1261

в профессиональную подготовку, реорганизацию коммуникаций и уп­ равления и проведение оценки экономических результатов. Команды специалистов, созданные для реализации проекта, работают по трем направлениям — бизнес-процессы, реформа управления и ИТ. В коман­ де, занимающейся изменениями в управлении, действует несколько групп — по коммуникациям, обучению и определению показателей, характеризующих эффективность освоения системы. Подготовка пер­ сонала будет проводиться главным образом на основе Web-технологий.

Что касается набора дополнительных ИТ-кадров, то Айоли призна­ ет существующие в данной области трудности, но утверждает, что ко времени завершения проекта (через три с половиной года) численность ИТ-отдела, составляющая ныне 150 человек, будет увеличена вдвое. Компания планирует провести массированную рекламную кампанию по привлечению персонала и уже сейчас передает выполнение некото­ рых несложных функций на сторону (таких, как обслуживание старых приложений, базовая справочная служба и техническая поддержка ПК).

Впереди долгий путь В появившейся недавно рекламе генеральный директор А&Р Хауб

изображен облокотившимся на стойку бара в кафетерии только что открывшегося супермаркета. Он улыбается и держит в руке чашку кофе, а подпись под фото гласит: «Чтобы сохранить первенство, попробуйте соединить традиционные ценности с новыми идеями». Конечно, А&Р пока не лидер отрасли — по мнению наблюдателей, пройдет еще ка­ кое-то время, пока инвесторы убедятся в том, что проекты «великого обновления» действительно стоят затраченных на них усилий и зна­ чительных денежных средств.

Айоли убежден: если все пойдет по плану, то рекламная картинка ярко освещенного, просторного супермаркета А&Р станет нормой, а не исключением. Через три с половиной года цепочка Web-снабжения обес­ печит кардинальное улучшение в отношениях с поставщиками и по­ требителями; информация о приобретенных товарах будет анализиро­ ваться в хранилищах данных, что приведет к повышению качества обслуживания и наполнит магазины нужными и свежими продуктами; поток покупателей через кассовые терминалы будет стремительно на­ растать. При содействии Tengelmann Group — своей материнской ком­ пании — А&Р уже стала участником Web-биржи, организованной круп­ ными розничными торговыми фирмами (такими, как CVS, Kmart и Target) для взаимодействия с поставщиками. В 90 магазинах установле­ ны системы кассовых терминалов самообслуживания, и в недалеком будущем покупателям будет предоставлена возможность делать Интер­ нет-заказы на работе и забирать продукты по дороге домой.

И все же недавний визит автора статьи в магазин А&Р, расположен­ ный в фешенебельном пригороде Бостона, показал, что эта торговая сеть еще не обрела новый, ориентированный на клиента имидж. Машина по обработке купонов, обещающая немедленное предоставление скидок, не работала, а торговый зал с тускло освещенными рядами и ограни­ ченным выбором товаров больше походил на старинную бакалейную лавку, чем на элегантный супермаркет, созданный с использованием новейших достижений в области высоких технологий.

«А&Р не делала очень многое из того, что делали ее соперники, осуще­ ствлявшие инвестиции в развитие своих магазинов и тратившие много усилий на обслуживание клиентов, — говорит Мередит Эдлер, анали­ тик инвестиционного банка Lehman Brothers. — Чтобы избежать по­ глощения, вложения во «второе великое обновление» были совершенно не­ обходимы. Но в столь жесткой конкурентной среде результаты появятся не сразу».

Источник: Сюзанна Пэттон. «Смогут ли информационные технологии спасти А&Р». CIO Magazine, 2001.

Ситуация 2: «Слияние Cloetta и Fazer»

На протяжении более чем 100 лет имена Cloetta и Fazer были более чем известны и уважаемы на скандинавском рынке сладостей. Обе компании были известны высоким качеством своей продукции и силь­ ными брендами. Cloetta — компания с более чем 140-летней историей, возраст Fazer —чуть поменьше, около века. Cloetta Fazer была образо­ вана 1 января 2000 г. в результате слияния шведской Cloetta и финской Fazer Konfektyr, бывшего подразделения Fazer Group.

Cloetta Fazer является в настоящий момент крупнейшим произ­ водителем шоколада и конфет в скандинавском регионе. Очевидно, основной причиной, повлекшей слияние компаний, стало желание собственников сделать вновь созданную компанию более конкурен­ тоспособной и предоставить потребителям во всех североевропейс­ ких странах широкий ассортимент высококачественных продуктов. Наиболее важными в географическом смысле рынками новой ком­ пании стали Швеция, Финляндия, Дания, Норвегия, Польша, Рос­ сия и прибалтийские государства. Cloetta Fazer —лидер как шведс­ кого, так и финского рынков шоколада и конфет. В Дании и Норвегия компания удерживает третье место, в Польше - пятое. Cloetta Fazer имеет три завода в Швеции, два в Финляндии и один в Польше.

Годовой финансовый отчет 2001 года сообщает о том, что выигрыш в результате синергии от координации различных операций Cloetta и Fazer оценивается примерно в 75 млн. шведских крон (MSEK) и дос­

тигнет своего максимального потенциала в течение следующих не­ скольких лет. Отчет также упоминает о том, что почти половина ин­ теграционных проектов, начатых в первом полугодии 2000 г., были окончены к концу года. Бухгалтерия, финансовый и ИТ-отделы уже интегрированы, так же как и закупки и логистика. В Швеции Cloetta Fazer Sverige АВ была создана путем объединения операций Cloetta Choklad АВ и Fazer АВ. Новое, интегрированное отделение сбыта на­ чало работать с мая 2000 г. и довольно успешно внедрило совместную маркетинговую стратегию. В долгосрочной перспективе специали­ зация и координация производства приведут к еще большей эффек­ тивности.

Сложное образование Новая компания отличается достаточно сложной структурой собствен­

ности: основной собственник Cloetta - АВ Malfords Promotor — имеет долю 20,6% в капитале и 39,9% голосов, Fazer - 20,1% капитала и 38,9% голосов. В контракте есть также условие о том, что ни одна из сторон не может обладать более чем 40% голосов.

Более десяти лет сотрудничества

Исполняющий директор и CEO Cloetta Fazer сообщил, что первые соглашения между компаниями относятся еще к 60-м годам, таким об­ разом, можно считать, что компании имеют давние связи. Затем были примерно десять лет тесного сотрудничества и кооперации между Cloetta и Fazer. Некоторые продукты обеих компаний производились на одних и тех же заводах. Еще большие объемы производства и эко­ номия грядут в будущем.

Согласно годовому отчету Cloetta Fazer бренды являются наибо­ лее ценным активом компании - они формируют ее позицию на рынке. Единство брендов новой Cloetta Fazer стало определенным сигналом сотрудникам, партнерам, потребителям. Как в деловых контактах, так и в отношениях с потребителями компания намере­ на сохранить оба ведущих бренда —Cloetta и Fazer. Компания наме­ рена поддерживать силу брендов, развивать их дальше, чтобы быть уверенной, что они удовлетворяют ожиданиям рынка. Так, напри­ мер, согласно исследованиям маркетинговых и рекламных агентств, Fazer Blue, шоколадный батончик, был признан самым ценным брендом в Финляндии в 2001 г.

Другие аспекты

«Новое единство и корпоративная культура строятся на разделяе­ мых базовых ценностях и миссии. Все это вытекает из истории, тради­ ций и ценностей соответствующих компаний, но отражает наши буду­ щие цели» (Annual Report, 2001).

Стратегии. Усилить лидирующие позиции на скандинавском рынке. Развить экспорт за пределы этого рынка. Отдать приоритет сильным брендам. Модернизировать товарный ассортимент. Оптимизировать рекламу и продвижение. Инвестировать в повышение производитель­ ности.

Миссия. Cloetta Fazer считает своей миссией создание чувства наслаж­ дения и удовольствия у потребителей. Миссия компании отражает цель ее деятельности. Миссия также отличает компанию от ей подобных, делая ее более привлекательным партнером и работодателем.

Cloetta и Fazer до слияния

«Различия между компаниями были довольно велики, если мыслить ка­ тегориями организационной структуры. Fazer двигалась в сторону мат­ ричной организации процессов, в то время как Cloetta была в большей сте­ пени традиционной функциональной структурой с высокой долей иерархичности, ориентированной в первую очередь на шведский рынок, тогда как Fazer была более интернациональной, чем Cloetta. Обе компа­ нии добились выдающихся результатов в последние годы, поэтому труд­ но сказать, какая из структур эффективнее» (директор по продажам Fazer). Все бывшие менеджеры Fazer соглашаются в том, что Fazer была более международной. Fazer имела отделения за рубежом, и более 50%, продаж приходились за пределы Финляндии, в то время как около 90% продаж Cloetta осуществлялись в Швеции.

Интересным моментом является также то, что менеджеры как Cloetta, так и Fazer верят, что их предыдущая компания была менее централизованной, чем новое место работы. Например, CFO (Chief Financial Officer) убежден, что основное различие между компаниями лежит во взглядах на контроль за деятельностью.

«Если мы это немного упростим, то можем сказать что, с этой точ­ ки зрения Fazer придерживалась более централизованного подхода, что они хотели установить более жесткие связи с центром и давать прямые директивы филиалам по поводу их деятельности. Мы же, в старой Cloetta, были больше озабочены тем, что бизнес должен быть самостоятельным. Вы можете сказать, что региональные руководители располагают боль­ шим влиянием и властью. Оба этих взгляда имеют как преимущества, так и недостатки. Было бы замечательно для Cloetta Fazer найти некий промежуточный путь» (CFO).

В то же время CEO (Chief Executive Officer) заявляет, что неспра­ ведливо сравнивать компании в таком ключе, так как Cloetta была от­ дельной компанией, a Fazer - частью холдинга. Большинство людей из Fazer уверены в том, что Fazer была более демократичной компани­ ей, с более широкой практикой делегирования полномочий.

«В Cloetta большинство важных решений находилось во власти двух­ трех человек, тогда как в Fazer мы придерживались более распределенно­ го подхода. Fazer двигалась в сторону матричной структуры организа­ ции» (директор по продажам).

Интеграция

«Cloetta обладала хорошими интеграционными процессами. Она недав­ но купила конкурента —шведскую Candelia и успешно интегрировала ее в свою структуру. Все подразделения и функциональные отделы должны были документировать и внедрять все возможные синергетические пре­ имущества, а также анализировать, где еще можно было бы выиграть от слияния» (директор по персоналу). Интеграционный процесс, ис­ пользованный Cloetta при поглощении Candelia, стал прототипом для интеграционного процесса с Fazer. Одним из важных моментов явля­ ется то, что, по словам директора по персоналу, все подразделения были непосредственно задействованы в интеграции. Даже если они объеди­ нялись в разном порядке, они принимали участие в объединении с са­ мого начала. Другим важным моментом является то, что весь процесс был тщательно документирован. Таким образом Cloetta Fazer пыталась избежать недопонимания между различными отделами. Однако были некоторые особенности, которые отличались от случая с Candelia. Большинство из них заключалось в том, что так как это было не по­ глощение, а слияние, то власть распределялась в новой компании в равной степени. Поэтому все важные должности поровну были разде­ лены между менеджерами Cloetta и Fazer.

Хотя первый год, в общем, считается успешным благодаря эффекту синергии, который удалось получить в ходе интеграции, не все подразде­ ления удалось объединить так быстро, как планировалось. Некоторые проблемы возникли, например, в отделе маркетинга, так как интеграция в данном случае явилась большим, чем просто объединение структур.

«Отделы маркетинга Cloetta и Fazer объединяются в настоящий мо­ мент. У нас был директор по маркетингу, который пытался интегриро­ вать эту функцию, однако он столкнулся со слишком большим количе­ ством проблем эмоционального характера и другими препятствиями, и в действительности это не очень хорошо работало. В августе пришел но­ вый директор, который начнет работать над интеграцией маркетинга с января» (директор отдела продаж).

CFO придерживается других взглядов на то, почему возникли про­ блемы с маркетингом: «С одной стороны, так как отделы маркетинга и сами маркетологи связаны с творчеством, эти вопросы более размыты. Гораздо легче с инженерией и производственными вопросами, когда мож­ но легко посчитать, что одиим путем выполнять определенные вещи луч-

те, чем другим. Когда же доходит до маркетинга, там многое мыслится особым способом, много философии, много эмоций. У каждого есть идеи по этому поводу, гораздо труднее посчитать, какая из них лучше. Из-за этого так трудно интегрировать маркетинговые отделы. Это одна причина. Дру­ гая —обе, и Fazer и Cloetta, имели свои собственные маркетинговые функ­ ции, отделы привыкли быть у руля и принимать решения. Никто не хотел отказываться от своей прошлой роли. Поэтому мы и имели конфликты по поводу того, кто будет определять брендовую политику Cloetta Fazer».

Также и в производственном отделе дела продвигались медленнее, чем ожидалось, но, по словам директора по персоналу, это были в пер­ вую очередь технические проблемы.

«Мы немного опаздывали в нашем подразделении (о процессе интеграции). Сроки выполнялись примерно на 85%. Однако, если бы мы достигли 100%, сроки стали бы еще более жесткими. На мой взгляд, плюс заключается в том, что у нас все еще много потенциала» (директор по производству).

Реакция на интеграцию Конечно же, можно было наблюдать разные реакции на проводи­

мые изменения внутри организации. Некоторые сотрудники столкну­ лись с изменениями в своем обычном режиме, что иногда вызывало трудности. «Люди в нашей организации не понимали, что они теперь ра­ ботают в открытой компании (которая котируется на бирже), поэто­ му у нас стало больше ответственности» (PR-менеджер).

Имидж новой компании также вызывал определенные трудности. PR-менеджер приводит пример того, как люди использовали старые логотипы, например, на значках, в официальных мероприятиях. Ис­ полнительный директор упоминает о том, что рабочие на заводах не чувствовали себя частью новой организации, за исключением того, что теперь они видели новое название у входа — Cloetta Fazer.

Другой проблемой, которая существовала со стороны Fazer, стала проблема отделения. Cloetta в момент слияния была самостоятельной компанией, тогда как как Fazer Konfektyr отделилась от холдинга Fazer Group. CFO упоминает о том, что для многих бывших сотрудников Fazer это стало своего рода строительством забора по отношению к другим «членам семьи».

После того как произошли основные изменения и удалось добить­ ся успеха в первый год, казалось, что менеджмент приостановился и взял паузу. Некоторые сотрудники Cloetta Fazer сказали, что в течение второго года руководству не до конца удалось добиться единства Cloetta Fazer. Было слишком много контроля за объединением и мало виде­ ния перспективы.

«После интеграции образуется вакуум. Трудности заключаются имен­ но в том, что следует за интеграцией. Каждый, по крайней мере боль-

тая часть людей, перестраивает себя для объединения. Но после этого возникают трудности, и именно тогда менеджмент, который фокуси­ ровался на интеграции, как можно быстрее должен дистанцироваться от этого процесса, так чтобы сформировать свое видение, имидж свое­ го будущего после интеграции. И сейчас, я думаю, надо быть самокри­ тичным: мы в Cloetta Fazer не добились успеха в этом плане. Я думаю, мы потеряли около года. Мы добились результатов, обратили внимание на маркетинг и продажи, однако не построили единое видение будущего до­ статочно быстро» (исполнительный директор).

Большинство собеседников согласились с тем, что общий стиль управления стал наиболее острой проблемой в Cloetta Fazer. Единый стиль управления так и не был найден через два года после слияния.

«Самым большим различием между нашими компаниями стала разная управленческая культура, и частично из-за этого 2001 год стал для нас в какой-то мере неудачным» (директор отдела продаж). Новый общий стиль управления будет создан, по словам менеджеров, с использова­ нием методов работы и старой Cloetta, и старой Fazer.

Как уже говорилось, объединение структур компаний позволило добиться синергетического эффекта. Лучшим примером такой интег­ рации стали шведские отделения по сбыту. Исполнительный дирек­ тор сообщил, что эти подразделения были полностью интегрированы уже в мае 2000 г., всего лишь через несколько месяцев после слияния.

Новое знание Одной из важных частей процесса объединения любых компаний

является возможность учиться друг у друга. Так как Cloetta и Fazer до­ вольно существенно различались между собой, то у менеджеров было много того, чем можно поделиться с другой стороной. «Уних есть та­ кой образ мышления, который кардинально отличается от нашего, по­ этому у них есть чему поучиться. До определенной степени компания, в которой я работал [Fazer], была ограничена в своем потенциале, так как люди просто не видели всех возможностей. Сейчас поле обучения сильно расширилось» (PR-менеджер).

С самого начала интеграционных процессов знаниями успешно обменивались. Например, производственный персонал каждой из сто­ рон изучал процессы друг друга и открывал сильные качества другой стороны. В незначительных вопросах люди охотно делились знания­ ми, легко выяснялось, что кто-то лучше работает с сахаром, а кто-то — с маслом. Однако, когда дело дошло до изменения основных процес­ сов, было встречено некоторое сопротивление.

«Произошло слияние Cloetta и Fazer. При этом Fazer, по всеобщему мне­ нию, является наиболее уважаемым поставщиком для своих клиентов.

Когда объединились, у Cloetta возникло чувство вроде «Какого черта!», и они спрашивали себя, следует ли им участвовать во всем этом. Смотря на успешные процессы, они думали: «Мы получим таким образом действитель­ но хорошую систему», однако также было много моментов, когда они ду­ мали: «Нет, лучше оставить все по старому» (менеджер по персоналу).

Многие из опрошенных менеджеров, особенно те, которые раньше работали в Fazer, хотят акцентировать внимание на том факте, что Fazer была нацелена на долгосрочное развитие, поэтому персонал компа­ нии имел возможность стратегически смотреть на некоторые вещи. Ру­ ководство не давило с целью получения краткосрочных результатов. Однако те же самые менеджеры признают, что методы Cloetta, направ­ ленные на получение максимальной прибыли, имеют смысл, чему Fazer могла бы поучиться.

«Я думаю, что люди из Fazer смогли научиться чему-то новенькому здесь, чтобы получать прибыль» (менеджер по персоналу).

CEO приводит пример того, как в самом начале в компании проис­ ходили оживленные дискуссии по поводу того, как делать некоторые вещи - как в Fazer или как в Cloetta. Однако прошло некоторое время, и дискуссии свелись к тому, как делать определенные вещи, — в ре­ зультате возникли новые решения, которые были лучше старых реше­ ний Fazer или Cloetta.

«В самом начале наших встреч, из-за тех вопросов, которые необхо­ димо было обсудить, мы чересчур внимательно и пристально относились к тому, что делается не так, искали ошибки друг у друга, но сейчас, я думаю, этот этап прошел. Сейчас, когда мы встречаемся, вместо того чтобы обсуждать наши различия, мы хотим понять друг друга и достичь обоюдного выигрыша» (CFO).

Все эти возможности для обучения можно охарактеризовать как «практическую деятельность». В других вопросах, таких как единый стиль управления, возникли непредвиденные трудности. Одной из них стало то, что, по мнению многих финнов, шведы находили достаточно «неудобным» учиться у финнов. Почему-то им было трудно свыкнуть­ ся с мыслью, что многие решения принимают финны, а не они.

«Шведы, наверное, не хотели перенимать наш опыт, хотя некоторые вещи в нашей организации более современны и делаются лучше, чем в Шве­ ции» (директор по продажам).

Другой, более практической проблемой стали языковые трудности и межкультурные коммуникации. Официальным языком Cloetta Fazer яв­ ляется шведский, что создает барьеры для финнов, которые не говорят на шведском, как на родном. Все четыре высших руководителя компании свободно говорят как на шведском, так и на финском. Однако на сове­

щаниях более низкого ранга присутствуют менеджеры, которые недо­ статочно владеют шведским. Обсуждался вопрос о переходе на английс­ кий, но, поскольку большинство менеджеров недостаточно свободно им владеют, шведский остался официальным языком компании.

Различия между шведами и финнами Все опрошенные менеджеры открыли для себя много различий между

шведами и финнами в процессе объединения компаний. Особенно уди­ вило всех различие в стилях и методах управления, способах принятия решений. В Швеции обычно период планирования длится достаточно долго по сравнению с Финляндией, однако после того как шведы примут определенный план, они ни на шаг не отступят от него. Финны действу­ ют по-другому: обычно они быстро принимают решения, но корректиру­ ют их впоследствии. В какой-то мере это связано с тем, что финны не тратят много времени на совещания. Они не чувствуют потребности об­ суждать любые вопросы, а больше нацелены на действие.

«Финны говорят меньше, чем шведы, в целом они более спокойные, мо­ жет быть, даже более эффективные. Иногда на совещаниях мы видим, как некоторые наши финские коллеги сидят за столом с ноутбуком. Та­ кого нельзя представить в Швеции! У нас считается невежливым при­ сутствовать на совещании с компьютером. Мы понимает это так — этот парень не с нами, он занят чем-то своим» (CEO).

Шведы часто затрудняются в понимании того, как финны прини­ мают решения, в то время как финны находят длинные шведские со­ вещания утомляющими. Одной из причин всего этого является то, что финны в большей степени прямолинейны, а шведы не хотят от­ казываться от возможных альтернатив, предпочитая обсудить их вна­ чале. CEO Cloetta Fazer считает: это связано с тем, что в Швеции в процесс принятия решений вовлекается большее количество людей, — как, например, профсоюзы. Однако финны считают себя более прак­ тичными.

Источник: Samuel Guzjstafsson, Mari Hukkanen. «Managing the Integration Process in a Merger. Case: Cloetta Fazer».

Linkoping University, 2001.