книги / Маркетинг (кейсы, задачи, тесты)

канская компания Sandia Laboratories, Международный фонд Сороса и межправительственная организация «Международный центр науки и технологии». Программные продукты «НсйрОК» позволяют корпорациям автоматически преобразовывать данные в знания и доставлять эти знания клиентам (либо собственным сотрудникам) посредством систем персонализации. Эти процес­ сы построены на базе автоматической категоризации и структу­ рирования информации при помощи разработанной компанией технологии нейронных сетей. В данный момент линия продуктов «НейрОК» состоит из:

-Semantic Engine - платформы для системной интеграции;

-Semantic Explorer™ - инструмента управления знаниями;

-Proxima Daily™ - инструмента персонализации и фильт­ ровки информации.

Компания «НейрОК» была основан в августе 1998 года Ва­ димом Асадовым, бывшим генеральным директором торгово­ го дома «Транснефть» (брокерской организации при компании «Транснефть», которая монопольно эксплуатирует нефтепрово­ ды), и двумя выдающимися русскими учеными - Сергеем Шуй­ ским и Андреем Путилиным. Компания объявила о своих первых разработках осенью 1998 года. В 1999 году основной продукт «НейрОК» - Semantic Explorer - произвел фурор на конференции TREC, которая ежегодно проводится американским Националь­ ным институтом стандартов и технологий (NIST) и Агентством оборонных исследовательских проектов (DARPA) для выявле­ ния лучших продуктов в области управления знаниями и поиска информации.

Воктябре 1999 года к «НейрОК» присоединился Давид Чечелашвили, ранее возглавлявший отдел системной интеграции

вкомпании MicroAge. Чечелашвили разработал план экспансии компании на рынки США и Западной Европы, и уже в августе 2000 года «НейрОК» открыла офис в Арлингтоне, штат Вирги­ ния, а также заключила эксклюзивные договоры с рядом систем­ ных интеграторов из Германии, Австрии, Швейцарии и Велико­

британии. К концу 2000 года в активе «НейрОК» были контракты с семью корпоративными клиентами в Европе и первым клиен­ том в США.

До недавнего времени развитие рынка управления знаниями сдерживалось отсутствием технологических прорывов, высокими затратами и культурным сопротивлением. Однако за последние несколько лет на этом чрезвычайно перспективном рынке про­ изошли значительные позитивные перемены. С развитием техно­ логии, которая стала гораздо эффективнее применяться в корпо­ ративных сетях, рынок управления знаниями, скорее всего, будет быстро расти и в ближайшие несколько лет. В 1999 году общий размер рынка управления знаниями составил порядка $1,63 млрд, из которых примерно 70 % приходилось на долю рынка США. По оценкам ведущих маркетинговых исследовательских центров, рынок в 2003 году достиг отметки $10 млрд.

Компании, действующие на рынке управления знаниями, можно поделить на две категории - развивающиеся и сформи­ ровавшиеся фирмы. Подавляющее большинство компаний пред­ лагают только какую-то часть решения. И лишь очень немногие фирмы сумели продвинуться настолько, что могут предложить решение «под ключ». Такое решение должно содержать в себе четыре элемента: обработка информации и ее категоризация; воз­ можность получения результатов; проактивная доставка нужной информации нужным людям; компоненты самообучения.

«НейрОК» предлагает уникальное решение «под ключ», ко­ торое уже доступно в индустриальной версии. Решение «Ней­ рОК» имеет следующие преимущества по сравнению с «разви­ тыми» конкурентами: уникальный инструмент визуализации; простой и дружелюбный интерфейс; компоненты самообучения; языковая независимость; легкость и простота установки и под­ держки системы, встроенные механизмы таргетирования инфор­ мационных потоков (в том числе уникальный путь обеспечения конфиденциальности). Среди дополнительных преимуществ «НейрОК» - возможность проводить агрессивную ценовую по­ литику. Поскольку вся исследовательская деятельность компании

проходит на территории России, это дает «НейрОК» возможность предлагать свои продукты под лицензию за $30 000-50 000, тогда как сопоставимые приложения западных конкурентов стоят от $50 000 до $120 000.

Вопросы и задания

Представьте, что вы являетесь владельцем маленькой кон­ сультационной компании. Вице-президент компании «НейрОК» по маркетингу просит вашего содействия в разработке марке­ тинговой стратегии для проникновения на самый большой и са­ мый насыщенный рынок программного обеспечения в мире - ры­ нок США.

1.Сделайте SWOT-анализ для компании «НейрОК». Для оценки внутренних факторов используйте материал, изложенный

вданном кейсе. Оценивая внешние факторы, используйте в допол­ нение к этому материалу данные самостоятельного исследования рынка управления знаниями. (Вы можете найти дополнительную информацию на сайтах www.thestandard.com, www.intelligentkm. com, www.kmmagazine.com,www.peerprofits.com, www.kmworld. com и др.)

2.На каких целевых аудиториях, по вашему мнению, должна сфокусироваться компания «НейрОК»?

3.Обрисуйте кратко маркетинговую программу «НейрОК» для целевой аудитории (см. задание 2).

Кейс №3

МТС: ЛИДЕР МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ

Одним из крупнейших сотовых операторов на российском рынке является компания «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). МТС была создана в 1993 году несколькими российскими ком­ паниями, включая «Московскую городскую телефонную сеть» (МГТС), и двумя германскими фирмами - крупнейшим произ­ водителем оборудования связи Siemens AG и оператором связи DeTeMobil (подразделение Deutsche Telekom). МТС изначально задумывалась как компания-лидер московской сотовой связи. Она единственная в Москве получила тогда лицензию на предос­ тавление услуг мобильной связи в стандарте GSM, самом совре­ менном на тот момент и самом популярном в мире на сегодняш­ ний день, причем в России стандарт GSM получил федеральный статус. Еще одним преимуществом компании стало наличие у нес сильного иностранного партера - Deutsche Telekom. Благодаря связям с правительством Москвы и МГТС «Мобильным Теле­ Системам» легко доставались льготные условия подключения. Плата за переключение звонка на городскую или международную сеть - одна из основных статей расходов сотовых операторов.

В начале деятельности компания использовала свои пре­ имущества не в полную меру. Костяк ее руководства составля­ ли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Глав­ ным для них было построить хорошую сеть, а абонент, по мысли руководителей МТС, должен был прибежать сам. Маркетинговая слабость компании ощущалась во всем - от названия МТС, ко­ торое у постсоветских обывателей ассоциировалась с машин­ но-тракторной станцией, до организации работы абонентской службы. Поначалу на каждого звонящего за справкой отводилось определенное время, и девушка-оператор по его истечении по­ просту отключала абонента. Весьма скромно выглядели и финан­ совые результаты компании. К концу 1997 года МТС контроли­

ровала всего 27 % рынка Москвы. Надежды на то, что монополия на GSM обеспечит компании безбедное существование и без ис­ пользования маркетинга, рухнули.

МТС развернула борьбу за клиентов. Пока ближайший конку­ рент - компания «Вымпелком» - разворачивала свою GSM-сеть, МТС отобрала у нее самых обеспеченных клиентов - бизнес-або­ нентов. Сегодня МТС обслуживает более двух третей всех биз­ нес-пользователей московского рынка. Их потребность в интен­ сивных коммуникациях и, соответственно, расходование больших средств обеспечивают МТС высокий уровень дохода на абонента в месяц (один из самых важных показателей для сотовых ком­ паний). По итогам 1999 года, у МТС он равнялся $124 в месяц, а у «Вымпелкома» - на $21 меньше; в первом квартале 2000 года этот показатель составил у МТС $84, а у «Вымпелкома» - $43. В сентябре 1998 года МТС первой ввела тарифный план, рассчи­ танный на среднеобеспеченного клиента: за $20 в месяц абонент мог говорить по сотовому телефону 40 минут. Однако, сделав первый шаг «в народ», МТС на том и остановилась. Вперед опять вырвался «Вымпелком»: весной 1999 года компания начала вне­ дрять карточки с предоплатой «Би Пшос», а осенью - дотировать телефоны, доведя порог вступления в ряды сотовых абонентов до $49. МТС, хоть и снижала цены, на дотацию «трубок» не по­ шла. В итоге «Вымпелком» по итогам 1999 года имел 350 тыс. абонентов и контролировал 46% московского сотового рынка, а МТС ограничилась 300 тыс. абонентов и 40% рынка. Зато фи­ нансовые результаты оказались в пользу МТС. Чистая прибыль компании достигла $85 млн, в то время как «Вымпелком» понес убытки в размере $40 млн.

Количество пользователей сотовой связи в России растет вы­ сокими темпами. Если в начале 2000 года российские операторы обслуживали 1,3 млн клиентов, то уже к осени 2000 года в стране насчитывалось 2,3 млн абонентов мобильной связи. Подавляю­ щее большинство из них - около 1,5 млн человек - сосредоточены в Москве. Однако и во многих других регионах России сотовый телефон уже утратил элитарный статус и медленно, но верно пре­

вращается в обыденный атрибут более или менее обеспеченно­ го человека. Стремительный рост абонентской базы в 2000 году объясняется тем, что сотовые компании сделали упор на массо­ вого потребителя. По мнению экспертов, все эти процессы уже к концу 2001 года должны были привести к почти двукратному росту армии «мобилизованных» граждан - до 4,2 млн человек.

Сокращение покупательной способности населения после ав­ густовского кризиса 1998 года заставило компании снижать цены на мобильную связь. Между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.

Среди основных конкурентов МТС - компании «Вымпелком» (работает под торговой маркой «Билайн») и «Московская сотовая связь» (МСС). Качество связи в аналоговом стандарте было хуже, а главное - ни один из конкурентов МТС не мог предоставить сво­ им клиентам услуги роуминга с Европой. Однако МСС с самого начала следовала в своей рыночной стратегии советам американ­ ских учредителей; «вымпелкомовцы» же вообще были настолько агрессивны в рекламной и маркетинговой политике, что снискали себе славу российских маркетинговых гуру - их методам стреми­ тельного завоевания рынка пытались подражать другие компании из самых разных отраслей. В 1998 году «Вымпелком» запустил в коммерческую эксплуатацию свою сеть GSM и начал усиленно

ееразвивать.

Всередине мая 2000 года лицензионная комиссия Минсвязи решила выдать третью лицензию на предоставление услуг мо­ бильной связи в стандарте GSM в Москве и Московской облас­ ти совместному предприятию финской Sonera и «Центрального телеграфа» - компании Sonic Duo. А в июне частоты для раз­ вертывания опытной сети GSM в Москве получила компания «Московская сотовая связь». Экспансия GSM ощутимо заметна

ив регионах. Аналоговые стандарты NMT и DAMPS, с которых, собственно, и начиналась мобильная связь в России, постепенно перешли в разряд устаревающих. Если в начале 2000 года стан­ дартом GSM пользовались 52% всех российских абонентов сото­

вой связи, а стандартами DAMPS и NMT - соответственно 30% и 18 % клиентов, то уже к лету доля GSM возросла до 59 %.

Важным событием для московских компаний сотовой связи может стать ожидаемое введение повременной оплаты на пользо­ вание обычными телефонными сетями. В этом случае россиянам будет легче преодолеть психологический барьер по оплате сото­ вых телефонов.

Выбор целевой группы клиентов является важной пробле­ мой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практически одинаково, действуют они в ос­ новном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за по­ тенциальных клиентов не только не ослабевают, но разгораются со все большей силой. Компании предлагают дешевые тариф­ ные планы специально для студентов - «Молодежный» (МТС), «Серебряный» или «Би Плюс» («Вымпелком»). Клиентам, кото­ рые считают эфирное время не минутами, а часами, предлага­ ются тарифы, включающие множество дополнительных услуг. Деловые люди хотят использовать «мобильник» одновременно как телефон, факс, автоответчик. Их привлекает возможность фильтровать звонки и разговаривать сразу с несколькими або­ нентами.

Следующая проблема - выход на региональные рынки. Ком­ пании необходимо решить, на какие рынки выходить и как их ос­ ваивать - самостоятельно или в контакте с конкурентами. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке.

Решение всех этих проблем связано с выбором направлений

иобъемов инвестирования: в развитие инфраструктуры в Москве

иобласти, в развитие бизнеса в регионах, в развитие новых услуг, в том числе и мобильного Интернета.

УМТС есть реальный шанс стать лидером рынка. Но может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конку­ рентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.

Вопросы и задания

1. Проведите анализ внешней среды для МТС. Каким обра­ зом может сказаться на ее деятельности каждый из пяти факторов внешней среды (социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)?

2.Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, воз­ можности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представ­ ления о тенденциях внешней среды.

3.Предложите основные направления маркетинговой поли­ тики для МТС - лидера рынка мобильной связи: целевой рынок, элементы комплекса маркетинга.

Кейс №4

ENERGY PERFORMANCE SYSTEMS: ПАНАЦЕЯ ОТ ГЛОБАЛЬНОГО ПОТЕПЛЕНИЯ?

«Выработка дешевой, экологически чистой электроэнергии - проблема глобального масштаба, - говорит Дэвид Остли. - Реше­ ние этой задачи позволит обеспечить достойным уровнем жизни население всего мира». Он знает, как разрешить эту проблему. «Для этого всего лишь необходимо, чтобы хотя бы одна энергети­ ческая компания согласилась испытать нашу технологию. И тогда изобретенная нами технология Whole Tree Energy™ сама все ска­ жет за себя», - утверждает Дэвид Остли, президент компании Energy Performance Systems, Inc. (EPS).

Остли основал EPS в 1988 году, поставив перед собой зада­ чу получить дешевую, экологически безопасную электроэнергию при помощи технологии, которая включает в себя выращивание деревьев с твердой древесиной с их последующим спиливанием, транспортировкой, сушкой и сжиганием целых деревьев (стволы вместе с ветвями и сучьями) либо на переоснащенных тепловых электростанциях, работающих на угле и мазуте, либо на специ­ ально построенных электростанциях нового типа.

Дэвид Остли выделяет три фактора, которые придают уни­ кальность технологии Whole Tree Energy™ (WTE), созданной

изапатентованной компанией EPS:

1.Использование целых деревьев с твердой древесиной. Это экономит огромное количество времени и энергии по сравнению с привычной технологией выработки электроэнергии путем сжи­ гания древесной щепы. Под твердой древесиной в данном слу­ чае понимаются деревья практически всех пород, кроме хвойных (плавным образом широколиственные - тополь, осина, береза, клен).

2.Сушка целых деревьев. Влажность древесины является главной причиной ее неполного сгорания, что, во-первых, умень­ шает количество выделяемой при горении энергии, а во-вторых,

приводит к выбросу в атмосферу вредных газообразных отходов, вызывающих кислотные дожди. Технология WTE™ позволяет удалить из древесины перед ее сжиганием более 70 % влаги - при­ чем для сушки древесины используется тепло, вырабатываемое в процессе горения предыдущей партии деревьев.

3. Трехступенчатый процесс горения. Деревья проходят в печи через три стадии горения: а) в виде штабеля из четырех­ метровых стволов - на среднем уровне печи; б) в виде древесного угля - на нижнем уровне печи, куда головешки падают со сред­ него уровня; в) в виде летучих газов - на верхнем уровне печи, причем эти газы сгорают полностью (подобно природному газу).

Результат - чрезвычайно эффективный процесс горения, от­ личающийся исключительной экологичностью.

EPS обладает патентами на разработанную ею технологию WTE™ в США, Канаде, Японии и в странах Европы. Технология WTE™ прошла четыре успешных испытания, которые подтвер­ дили ее пригодность для выработки электроэнергии в промыш­ ленных масштабах. Задача компании EPS - коммерческое внедре­ ние технологии WTE™.

При оценке технологии WTE™ неизбежно возникает необхо­ димость рассмотреть три важные проблемы: 1) защита окружаю­ щей среды от загрязнения; 2) экономическое развитие и рабочие места; 3) привлекательность технологии для потенциальных по­ купателей. Работающие на угле теплоэлектростанции, составляю­ щие основу современной энергетики, выбрасывают в атмосферу большое количество вредных веществ, что ведет к загрязнению воздуха, способствует возникновению кислотных дождей и гло­ бальному потеплению климата. Кроме того, в результате работы таких электростанций образуется много экологически опасной золы. Результаты испытаний WTE™ показывают, что электро­ станции, применяющие эту технологию, загрязняют окружаю­ щую среду гораздо меньше, чем сопоставимые по мощности теп­ ловые электростанции. В частности, сравнение электростанции, применяющей новые технологии, с теплоэлектростанцией, рабо­ тающей на угле, выявило: