книги / Основы функционального и антикризисного менеджмента
..pdfоперативное управление, меньшие накладные расхо ды, сплоченный коллектив и т.д.).
Резкое увеличение многообразия товаров и услуг уже не позволяет фирмам специализироваться по про дуктовому признаку. Каждая из них, часто на одной технологической линии вынуждена производить раз нообразный ассортимент, причем небольшими серия ми. Это еще более повышает роль ассоциаций в мак роэкономическом регулировании целых сфер хозяйст венной деятельности, межотраслевых комплексов и т.д. Опираясь на ассоциации, советуясь с ними и оказывая им всемерное содействие государство может обеспе чить планомерное развитие экономики.
7. Знания, навыки и поведение работников нын определяют конкурентоспособность фирмы. Она ста новится не только производственно-коммерческим, но и ОБУЧАЮЩИМ КОМПЛЕКСОМ.1Возрастает роль «золотых воротничков» - рабочих-техников, владею щих универсальными основами математики, информа тики, естественных и технических наук. Обучение кад ров с отрывом и без отрыва от производства (професси ональные колледжи, курсы для получения сертифика та, дистанционное обучение, тренинг и т.д.) становится самой эффективной формой инвестиций. В США, Японии, Южной Корее в конце XX века более 80% ра бочих имеет полное среднее, а половина - среднее тех ническое образование.
1 Pedler М., Burgoyne J., Boydell Т. The Learning Company: the Strategy for sustainable development. 2 ed. New York, 1997; Kirk K., Kirk L., Newstrom S. Training Games for the learning organisation. Organisational behavior, human behavior of work. 10 ed., New York, 1997.
н а
Менеджер отличался от исполнителя прежде все го тем, что располагал неизвестной тому информаци ей. Беспроводные технологии передачи данных, порта тивные компьютеры и программные средства позволя ют каждому сотруднику передавать и получать нужную ему информацию независимо от местонахождения. Лич ный контакт с покупателем заменяется видеокоммуни кацией, логистические системы позволяют в каждый момент знать, где находится груз и т.д. Это позволяет постоянно уточнять производственные планы и графи ки, получая информацию немедленно, а не за прошлый, отчетный период. Революция состоит в том, что все со трудники фирмы становятся менеджерами в сфере сво их полномочий, а многие местные конторы и другие уп равленческие учреждения становятся ненужными.
8. Новая КАДРОВАЯ СТРУКТУРА фирмы проводящей реинжиниринг по мнению М.Хаммера и Дж.Чампи включает: 1)лидера - руководителя,санкци онирующего и мотивирующего преобразования; 2) ме неджера («царя»), отвечающего за разработку методов
иинструментов реинжиниринга для фирмы в целом;
3)руководящий комитет из высших менеджеров, разра батывающий общую стратегию и контролирующих ее реализацию; 4) менеджеров, ответственных за конкрет ные бизнес-процессы; 5) команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преоб разование.
Развитие контрактного права и этики бизнеса по зволяет организовать устойчивую кооперацию фирм, не связанных отношениями собственности. Так, япон ская корпорация «Тойота» (третья в мире после «Дженерал Моторе» и «Форд» по выпуску автомобилей) получает узлы, детали и услуги от 175 компаний. Лишь
немногие из них - дочерние фирмы, в большинстве из них вклад «Тойоты» в уставный капитал составляет всего несколько процентов, а в 40 - вообще отсутству ет. Тем не менее все они получают от «Тойоты» льгот ные кредиты для закупки оборудования, новые техно логии, туда командируются специалисты по реструк туризации и обучению менеджеров.
Реинжиниринг предполагает сокращение цикла стратегического планирования (с 5-10 до 2 лет) и его ориентацию на быстрое обновление продукции. Преж ние стратегии предполагали стабильные технологии и цены. Так, компьютерные корпорации США открыва ли свои торговые представительства в каждом регионе (Multinational Distribution), японские-торговые дома, представлявшие интересы нескольких компаний (Global Export Approach), европейские - вступали в союз с мес тными фирмами, превращая их в своих эксклюзивных дилеров (Multilocal). В конце 90-х гг. получила распро странение новая бизнес-модель, основанная на идеях логистики. Одни бизнес-единицы (серверы) специали зировались на производстве комплектующих, а другие - (клиенты) - на сборке конечной продукции, имеющей одно мировое имя для нужд конкретного региона (Glo bal Brand-Local Touch). При этом единая корпоратив ная сеть позволяет каждому клиенту обращаться к лю бому серверу. Тяжелые и объемные компоненты произ водятся в странах с дешевыми материалами и достав ляются на сборку морем, а трудоемкие - в регионах с дешевой и квалифицированной рабочей силой и транс портируются по воздуху.
Особое внимание в последние годы уделяется стимулированию высших менеджеров. При прежней системе (оклад + премия в зависимости от прибыли)
они заинтересованы в стабильном бизнесе и снижении рисков и потому неохотно идут на коренное обновле ние продукции и технологии, требующее больших зай мов. Продажа менеджерам небольшого количества ак ций также ориентирует их на дивиденды, а не на повы шение цены фирмы, необходимое ее собственникам. В 90-х гт. они полностью уволили консервативное ру ководство «Ай Би Эм», «Кодак» и ряда других круп нейших корпораций, проигравших в конкуренции более динамичным фирмам. В 90-х гг. ряд АО, основ ным источником капиталов которых является фондо вый рынок, наделяет высших менеджеров опциона ми на покупку акций в будущем (в отраслях с длитель ным циклом - через 3-5 лет). Цена акций определяется на основе теории оценки стоимости компании с уче том прогнозируемых рисков. В этом случае менеджер заинтересован в долгосрочном росте курса акций и цены фирмы.
Внешние условия реструктуризации российских фирм
Реструктуризация в условиях нестабильной эко номики России и других стран СНГ имеет целью пре вращение предприятий, которые выступали лишь как производственные и социальные ячейки народного хозяйства, в фирмы - основное звено рыночной эко номики. Однако при этом необходимо учесть весьма отличные от других стран внешние условия.
Экономические реформы в России в конце 90-х гг. вступили в свой третий этап. На первом этапе в 1991-1994 гг. проводилось «разбрасывание камней» -
слом прежнего хозяйственного механизма. Он включал: 1)либерализацию цен (в итоге по ряду товаров они пре высили мировой уровень, причем за счет НДС и «ус луг посредников», а не оплаты труда производите лей); 2) ликвидации монополии внешней торговли (ре зультатом стал массовый вывоз стратегических ре сурсов по демпинговым ценам и укрытие выручки за рубежом); 3) ускоренную приватизацию государствен ного имущества по балансовой стоимости 1992 г., т.е. без учета громадного скачка инфляции, а главноедо принятия гражданского, торгового и налогового кодекса, соответствующего новым условиям (вауче ризация оказалась лишь этапом на пути перехода го сударственного имущества к анонимным холдингам, не умеющим и не желавшим развивать производство, но развязавшим кровавую войну за передел собствен ности); 4) ликвидацию госмонополий на производство и продажу алкоголя и табака (результат - кризис не платежей из-за дефицита бюджета); 5) разрыв прежних хозяйственных и социальных связей со странами СНГ под предлогом «экономии» на трансфертах (при сохра нении нынешних тенденций в начале следующего века Россия будет граничить на юге с богатыми нефтью и газом странами, ориентированными на Турцию, Ки тай и страны Запада).
После периода разброда и шатаний (1994-1998 гг.), когда макроэкономическая политика была крайне не внятной и противоречивой, наступило время собира ния камней, хотя бы наиболее острых и неудобных. На смену неолиберальным упованиям на «невидимую руку рынка» приходит институционалистская политика госу дарственного регулирования естественных монополий, банково-финансовой сферы, реструктуризации фирм на
основе изменения их производственной и организаци онной структуры, освоение современного менеджмен та. Новый этап реформ, начавшийся в 1998 г., призван преодолеть инвестиционный и структурный кризис на основе государственной поддержки отечественного производства.
Экономика Советской России представляла со бой неэффективный, но единый и управляемый ком плекс. В 90-х гг. экономика разделилась на три слабо связанных блока с различными закономерностями и проблемами. Это было обусловлено отсутствием целе направленных программ перехода к социально ориен тированной рыночной экономике как это было сдела но после войны в тоталитарных (ФРГ, Япония, Испа ния) и многих бывших колониальных странах (Южная Корея, Малайзия и др.).
Первый блок представлен АО топливно-энерге тического, химико-металлургического, лесного ком плекса, а также некоторых машиностроительных от раслей (авиационная, ракетно-космическая, атомная, судостроение, турбостроительная), которые сумели найти свою нишу на зарубежном рынке. Речь идет о бывших государственных предприятиях (в ряде АО государство сохранило контрольный или блокирую щий пакет акций), возглавляемых прежними директо рами или выходцами из партийно-хозяйственной но менклатуры, часто не владеющими современным ме неджментом. Конкурентные преимущества фирм этого блока связаны с уникальными природными ресурсами (крупнейшие в мире запасы газа, платины, палладия, леса и т.д.), низкой (даже с учетом производительнос ти) оплатой труда, отсутствием жестких экологических ограничений, поощряемым государством снижением
курса национальной валюты. Однако эти преимуще ства все чаще перекрываются высокими ценами на энергию, затратами на социальную инфраструктуру (Норильский комбинат, например, вынужден содер жать большой заполярный город), транспорт (в свя зи с удаленностью от незамерзающих портов и тран зитом через другие страны).
Первый блок производит конкурентоспособные товары, продаваемые за «живые» деньги. Однако и его нельзя считать подлинно рыночным, поскольку доходы менеджеров связаны в первую очередь не с новыми технологиями и снижением затрат, а с моно польными ценами на внутреннем рынке, льготными условиями траста (распоряжения государственной соб ственностью), налогообложения и финансирования (бюджетные дотации и гарантии по коммерческим кре дитам, толлинг и т.д.) благодаря личным связям в орга нах власти. Кроме того этот блок все более отрывается от национальной экономики, поскольку зарубежные ТНК монополизируют рынки сбыта (алюминий, цвет ные металлы), технологии (нефтедобыча, целлюлоз но-бумажная промышленность), поставки наукоемко го оборудования (судостроение, авиационная электро ника и моторы), получают контрольные пакеты акций, оплачивают директоров через зарубежные банковские счета.
Второй блок представлен бывшими государст венными предприятиями, неконкурентоспособными на мировом рынке, получающими за свой товар денеж ные суррогаты (бартер, необеспеченные векселя и т.д.) и видимо поэтому не имевшими реальной поддержки в органах власти. Некоторые фирмы, переориентировав шись на импортное сырье, технологии, оборудование
и дизайн, находят свою нишу на внутреннем рынке, благодаря более низким ценам (пищевая, особенно мясо-молочная, мукомольно-крупяная, кондитерская промышленность, стройматериалы, фармация, пар фюмерия, автозаводы). Сюда стремится иностранный капитал.
В псевдорыночной экономике фирма может ус пешно хозяйствовать лишь нарушая традиционные правила бизнеса. Так, Новолипецкий металлургичес кий комбинат производил 15%-российской стали, причем 3/4 экспортировал. АО имел годовой доход 2 млрд, дол., вовремя платил налоги и заработную плату, участвовал в управлении Липецким трактор ным и другими крупными заводами, финансировал ряд социальных программ региона. Однако при этом основные денежные потоки проходили через ино странную фирму, владевшую 37% акций и монопо лизировавшую поставки и сбыт продукции. Вопреки закону АО отказывалось от внешнего аудита и пре доставления мест в Совете директоров нежелательным инвесторам, хотя они располагали половиной акций. Несмотря на снижение себестоимости отчетный уро вень рентабельности снизился за год с 40 до 5%. Не формальные связи в местных и федеральных органах власти широко использовались в финансовом менедж менте.
Наиболее трагична судьба отраслей высокой технологии, определяющих перспективы СНГ в XXI веке. Они лишились внутреннего и не были допуще ны на мировой рынок, где зарубежные ТНК имеют избыточные мощности, а их продукция вполне транс портабельна. На грани исчезновения находятся мно гие электронные, оптические, приборные производ
ства, заводы бытовой техники - от телевизоров до стиральных машин и пылесосов, крупные универма ги. Многие директора предпочли верный доход от сдачи основных фондов в аренду и распродажи пре жних государственных запасов стратегических мате риалов кропотливой работе по изучению спроса, на лаживанию новых связей, смене технологий и т.д.
Легкая промышленность России, Украины и Бе ларуси упустила исторический шанс создать реальные объединения с прежними поставщиками сырья в юж ных республиках, чтобы совместно противостоять эк спансии турецкого, китайского и другого ширпотре ба. Нередко хлопок, полученный из этих республик с выгодой перепродавался за рубеж, а собственные рабочие оставлялись без зарплаты. Швейные фабри ки Москвы, Петербурга и некоторых других городов подали пример рыночного менеджмента, сохранив свою самостоятельность. Невзирая на многие пред ложения, они освоили выпуск одежды по зарубежным заказам и моделям, обновив таким образом свое обо рудование и технологию. По такому пути пошли и некоторые текстильные фабрики. Однако многие по сути дела обанкротившиеся фабрики, заводы и универ маги старого образца продолжают паразитировать на теле новых коммерческих структур, не имеющих сво их зданий.
Эти структуры формируют третий, рыночный блок экономики, включающий фирмы, изначально созданные на базе частной собственности. Они облада ют рядом особенностей. Во-первых, их учредителями и директорами стали новые люди, как правило, пред ставители интеллигенции (научные работники, пре подаватели, инженеры, студенты), которые не имели
опыта работы с персоналом, банками, финансовыми органами и т.д., но зато были свободны в выборе кон тактов и сферы бизнеса. Во-вторых, они выступали в качестве предпринимателей, т.е. хозяйствующих субъ ектов, соединяющих функции собственника и менед жера, причем чаще всего не связанных с управлени ем государственным имуществом. В-третьих, эти фир мы создавались в основном в неструктурированных и ненасыщенных секторах рынка, где конкуренция практически отсутствовала. К ним относятся финан сы (коммерческие ссуды, ценные бумаги), учредитель ство (создание и продажа новых фирм, финансовые слияния), торговля, включая дилерские, консигнаторские (складские) и дистрибьюторские (распредели тельные) функции, рыночная инфраструктура (сото вая связь, консультации, программное обеспечение).
Как показывают опросы, проведенные исследова тельско-консультационной фирмой «Альт» и другими организациями можно выделить три этапа развития ме неджмента в этом блоке. На первом, поисковом этапе весьма высокая (сотни процентов годовых) прибыль достигалась путем поиска и формирования новых, не связанных друг с другом бизнесов («тем») на ненасы щенном, неконкурентном и нерегулируемом по сути «диком» рынке. Состояния здесь создавались за счет умения чувствовать конъюнктуру, вовремя начать и вовремя оставить дело, ориентированное на «быст рые деньги» периода высокой инфляции. Многие, нажившись на развале налаженной годами системы снабжения и сбыта, уехали за рубеж или стали поли тиками.
На втором, холдинговом этапе, когда рынок на сытился, возросла конкуренция импорта, сократил-
ШШШШШШШШШШШШЯЖ 182 шшшшяяяшшшшшшяш