4559
.pdf
61
5. Стратегическая карта ФТД
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прибыльный рост |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Стратегия Роста |
|
|
|
|
|
|
Стратегия эффективности |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Привлечение но- |
|
|
|
|
Развитие теку- |
|
|
|
|
|
|
Сокращение |
|
Управление де- |
||||||||||||
|
|
|
вых целевых по- |
|
|
|
|
|
щих целевых |
|
|
|
|
|
|
затрат на логи- |
|
биторской за- |
|||||||||||
|
|
|
требителей |
|
|
|
|
|
клиентов |
|
|
|
|
|
|
стику |
|
|
|
|
долженностью |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
Предложение потребительной ценности |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
Взаимоотношения |
|
|
|
Характеристики продукта (услуги) |
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
Партнерство |
|
Обслуживание |
|
|
Качество |
|
|
|
Наличие |
|
|
Сбалансированные цены |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цель : лояльность целевых клиентов |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
Управление |
|
|
|
|
|
Операционный |
|
|
|
Инновацион- |
|
GR |
||||||||||||||
|
|
|
потребителями |
|
|
менеджмент |
|
|
|
ные процессы |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
1. |
Изучение рынка |
|
|
|
|
|
1. Планирование |
|
1. Определение воз- |
|
1. Мониторинг |
|||||||||||||||||
|
2. |
Ценообразование |
|
|
2. Поставки |
|
|
|
можностей новых |
|
|
|
2. Аналитика |
||||||||||||||||
|
3. |
Привлечение новых |
|
|
3. Хранение и пере- |
|
услуг |
|
|
|
3. Внутренняя ком- |
||||||||||||||||||
|
клиентов |
|
|
|
|
|
валка |
|
|
|
2. Разработка и про- |
|
муникация в компа- |
||||||||||||||||
|
4. |
Управление отноше- |
|
|
4. Доставка |
|
|
|
движение новых |
|
|
|
нии |
||||||||||||||||
|
ниями с текущими кли- |
|
|
|
|
|
|
|
|
услуг |
|
|
|
4. Взаимодействие с |
|||||||||||||||
|
ентами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
органами власти |
|||||||
|
5. |
Обслуживание |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
6. |
Управление ДтЗ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Персонал |
|
Технологии |
|
Организация |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Сбалансированная система показателей и стратегические инициативы на примере показателей клиентской составляющей
62
Стратегические инициативы – мероприятия, с помощью которых будут выполнены поставленные задачи и достигнуты намеченные цели. На основании стратегических инициатив формируется план мероприятий.
Задача |
Показатель |
Теку- |
Целе- |
Инициативы |
Бюд- |
|||||
|
|
|
|
|
|
щее |
вое |
|
|
жет |
|
|
|
|
|
|
значе- |
значе- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ние |
ние |
|
|
|
Увеличить долю |
Доля |
целевого |
|
|
|
|
|
|||
в целевом рын- |
потребительско- |
60 |
80 |
|
|
|
||||
ке |
|
го рынка, % |
|
|
|
|
|
|
||
Увеличить долю |
Доля |
в |
бизнесе |
|
|
Построение |
|
|||
в бизнесе |
кли- |
текущих |
целе- |
|
|
партнерских |
|
|||
ентов |
|
вых клиентов, % |
50 |
70 |
взаимоотноше- |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
ний (win/win) |
|
|
Увеличить долю |
Доля |
|
продаж |
|
|
Активные, |
|
|||
продаж |
целе- |
целевым |
клиен- |
65 |
80 |
прямые |
прода- |
|
||
вым клиентам |
там |
в |
общих |
|
|
жи |
|
|
||
|
|
продажах ФТД, |
|
|
|
|
|
|||
|
|
% |
|
|
|
|
|
|
|
|
Сохранять |
и |
Сохранение |
це- |
70 |
90 |
Управление |
|
|||
развивать |
целе- |
левой |
|
клиент- |
|
|
потребителями |
|
||
вую клиентскую |
ской базы, % |
|
|
|
(account |
man- |
|
|||
базу |
|
Расширение |
це- |
- |
30 |
agement) |
|
|
||
|
|
левой |
|
клиент- |
|
|
|
|
|
|
|
|
ской базы, шт. |
|
|
|
|
|
|||
Повышать |
удо- |
Удовлетворен- |
|
|
Регулярное ан- |
|
||||
влетворенность |
ность |
клиентов, |
3,5 |
4,5 |
кетирование |
|
||||
целевых клиен- |
баллы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
тов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 «ВЫРАБОТКА КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК ПРЕДПРИЯТИЯ»
Данная игра позволит предприятию успешно реализовать выбранную им стратегию развития. Основой игры является управление, основное на 4 факторах и сравнение этих факторов по различным предприятиям.
Содержание теории игры:
Необходимость использования карты балльных оценок (обоснование необходимости)
Что такое карта балльных оценок?
Способ составления карты балльных оценок Эффект от использования карты балльных оценок
63
Примеры использования карты балльных оценок
Дилемма, стоящая перед менеджерами: трудность реализации
Несмотря на то, что разработка и реализация стратегии развития
выбранной стратегии
предприятия является одной из наиболее важных задач, стоящих перед руководством любой компании, менеджерам компаний редко удается успешно реализовать выбранную компанией стратегию.
Крайне низкий процент успешной реализации предприятиями выбранной стратегии
«Процент успешной реализации предприятиями выбранной ими стратегии составляет меньше 10 %.» из журнала
«Fortune»
«67 % всех управленческих реформ не приносят ощутимых результатов». Компания «СSC Index»
Реализация выбранной стратегии – самая важная задача любого предприятия
«Наиболее важным как сегодня, так и в ближайшие 5 лет, является реализация предприятием выбранной им стратегии.» из журнала «Business Week», март 1996 г.
Вопрос: что такое стратегия?
Определение международных стандартов: Япония:
Российская Федерация:
4 основных фактора, препятствующие успешной реализации выбранной стратегии
Ниже представлены 4 основные причины (фактора), почему предприятие часто не может до конца реализовать выбранную им стратегию.
64
СТРАТЕГИЯ
1. Фактор, связанный с пониманием общей идеи выбранной стратегии
Недостаточное понимание общей идеи выбранной стратегии людьми (работниками), ответственными за её непосредственную реализацию.
2. Человеческий фактор
Выбранная предприятием стратегия не учитывает личные цели работников, не создает должных стимулов, а также не предоставляет работникам возможность развивать свой потенциал.
3. Фактор, связанный с особенностями управления предприятием
Руководство предприятия уделяет основное внимание планированию и организации хозяйственной деятельности и недостаточно занимается разработкой стратегии развития компании.
4. Фактор, связанный с особенностями введения хозяйственной деятель-
Существующая на японских предприятиях треугольная структура
ности
Процесс планирования финансовой деятельности предприятия не связан с процессом разработки стратегии развития компании.
управления, которая была эффективной вплоть до настоящего времени, сегодня перестала в полной мере выполнять свои функции.
Период высоких темпов экономического роста
Руководство
предприятия
|
Треугольная структура, |
||
|
в основе которой лежат |
||
|
|
доверительные |
|
|
|
отношения |
|
Производствен- |
|
|
Менеджеры, от- |
ные подразде- |
|
|
ветственные за |
|
|
||
ления |
|
|
разработку стра- |
|
|
|
тегии |
65
|
Настоящий период |
|
||
Производственные подразделения |
Руководство |
Менеджеры, |
||
недостаточно оперативно |
|
предприятия |
ответственные за |
|
выполняют указания |
|
|
|
разработку страте- |
гии, |
|
|
|
|
руководства |
|
|
|
работают неэффек- |
тивно. |
|
|
|
|
Что думает руководство |
× |
Взаимное |
× |
Что думает руководство |
предприятия? |
|
недоверие |
|
предприятия? |
Производственные |
|
|
|
Менеджеры, ответ- |
подразделения |
|
|
|
|
|
|
|
ственные за разра- |
|
× |
|
|
|
|
|
|
|
|
ботку стратегии |
Менеджеры, ответственные за разработку |
Производственные стратегии, |
|||
недостаточно хорошо знают |
|
|
думают только о себе. |
|
производство. |
|
|
|
|
Вопрос: какова ситуация на российских предприятиях?
Механизмы, создание которых необходимо для успешной реализации предприятием выбранной им стратегии
Создание нижеперечисленных механизмов является необходимым для нейтрализации факторов, препятствующих реализации выбранной предприятием стратегии.
Механизм, позволяющий четко определить основную идею стратегии, выбранной руководством предприятия, и представить данную стратегию в виде реального плана конкретных действий.
Механизм, позволяющий донести содержание плана конкретных действий до всех структурных подразделений предприятия.
Механизм, позволяющий увязать интересы клиентов (потребителей) с повседневной хозяйственной деятельностью предприятия.
Механизм, позволяющий увязать цели предприятия с оценкой личного вклада каждого работника.
Механизм, позволяющий оценить не столько эффективность работы отдельных структурных подразделений, сколько эффективность хозяйственной деятельности предприятия в целом.
66
Механизм, позволяющий четко определить основные направления деятельности на только производственных, но и прочих структурных подразделений предприятия, исходя из общей стратегии развития компании.
Механизм, позволяющий оценить эффективность работы группы предприятий, используя единые критерии оценки.
Механизм, позволяющий руководству предприятия подробно информировать производственные подразделения о результатах реализации стратегии, а также стимулирующий активное участие последних в данном процессе.
КАРТА БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК И МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ
Что такое карта балльных оценок?
Это инструмент, использование которого позволяет руководству предприятия реализовать выбранную им стратегию, ориентируясь на определенные задачи, целевые показатели и стратегическую программу, систематизированных, исходя из интересов акционеров и потребителей, особенностей ведения хозяйственной деятельности и организационной структуры предприятия, а также специфики подготовки персонала. В данной карте отражены интересы всех заинтересованных сторон, а именно: акционеров, потребителей (клиентов) и работников предприятия.
Это инструмент стратегического управления предприятием, использование которого позволяет руководству предприятия донести суть выбранной им стратегии до всех структурных подразделений и организовать деятельность предприятия в соответствии с данной стратегией.
Это универсальный подход к управлению предприятием, который может быть применен на любом предприятии в любой стране мира.
(Для справки) Сравнение англосаксонского и японского типа управления предприятиями
Англосаксонский тип управления |
Японский тип управления |
- Приоритет интересов акционеров |
- Приоритет интересов работников |
- Приоритет рыночных принципов |
предприятия (главное – это поддержа- |
(рынок товаров, рынок капитала, ры- |
ние жизнеспособности существующей |
нок рабочей силы) |
структуры и гарантия найма) |
- Открытость и доступность информа- |
- Существование определенных про- |
ции о деятельности предприятия (регу- |
текционистских мер, например, раз- |
лярная публикация отчетов о деятель- |
личных ограничений, сложившейся в |
ности предприятия и т.д.) |
конкретной отрасли практики ведения |
|
хозяйственной деятельности и т.д. |
|
- Закрытость и недоступность инфор- |
|
мации о деятельности предприятия |
Вопрос: какой тип более характерен для российских предприятий?
67
СТРУКТУРА КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК
Карту балльных оценок можно представить в виде матрицы, в состав которой входят ниже перечисленные пункты. Данная матрица составляется после согласования ключевых моментов со всеми руководителями предприятия и используется в качестве ориентира при реализации выбранной стратегии. Это и есть основной способ использования карты балльных оценок.
Стратегические |
Критерии |
Уровень, ко- |
Программа ос- |
задачи и основ- |
оценки степе- |
торый необхо- |
новных дей- |
ные факторы, |
ни выполне- |
димо достиг- |
ствий, необхо- |
необходимые |
ния стратеги- |
нуть, и запла- |
димых для до- |
для их дости- |
ческих задач |
нированные |
стижения по- |
жения |
|
изменения |
ставленных |
|
Задачи |
|
Критерии оценки |
Целевые |
Стратегиче- |
|
|
|
(первичные, вто- |
показате- |
ская про- |
|
|
|
ричные) |
ли |
грамма |
Финансы пред- |
|
- Рентабельность |
|
|
|
приятия |
|
- Рост |
|
|
|
|
|
- Стоимость акци- |
|
|
|
|
|
онерного капитала |
|
|
|
|
|
(EVA и т.д.) |
|
|
|
Потребители |
|
- Приверженность |
|
|
|
|
|
данной торговой |
|
|
|
|
|
марке |
|
|
|
|
|
- Степень доверия |
|
|
|
|
|
- Доля рынка |
|
|
|
Особенности |
- Повышение |
- |
Время выполне- |
14.12.99г. |
- Пересмотр |
ведения хозяй- |
оперативно- |
ния заказа |
/ |
процесса ве- |
|
ственной дея- |
сти оказания |
- |
Производитель- |
10.06.00г. |
дения хозяй- |
тельности и ор- |
услуг |
ность |
|
ственной дея- |
|
ганизационная |
|
- Себестоимость |
|
тельности |
|
структура |
|
производства |
|
|
|
Подготовка |
|
- |
Имеющиеся зна- |
|
|
персонала |
|
ния |
|
|
|
|
|
- Обучение в про- |
|
|
|
|
|
цессе работы |
|
|
|
|
|
- Самообразование |
|
|
|
Задание для закрепления пройденного материала: составьте карту балльных оценок для вашего предприятия
68
МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК
Ниже наглядно представлены отличия традиционного метода управления предприятием, основанного на планировании хозяйственной деятельности, и метода управления предприятием на основе карты балльных оценок.
Традиционный процесс планиро- |
||||
вания хозяйственной деятельности |
||||
Традиционный метод управления предприятием |
||||
предполагает краткосрочное планирование хо- |
||||
зяйственной деятельности на основе финансовых |
||||
показателей, определенных руководством пред- |
||||
приятия. |
|
|
|
|
|
|
Стратегия и |
|
|
|
|
общая идея |
|
|
Управление |
|
|
||
методом |
|
|
||
планирова- |
План |
|
||
ния, |
кон- |
Ежеме- |
||
хозяй- |
||||
троля |
и |
сячный |
||
ствен- |
||||
оценки |
эф- |
пере- |
||
ной |
||||
фективности |
смотр |
|||
дея- |
||||
работы, |
си- |
|
||
тельно- |
|
|||
стема |
зара- |
|
||
сти |
|
|||
ботной |
пла- |
|
||
|
|
|||
ты |
|
|
|
|
|
|
План финансовой |
|
|
|
|
деятельности и план |
|
|
|
|
капиталовложений |
|
|
Метод управления предприятием |
|||
на основе карты балльных оценок |
|||
Использование карты балльных оценок позволяет |
|||
увязать процесс управления предприятием со стра- |
|||
тегией его развития. |
|
||
|
|
Конкретизация страте- |
|
|
|
гии и общей идеи |
|
Определе- |
|
Реализация |
|
ние |
крите- |
стратегии и |
|
риев оценки |
Стратегия |
обратная |
|
|
|
связь |
|
|
|
и общая |
|
|
|
|
|
|
|
идея |
|
|
|
Определение целей и раз- |
|
|
|
работка стратегической |
|
|
|
программы |
|
69
ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК
Пересмотр стратегических задач
Этап 1. Построение диаграммы стратегических задач
(определение основных задач и конкретизация стратегии) Руководители предприятия согласуют между собой перечень стратегических задач, систематизированных на основе четырех факторов, а именно: финансового состояния предприятия, интересов потребителя, особенностей ведения хозяйственной деятельности и специфики подготовки персонала. На этом же этапе определяются ответственные за реализацию выбранной руководством стратегии.
Пересмотр карты балльных оценок
Этап 2. Составление карты балльных оценок
Менеджеры среднего звена определяют основные критерии, необходимые для оценки степени достижения каждой из стратегических задач (всего устанавливается 15 – 25 таких критериев). Кроме этого, определяются количественные целевые показатели для каждого критерия, отдельно по периодам, и составляется программа конкретных действий, необходимых для реализации выбранной стратегии (стратегическая программа).
Этап 3. Реализация стратегии и обратная связь
Каждое структурное подразделение составляет свою карту балльных оценок и начинает работать. Результаты хозяйственной деятельности за определенный период оцениваются на основании каждого из установленных критериев, после чего доводятся до сведения руководителей, менеджеров среднего звена и работников каждого подразделения предприятия.
70
ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИАГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ - для предприятия-производителя потребительских товаров -
F - 1
Увеличение прибыли
|
F – 2 |
|
F – 3 |
F – 4 |
|
F – 5 |
|
Финансы |
|
|
|
|
|
|
|
Увеличение объема |
|
Увеличение объ- |
|
Повышение эффек- |
|
…. |
|
предприятия |
продаж существу- |
|
ема продаж новой |
|
тивности коммерче- |
|
|
(F) |
ющей продукции |
|
продукции |
|
ской деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
С – 1 |
|
|
С – 2 |
|
С – 3 |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Потребители (С) |
|
|
Продвижение |
|
|
Повышение дове- |
|
…. |
|
|
|||||
|
торговой марки |
|
рия потребителей к |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
своей продукции |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
I – 1 |
|
I – 2 |
|
I – 3 |
|
I – 4 |
|
I - 5 |
||||
Особенности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Активи- |
|
|
Разра- |
|
Тщательный |
|
Сбор и |
|
Поиск но- |
||||
ведения хозяйственной |
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
зация |
|
|
ботка |
|
контроль |
|
анализ |
|
вых парт- |
|||
деятельности и |
|
|
марке- |
|
|
новых |
|
качества |
|
инфор- |
|
неров |
|||
организационная |
|
|
тинговой |
|
|
това- |
|
выпускае- |
|
мации о |
|
внутри |
|||
структура (I) |
|
|
деятель- |
|
|
ров |
|
мой продук- |
|
потреби- |
|
страны и за |
|||
|
|
ности |
|
|
|
|
|
|
ции |
|
телях |
|
рубежом |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
L – 1 |
|
L – 2 |
|
L – 3 |
Подготовка |
|
|
|
|
|
Активное обуче- |
|
Создание новой |
|
|
|
|
|
|
|
||
персонала (L) |
ние и профессио- |
|
системы найма, |
|
..... |
|
нальная подго- |
|
оценки работы и |
|
|
|
|
|
|
||
|
товка персонала |
|
т.д. персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|