Исследование систем управления

усилить степень удовлетворенности клиента и даже вызвать у него восторг, следует рассмотреть третий набор требований. Само слово «требование» в данном случае не вполне подходит. Речь идет скорее об услугах, не оговоренных клиентом. Потребитель даже не подозревает о них. Для покупателя машины, например, такой услугой будет доставка машины на дом, использование специальных напольных покрытий, предварительная настройка магнитофоны и т.д. Если заявленные и базовые требования были выполнены, тогда неоговоренные услуги могут вызвать у потребителя действительно восторг. И сделать нужно обычно совсем немного, чтобы обеспечить лояльность (приверженность) покупателя. Вместе с тем поставщик должен помнить, что если уж такие дополнительные услуги были предоставлены покупателю, то это всегда только дополнение к заявленным и базовым требованиям, которые обязательно должны быть выполнены. В противном случае не избежать неудовольствия.

10.6. НЕСООТВЕТСТВИЕРЕЗУЛЬТАТОВТРЕБОВАНИЯМ

После оптимизации бизнес-процесса методом согласования результатов с требованиями иногда могут происходить сбои, выражающиеся различного рода несоответствиями: по времени, результатов требованиям, прочих несоответствий.

Даже если для данного процесса разработать регламент, в котором будет зафиксировано, кто за что отвечает, в какие сроки выполняются работы и т.д., – все равно могут происходить сбои.

Почему это происходит? Дело в том, что участниками процесса являются люди, а люди могут изменять регламентам, договоренностям, могут не придти на работу из-за болезни и прочее. Поэтому полностью исключить сбои невозможно, но их можно уменьшить за счет:

131

ELIB.PSTU.RU

♦минимизации организационных разрывов,

♦минимизации устной информации,

♦типизации форм сбора и передачи информации,

♦организации в процессе точек контроля. Минимизацию организационных разрывов мы рассмот-

рим в следующей главе пособия. Здесь же кратко остановимся на остальных факторах уменьшения несоответствий результатов требованиям.

Минимизация устной информации

Многие компании, особенно относящиеся к малому и среднему бизнесу, недостаточно используют документальный обмен информацией, что приводит к несоответствиям в процессах.

Дело в том, что устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче ее от одного участника к другому. Статистика показывает, что как только информация пройдет два звена, степень ее искажения достигает более 50 %. Кроме того, за устную информацию нельзя назначить ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы в рамках бизнеспроцессов все информационные потоки были по возможности документированы, что позволит повысить ответственность всех участников процесса.

Типизация форм сбора и передачи информации

Иногда в компаниях отсутствуют типовые и единые формы документов. Например, каждый продавец отдела продаж использует свои формы документов при заключении договоров и проведении расчетов с клиентами. При этом документы могут создаваться в разных форматах (MS Word или MS Excel). Бывают случаи, когда продавцы при продаже одного и того же товара используют свои собственные варианты договоров, которые могут различаться по условиям. Когда эти документы поступают в бухгалтерию, работа бухгалтеров усложняется.

132

ELIB.PSTU.RU

Поэтому внедрение типовых форм сбора и передачи информации ускоряет процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению ошибок.

Организация в процессе точек контроля

Точка контроля – это работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Выделяют два типа точек контроля: последовательно внедренные и параллельно внедренные.

При последовательных точках контроля процесс даль-

ше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен некачественно. Примером последовательно внедренных точек контроля в бизнес-процесс является операция по проверке договора юридическим отделом. Если условия договора не соответствуют утвержденным требованиям, то юридическая служба не поставит визу, без которой договор не будет подписан. При этом юридическая служба должна организовать обратную связь и проинформировать сотрудника, который подготовил данный документ, об обнаруженных недостатках.

Часто точки контроля устанавливаются на информационном уровне. Например, если при выставлении счета с использованием автоматизированной информационной системы заполнены не все обязательные поля, то система просто не позволит подготовить данный счет.

Параллельные точки контроля контролируют выпол-

нение процесса за определенный период времени. В данном случае точка контроля не препятствует ходу течения процесса, но фиксирует статистическую информацию о показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная

133

ELIB.PSTU.RU

информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.

Примером подобных точек контроля служит работа по подготовке управленческой отчетности по бизнес-процессу.

В общем случае точки контроля являются средством управления бизнес-процессами.

10.7. УМЕНЬШЕНИЕ ФРАГМЕНТАРНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Практика показала, что чем меньше людей участвуют в процессе, тем меньше несоответствий и конфликтов, тем выше такие показатели процесса, как стоимость, время и качество.

Идеологи процессного подхода М. Хаммер и Д. Чампи так сформулировали этот метод совершенствования: «Уменьшайте количество различных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса». Перефразируя это утверждение, можно сформулировать его так: «Уменьшайте количество организационных разрывов в бизнес-процессе».

Основные понятия фрагментарности – это организационный разрыв и функциональный переход (рис. 69).

Организационный разрыв – это то место в бизнес-процес- се, в котором происходит смена ответственности между подразделениями или сотрудниками.

Функциональный переход определяется количеством переходов от одной операции бизнес-процесса к другой. Например, если бизнес-процесс представляет из себя линейную последовательность 10 работ, то количество функциональных переходов составляет 10 минус 1 и равняется 9.

134

ELIB.PSTU.RU

Для измерения фрагментарности бизнес-процесса используется показатель степени фрагментарности FRAG, который рассчитывается как процентное отношение количества организационных разрывов к количеству функциональных переходов бизнес-процесса (см. рис. 70).

Рис. 69

Минимальное количество организационных разрывов составляет ноль – случай, когда они отсутствуют. Максимальное количество организационных разрывов равняется количеству функциональных переходов. Соответственно, степень организационной фрагментарности может составлять от

0 до 100 %.

На рис. 71 представлены примеры бизнес-процессов и расчеты их фрагментарности. Процесс № 1 состоит из трех работ, и каждую работу выполняют различные подразделения. Это ситуация наибольшей фрагментарности бизнес-про- цесса, и с точки зрения процессной концепции это самый неоптимальный вариант.

Во втором примере процесс также состоит из трех работ, при этом первые две работы выполняет первое подразделение,

135

ELIB.PSTU.RU

а третью – выполняет второе подразделение. Поэтому количество функциональных переходов равно 2, а количество организационных разрывов – 1. Степень фрагментарности в этом примере равна 50 %.

Рис. 70

В третьем примере, с одной стороны, кажется, что степень фрагментарности составляет 50 %, с другой стороны – 100 %. На самом деле и тот, и другой ответ неправильны. Правильный ответ выглядит так: степень фрагментарности лежит в диапазоне от 50 до 100 %.

Дело в том, что в примере приведенного бизнес-процесса не разграничена ответственность второго и третьего отдела при выполнении третьей работы. Поскольку входные условия сформулированы неточно, то решение также будет представлять диапазон вариантов. Количество предполагаемых вариантов распределения ответственности может находиться в диапазоне, имеющем следующие границы:

136

ELIB.PSTU.RU

Рис. 71

137

ELIB.PSTU.RU

1.Представим, что отдел 2 (рис. 71) практически ничего не выполняет при реализации третьей работы. В этом случае бизнес-процесс будет соответствовать процессу 1 и степень фрагментарности будет равна 100 %.

2.Представим, что отдел 3 практически ничего не выполняет при реализации третьей работы. В этом случае бизнеспроцесс будет соответствовать примеру 2 и степень фрагментарности будет равна 50 %.

Поэтому для четвертого примера степень фрагментарности лежит в диапазоне от 50 до 100 %.

Отсюда вывод: чтобы правильно рассчитать фрагментарность бизнес-процессов, нужно при их описании разграничить ответственность.

Некоторые программные продукты по моделированию бизнес-процессов и организационной структуры поддерживают данный метод и автоматически рассчитывают степень фрагментарности различных вариантов бизнес-процессов для того, чтобы оценить и выбрать лучший вариант. В случае, если

вмодели бизнес-процесса не разграничена ответственность структурных звеньев, программный продукт в качестве результатов расчетов выдает диапазон значений.

Как использовать значение степени фрагментарности на практике? Абсолютная величина степени фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее значению можно только сказать, к чему ближе находится бизнес-процесс и поддерживающая его организационная структура – к «функциональности» или «процессности». На вопрос «хорошо это или плохо» значение степени фрагментарности отвечает недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место и в финансовом менеджменте. Там тоже есть подобные показатели, например, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и др. Чтобы принимать решения по этим показателям, необходимо знать либо нормативы, либо

138

ELIB.PSTU.RU

информацию о данных показателях у конкурентов, либо их динамику.

Точно так же при использовании степени фрагментарности надо рассматривать его по отношению к прошлому, нормативам, конкурентам. Например, если при оптимизации бизнес-процессов коэффициент фрагментарности уменьшается, то это положительный индикатор, который показывает, что оптимизация приведет к улучшению качества, снижению времени и стоимости бизнес-процесса. Если же степень фрагментарности увеличилась – это отрицательный индикатор, который свидетельствует о возможности возникновения организационных проблем при функционировании нового варианта бизнес-процесса.

Универсальных нормативов в области построения процессов и организационной структуры не существует. Для каждой компании должна быть своя система нормативов, каждый из которых на текущий момент времени вычисляется как среднее значение данного показателя по основным конкурентам, умноженное на коэффициент 1,05–1,2. Данные коэффициенты выведены из опыта успешных компаний, а также правил успешности, одно из которых гласит: «Для того чтобы быть успешным на конкурентном рынке, необходимо по основным показателям быть не хуже конкурентов, а по некоторым – превосходить их на 5–20 %».

Поэтому второе применение степени фрагментарности – это проведение бенчмаркинга, в рамках которого процессы компании сравниваются с процессами более успешных компаний, которые имеют аналогичный бизнес, и с конкурентами.

Таким образом, вычисление степени фрагментарности бизнес-процесса имеет практическое значение и позволяет принять правильное решение при совершенствовании процесса.

139

ELIB.PSTU.RU

10.8. Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления, отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними.

Как и многим другим популярным инструментам управления, реинжинирингу бизнес-процессов (РБП) дано большое число различных определений. Так, идеологи процессного управления М. Хаммер и Д. Чампи дали такое определение РБП:

«РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию критических текущих показателей, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость».

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа. Большинство людей считают, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, необходимо изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения и правила. Любое предприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущих десятилетий: «Клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно»; «Для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады»; «Решения по закупкам принимаются в головном офисе». Эти правила организации работы основаны на допущениях относительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно могут не соответствовать действительности.

Третий вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. РБП не следует рассмат-

140

ELIB.PSTU.RU