Учебное пособие 800519

1.Тип проекта. Определяется по основной сфере деятельности, в которой применяется проект. Примеры: технический, экономический, организационный, социальный или смешанный проекты.

2.Масштаб проекта. Определяется по количеству участников, степени влияния на окружающий мир, размерам самого проекта. Примеры: мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты. Разделение условное, можно классифицировать более конкретно: международные, межгосударственные, национальные, межрегиональные, межотраслевые, корпоративные, отраслевые, ведомственные, проекты одного предприятия.

3.Класс проекта (по составу, структуре и предметной области): монопроект, мультипроект, мегапроект. Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба. Мультипроект – более сложный проект, состоящий из ряда монопроектов, требующий многопроектного управления. Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

4.Длительность проекта (по продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочные (больше 5-ти лет).

5.Сложность проекта (по степени сложности): простые, сложные, очень сложные.

6.Вид проекта (по характеру предметной области): инновационный, инвестиционный, научно-исследовательский, учебный, смешанный. К инвестиционным относят проекты, главной целью которых является создание основных фондов, требующих вложения капиталов. К инновационным относят проекты, направленные на введение и применение новых технологий, обеспечивающих развитие системы.

Данная классификация не является единой и полной, а представляет собой пример подобного составления.

В соответствии с классификацией и разделением проектов на виды можно выделить отдельные особенности и условия, позволяющие отличать проекты друг от друга.

Инвестиционные проекты. Проекты, для которых точно определенны и фиксированы: цель проекта, срок завершения и продолжительность, расходы на проект. Примеры инвестиционных проектов: строительство жилого дома, реконструкция предприятия. Для данных проектов цели – это жилая площадь, объем производства продукции. Требуемые ресурсы и фактическая продолжительность проекта будут зависеть от хода выполнения проекта.

Проекты исследования и развития. Такие проекты, как исследования в какой-либо научной области, разработка нового продукта или новой информационно-управляющей системы, характеризуются следующими особенностями: четко определена главная цель, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов; срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, их соблюдение желательно,

но они должны корректироваться в зависимости от полученных

11

промежуточных результатов и общего продвижения проекта; планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от действительного продвижения проекта; ограничения связаны с использованием имеющихся мощностей (оборудования и специалистов).

Экономические проекты. Примеры: введение новой системы налогов или приватизация предприятия. Особенности: цель проектов – улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их сложно оценить; главные цели намечаются, но корректируются по ходу выполнения проекта; то же происходит и с ресурсами и со сроком проекта. То есть экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Организационные проекты. Создание новой организации, проведение международного форума, реформирование предприятия – это экономические проекты, характеризующиеся следующим: цели заранее определены, но результаты проекта определить сложнее, т.к. они связаны с организационным улучшением системы. Продолжительность проекта задается предварительно, ресурсы предоставляются по мере возможности.

Социальные проекты. Реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений, эти проекты обладают следующими свойствами. Их цели только намечаются, а потом корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена. Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов; расходы зависят от бюджетных ассигнований, ресурсы выделяются по мере возможности. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Осуществление проекта происходит в окружении динамической внутренней и внешней среды, которая оказывает на него определенное воздействие. Важно учесть все возможное влияние на проект, так как в определенных условиях каждое из этих воздействий может оказать решающее воздействие на проект. Так как проект нельзя отделить от этих окружающих условий и их развития, то необходимо заранее учитывать их влияние и процесс их изменений.

Рассмотрим факторы окружения проекта на примере проекта развития продукта для предприятия, производящего некоторый вид продукции. Во время реализации проекта продолжается нормальный процесс функционирования предприятия, включающий в себя производство и сбыт продукции, управление производством. Само предприятие и есть непосредственное окружение проекта, а окружение предприятия есть дальнее окружение проекта.

Факторы, влияющие на проект (в нашем случае – на предприятие): руководство предприятия – определяет цель и главные требования к

проекту исходя из мнений экспертов и собственных требований к проекту. Руководство может настоять на определенной методике выполнения проекта,

12

корректировке цели по ходу выполнения, учитывать мнения специалистов и отделов, участвующих в проекте;

сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта, учитывая затраты на выпуск продукции, покрытия расходов на проект, ищет источники финансирования проекта;

сфера сбыта – предъявляет необходимые требования к проекту, связанные с последующим сбытом продукта. При этом изучается мнение покупателей, продукция конкурентов;

сфера изготовления – формирует условия, связанные с рынком средств производства, предъявляет требования к использованию определенных технологий и оборудования, условия на нагрузку производственных участков, учитывает возможности рынка средств производства;

сфера материального обеспечения – изучает рынок сырья и выдвигает требования к проекту, связанные с возможностью обеспечения сырьем, оборудованием и материалами по приемлемым ценам;

сфера инфраструктуры – связана с рынком услуг и сервиса, формирует требования к проекту относительно его обеспечения (например, требования к телекоммуникациям, информационному и другим видам инженерного обеспечения, к транспорту, связи, рекламе);

сфера очистки и утилизации отходов – учитывает требования, связанные с охраной окружающей среды, правильным использованием отходов производства.

Существуют и другие сферы влияния на проект со стороны различных отделов предприятия.

Сбор всех требований к проекту: обеспечение информацией о проекте всех его участников; определение возможности удовлетворения предъявляемых требований к проекту; сбор информации о требованиях к проекту и ее обработка; исследование динамики изменений в окружении проекта; формирование шкалы ценностей требований к проекту – все эти обязанности входят в сферу деятельности руководства проекта.

Факторы дальнего окружения проекта (окружение предприятия для нашего примера):

политические факторы: политическая стабильность; торговый баланс со странами-участниками; участие в военных союзах; поддержка проекта правительством; уровень преступности;

экономические факторы: структура национального хозяйства; виды ответственности и имущественные права; налоги и тарифы; состояние банковской системы; степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности; источники инвестиций и капитальных вложений; уровень цен; страховые гарантии; уровень инфляции и стабильность валюты; развитость рыночной инфраструктуры; состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, рабочей силы;

общественные факторы: условия и уровень жизни; трудовое

законодательство;	уровень	образования;	свобода	перемещений;
		13

здравоохранение и медицина; запрещение забастовок; общественные организации, пресса и телевидение; отношение местного населения к проекту;

законы и право: права человека; права предпринимательства; права собственности; законы о предоставлении гарантий и льгот;

наука и техника: уровень развития фундаментальных и прикладных наук; уровень промышленных и производственных технологий; уровень информационных технологий и компьютеризации; транспортные системы: связь, коммуникации; энергетические системы;

природные и экологические факторы: климатические условия:

температура, влажность, осадки, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, топография и ландшафт; природные ресурсы; расположение и связь с транспортными сетями; стандарты по качеству: воздуха, воды, почвы; санитарные требования к окружающей среде;

факторы инфраструктуры: средства связи, транспорта и коммуникации, перевозка грузов; информационные системы; энергоснабжение; коммунальные службы; сырье и услуги; материально-техническое снабжение; сеть сбыта; промышленная инфраструктура;

культура: уровень грамотности; культурные традиции; религия; культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт; уровень требований к качеству результатов и условий труда;

Существенное влияние на проект оказывает внутреннее окружение проекта. Для предприятия можно привести как пример следующие факторы:

команда проекта – является его исполнительным органом, от которого в большой степени зависит его успех;

стиль руководства проектом – определяет психологический климат в команде проекта, что влияет на работоспособность и творческую активность;

специфическая организация проекта – определяет взаимоотношения между участниками проекта, распределение обязанностей и прав, ответственности за исполнение проекта. Все это влияет на успех реализации проекта;

участники проекта – предъявляют свои требования к проекту в зависимости от их заинтересованности в нем, от целей, которые они хотят посредством его добиться; оказывают влияние на проект пропорционально степени их вовлечения и заинтересованности в нем;

экономические условия проекта – это его бюджет, смета, налоги, тарифы, риск, страхование, льготы и другие экономические факторы, которые действуют внутри проекта и определяют его основные стоимостные характеристики;

методы и средства коммуникации – от них зависит оперативность обмена информацией между участниками проекта, а также ее достоверность. Успех проекта во многом зависит от этого фактора;

социальные условия проекта – характеризуются: уровнем заработной платы участников, обеспечением стандартных условий жизни, предоставляемыми коммунальными услугами и социальными условиями, условиями труда и техники безопасности.

14

Следует перечислить и прочие факторы:

экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду;

уровень компьютеризации и информатизации проекта;

организация, система документации проекта;

технические условия: принятые условия технологии проекта,

оборудование.

Связи проекта с окружением весьма широки, их степень влияния на проект зависит от самого проекта. Чтобы определить их, можно обратиться к оценкам экспертов.

Состав участников проекта зависит от самого проекта (от его типа,

сложности, масштаба). От этих же условий зависят роли участников в проекте, их функции и ответственность. В ходе выполнения проекта состав участников может меняться, но функции по реализации проекта остаются постоянными. Можно перечислить следующих участников проекта.

Инициатору принадлежит главная идея проекта, предложения по его осуществлению.

Заказчик – главная сторона, именно он заинтересован в осуществлении проекта и достижении его результатов. Он определяет основные требования к проекту и его масштабы. Заказчик обеспечивает финансирование проекта (как за счет собственных средств, так и за счет привлечения инвестиций), заключает контракты с исполнителями проекта, несет ответственность за проект перед законом, управляет процессом реализации проекта.

Инвесторы – стороны, вкладывающие в проект инвестиции, их цель – максимизация прибыли от инвестиций за счет реализации проекта. Инвесторами могут быть банки, инвестиционные фонды. Инвесторы являются полноправными участниками проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком.

Руководитель проекта – юридическое лицо, имеющее полномочия по руководству проектом: организации всех работ, планированию, контролю работы других участников проекта. Состав функций руководителя определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта – специфическая структура, управляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Состав и функции команды проекта зависит от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Контрактор – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту на выполнение проекта. Цель контрактора – получение максимальной прибыли. В его функции входит заключение контракта с заказчиком или инвестором, обеспечение координации работ, принятие и оплата работ исполнителей.

15

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее для проекта проектно-изыскательные работы по контракту. Вступает в договорные отношения с контрактором или с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Поставщики осуществляют разные виды поставок на контрактной основе.

Лицензоры – организации, выдающие лицензии на право владения чемлибо или выполнение определенных работ.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы за счет налогов от участников проекта, выдвигающая требования (экологические, социальные, государственные), связанные с реализацией проекта.

Производитель конечной продукции проекта – осуществляет эксплуатацию основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие во всех фазах проекта, взаимодействует с основными участниками проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны, которые тоже могут быть отнесены к участникам проекта: конкуренты основных участников проекта; население и общественные группы, чьи интересы затрагивает осуществление проекта; спонсоры проекта; различные организации, вовлеченные в осуществление проекта.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки проекта необходимо определить:

1.Предметную область – цели, задачи, работы и основные результаты, масштабы, сложность, допустимые сроки;

2.Отношения собственности, вовлеченной в процесс реализации проекта;

3.Основные идеи реализации проекта;

4.Основные участники проекта;

5.Каковы мотивации участников проекта.

Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, мотивации, что позволяет принять обоснованные решения по реализации проекта.

Одним из основных понятий, связанных с проектом, является понятие цели и задач проекта. Цель – это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. Задача – желаемый

16

результат деятельности, достижимый за заданный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Для каждого проекта может быть поставлено множество целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Для того чтобы определить степень достижения этих целей, необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценить альтернативные решения по достижению целей проекта. Цели должны находиться в области допустимых решений проекта.

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру проекта, которая представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных его участков.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших в управлении, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности по управлению, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре фазы: концепция, разработка, реализация и завершение.

Начальная фаза проекта (разработка концепции) подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

17

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Фаза разработки проекта в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Фаза реализации проекта. После утверждения формального плана появляется задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. В управлении проектами всегда случаются отклонения между плановыми и фактическими показателями. Поэтому задачей команды проекта является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Фаза завершения проекта. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, необходимо выполнить ряд мероприятий, завершающих проект.

Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

18

1.2.Понятие управления проектом

История управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов можно видеть до сих пор (египетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о других можно узнать из истории (военные походы Чингисхана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции.

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути – МКП

(или СРМ – Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций.

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов

вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость

19

некоторых из них достигала 76 млн долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. Значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Введем определение управления проектом.

1.Управление проектом – это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством («Консалтинг ПРИМ»);

2.В своде знаний по управлению проектами PMI записано: «Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта»;

3.Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (Московское отделение PMI).

Все перечисленные признаки управления имеют силу для всех видов

проектов. Таким образом, управление проектами, по определению профессора Решке, – «прямая, межпрофессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач».

Проекты, как правило, тогда считаются успешными, когда удается достигнуть поставленных целей проектов при соблюдении установленных сроков и бюджета. Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:

недостаток ресурсов;

нереальные сроки;

ошибки формулирования целей;

несплоченность команды проекта;

недостаточно детальное планирование;

неэффективное взаимодействие внутри проекта;

20