1532
.pdfФункциональные блоки размещаются на диаграмме не случайным образом, а по степени важности, как это понимается автором диаграммы. Относительный порядок блоков называется доминированием. Доминирование понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть либо первый из требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая функция, влияющая на все другие функции. Наиболее доминирующая функция изображается в виде блока в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующие - в правом нижнем углу. В результате получается ступенчатая схема. Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого блока: 1 - указывает на блок с наибольшим доминированием, 2 - на следующий после наибольшего и т.д.
Названиями блоков служат глаголы в неопределенной форме или глагольные обороты.
Дуги на SADT –диаграммах связывают блоки и изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Дуга представляет собой множество объектов и поэтому обозначается (именуется) существительными. На диаграммах дуги могут соединяться и разветвляться.
Между объектами и функциями возможны четыре отношения: вход, управление, выход, механизм. Каждое из этих отношений изображается дугой, связанной с определенной стороной блока. По соглашению левая сторона блока предназначена для входных дуг, верхняя сторона - для управленческих дуг, правая сторона - для выходных дуг, нижняя сторона - для дуг механизмов.
Между блоками для описания их отношений требуется только пять типов взаимосвязей: управление; вход; обратная связь по управлению; обратная связь по входу; выходмеханизм.
40
Связи по управлению и входу являются простейшими, поскольку они отражают прямые воздействия, которые интуитивно понятны и просты. Отношение управления возникает тогда, когда выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием.
Исполнительными механизмами реализации функций могут быть: весь персонал предприятия, структурные единицы, исполнители.
Для управления процессами применяются заказы, спрос, наличие финансовых ресурсов, бюджет, законодательная и оперативная база, инструкции и правила и т.п.
При определении состава функций и их агрегирования в SADT-моделировании выделяют основные функции, которые прямо связаны с выполнением целей системы, например исследования и разработки, освоение производства, производство, сбыт и т.п.:
-функции обеспечения, которые прямо связаны с основными функциями и влияют на конкурентоспособность предприятия, например логистика, контроль качества, информационное обеспечение, сервисные услуги и т.п.;
-функции обслуживания, которые создают условия для функционирования предприятия в целом, например финансовое обеспечение, обеспечение кадрами, администрирование, хозяйственное обеспечение и т.п.
Состав и степень детализации функций должны обеспечивать достижение целей моделирования. При недостижении поставленных целей цикл моделирования повторяется.
На рис. 5,6 и 7 показаны фрагменты SADT-модели торговой фирмы, приведенные в /12/. Исходя из декомпозии основной Функции торговой фирмы «обеспечить клиента необходимым товаром» (рис. 3) на рис. 5 показана исходная (родительская) SADT-диаграмма, на рис. 6 и 7 SADT-диаграммы отдельных блоков.
41
Перечень функций и видов деятельности предприятия, подразделений и служб, рекомендуемых в качестве исходных функций для SADT – моделирования.
Заказы и спрос бюджет
деньги
Не отоваренный
клиент
Обеспечить клиента |
Отоваренный |
необходимым товаром |
|
|
клиент |
|
Персонал фирмы Цель: уточнить функции каждого подразделения фирмы и их взаимодействие для разработки должностных инструкций
Рис. 5. Исходная (родительская) SADT – диаграмма - начало процесса моделирования
Рис. 6. Декомпозиция главной (исходной) функции блока АО «Обеспечить клиента необходимым товаром»
42
|
Инструкция по |
|
Порядок проверки и |
|
Инструкции, |
|
||||
|
обработке |
|
|
требования к кли- |
|
|
||||
|
клиентского |
|
|
|
|
правила |
|
|||
|
|
|
енту |
|
|
|
|
|
||
|
заказа |
|
|
|
|
|
|
продаж |
|
|
Бюджет |
|
|
|
Решение об С2 |
|
|||||
Инфор- |
|
|
отгрузке |
|
|
|||||
|
продаж |
Проверить |
товара |
|
|
|||||
|
С1 |
мация о |
|
|
||||||
|
|
клиенте |
состояние |
|
|
|
|
|
||
|
Информация со |
дел клиента |
|
|
|
|
|
|||
|
склада о нали- |
|
А33 |
|
|
|
|
|
||
Заказ от |
|
чии товара |
РКЦ+ФО |
|
|
|
|
|
|
|
клиента |
Принятьи |
(РКЦ) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
оформить |
|
|
Сбыто- |
|
|
|
|
|
|
|
товар |
Проверить |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
А31 |
|
вая |
Информа- |
|
|
||||
|
заказна |
|
Правила |
|
||||||
|
Бланк |
наличие |
|
полити- |
ция о со- |
|
Кон- |
|||
|
товара |
|
ка |
стоянии дел |
оформления |
|||||
|
заказа |
А32 |
|
|
клиента |
|
документов |
троль |
||
|
|
|
|
|
Уточненный |
|
отгруз- |
|||
|
ТП |
|
|
|
|
ки |
||||
|
|
|
Скорректи- |
заказ |
|
Полный |
||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
роватьзаказ |
|
|
|
комплект |
|
|
|
|
|
|
А34 |
|
|
|
документов |
|
|
1. Блок А33 включает в |
|
|
|
|
Подготовить по товару |
|
||||
|
|
|
|
|
комплект |
|
||||
себя: |
|
|
Бланки |
|
документовна |
|
||||
- контроль дебиторской |
|
документов |
отпусктовара |
|
||||||
|
|
|
А36 |
|
||||||
задолженности; |
|
|
ТП |
|
|
|
|
|
|
|
- контроль поступления |
|
ТП + РКЦ |
|
|
|
Отова- |
||||
денежных средств; |
|
|
Не отова- |
12 |
|
|
|
Отгрузить |
ренный |
|
- контроль ликвидности |
|
|
|
|
клиент |
|||||
|
ренный |
11 |
|
|
|
товар |
|
|||
фирмы клиента; |
|
|
клиент |
|
|
|
А35 |
О1 |
||
- проверка платежеспо- |
|
|
Обработанный и |
|
||||||
|
оформленный товар |
|
||||||||
собности клиента и т.д. |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
2. Блок А36 включает |
|
|
|
|
|
Персонал склада |
|
|||
оформление следующих |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
документов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 7. Процедура реализации товара (декомпозиция блока АЗ |
||||||||||
|
|
«Реализовать товар») |
|
|
|
|||||
Условные обозначения на SADT-диаграммах(рис. 5, 6, 7):
ОП – отдел продаж; ОВД – отдел внешнеэкономической деятельности;
ОМ – отдел маркетинга; ФО – финансовый отдел; ОЛ – отдел логистики; ТП – торговый представитель; РКЦ – расчетно-кассовый центр.
1.Разработать систему управления предприятием (подразделением, службой).
2.Организовать производство продукции.
3.Разработать стратегический план предприятия.
43
4.Разработать товарную политику предприятия.
5.Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой про-
дукции.
6.Организовать финансовое обеспечение деятельности предприятия и разработать систему управления финансами предприятия.
7.Разработать бизнес-план производства.
8.Разработать инвестиционный проект.
9.Разработать систему бюджетирования доходов и рас-
ходов.
10.Разработать систему экономической работы на предприятии (в цехе).
11.Организовать комплексную подготовку производства продукции.
12.Организовать оперативное управление производст-
вом.
13.Разработать сбытовую политику предприятия и организовать сбыт продукции.
14.Разработать рыночную стратегию предприятия.
15.Организовать маркетинговую деятельность предпри-
ятия.
16.Разработать систему ценообразования на предпри-
ятии.
17.Организовать систему продвижения продукции и услуг предприятия на рынок.
18.Обеспечить сервис выпускаемой продукции.
19.Организовать материально-техническое обеспечение производства.
20.Организовать управление материальными потоками на предприятии.
21.Организовать обеспечение трудовыми ресурсами и разработать систему управления персоналом.
22.Обеспечить организацию и оплату труда персонала.
23.Сформировать производственную структуру предприятия (цеха).
44
24. Обеспечить комплексное обслуживание рабочих
мест.
25.Организовать информационное обеспечение систем управления предприятием, маркетинга и т.п.
26.Обеспечить обслуживание деятельности предприятия.
27.Обеспечить организацию производственных процессов на предприятии (цехе).
28.Обеспечить потребителя необходимым товаром (ус-
лугой).
29.Организовать внешнеэкономическую деятельность предприятия.
30.Сформировать парк оборудования и обеспечить его эффективное функционирование и др.
31.Организовать транспортно-складское обслуживание производства.
32.Организовать инструментальное обеспечение произ-
водства.
33.Обеспечить юридическое обслуживание производст- венно-сбытовой деятельности предприятия.
Содержание отчета
Каждая рабочая группа составляет письменный отчет, в котором приводятся «дерево» функций по результатам декомпозиции исходной функции, папка SADT – диаграмм отдельных функций, состав подразделений и исполнителей, выполняющих данные функции.
45
11. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ
Цель занятия
Целью занятия является приобретение навыков и умений проводить диагностический анализ существующей организационной структуры управления, использовать методы обследования и выбора варианта организационной структуры.
Исходные данные.
В качестве объекта диагностики используется организационная структура управления конкретного предприятия.
Содержание занятия
Рабочая группа субъектов (3-5 человек) анализирует существующую организационную структуру управления предприятием, выявляет ее достоинства и недостатки, оценивает ее соответствие современным требованиям и на основе метода экспертной оценки предлагает свой вариант организационной структуры.
Методические указания
Анализ организационной структуры управления предприятия включает/1/:
1)графическое представление структуры управления(схема);
2)определение количественных характеристик;
3)определение качественных характеристик;
4)оценка соответствия организационной структуры современным требованиям;
5)установление достоинств и недостатков;
46
6)рекомендации по совершенствованию существующей организационной структуры.
В качестве количественных оценок организационной структуры управления могут быть использованы показатели:
общее количество уровней управления;
количество уровней управления различных подразделений;
степень централизации функций;
коэффициент дублирования функций;
показатель нормы управляемости (средняя норма управляемости);
численность работников управления и другие. Качественная характеристика существующей организаци-
онной структуры дается путем экспертной оценки, позволяющая оценить сложность, маневренность и гибкость системы управления, качество принимаемых решений, перезагруженность руководителей, недостатки в работе с персоналом, моральный климат и другое.
Оценка соответствия организационной структуры современным требованиям осуществляется путем анализа соответствия организационной структуры целям предприятия, динамике внешней среды, применяемой технологии, размерам, уникальности продукции и ее ассортимента, количества рынков.
Для выбора рационального варианта организационной структуры группа студентов предлагает несколько современных ее вариантов - существующая, линейно-функциональная , продуктовая(дивизиональная), проектная , матричная или другая.
47
Каждый студент по форме 1 должен проранжировать предложенные характеристики по степени их важности (определить "все" характеристика) и дать экспертную оценку каждого варианта организационной структуры по предложенным характеристикам по 10-ти балльной шкале(форма1).
Форма 1 - Экспертная оценка вариантов организационной структуры предприятия.
Студент (ФИО, дата)
|
|
Вариант организационной |
|||
|
|
|
структуры |
|
|
№ |
|
|
|
|
|
п/ |
Характеристика(параметр) Вес линей- |
про- |
|
|
|
п |
|
но- |
дукто- |
про |
мат |
|
|
функ- |
вая |
||
|
|
ект |
рич |
||
|
|
цио- |
(диви- |
||
|
|
наль- |
зион- |
ная |
ная |
|
|
ная |
ная) |
|
|
1 |
Степень централизации |
|
|
|
|
функций |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
2 |
Сложность управления |
|
|
|
|
Маневренность и гибкость по 3 отношению к изменяющимся
условиям внешней среды
4
Своевременность принятия решений
5Оперативность контроля
6Дублирование функций
... …
10 10
Общая оценка варианта организационной структуры (взвешенная средняя)
48
По форме 2 группа студентов представляет итоговую экспертную оценку вариантов организационной структуры управления.
Форма 2 – Итоговая экспертная оценка вариантов организационной структуры предприятия
|
Общая оценка вариантов организационных |
|||
Эксперт |
|
структур |
|
|
линейно- |
продуктовая |
|
мат- |
|
(Ф.И.О. |
функцио- |
(дивизио- |
проект- |
рич- |
студента) |
нальная |
нальная) |
ная |
ная |
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
Итоговая |
|
|
|
|
оценка |
|
|
|
|
(простая |
|
|
|
|
средняя) |
|
|
|
|
По результатам экспертной оценки группа студентов предлагает предпочтительную для предприятия организационную структуры управления.
Каждая группа студентов составляет письменный отчет.
49