Стратегический маркетинг

•Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и удержания конкурентных позиций предприятия, сферу их действия в условиях динамичных изменений и многопрофильности бизнеса, можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне, которые определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Среди корпоративных стратегий различают следующие.

•1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать­ вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

•2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком­ направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать­ требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов­ для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

•3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения­ большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику­ выбрать по отношению к конкурентам.

•Другим основанием деления стратегий может быть отношение к специфическим маркетинговым функциям: сегментированию, позиционированию и маркетинговым воздействиям. В результате формируются­функциональные стратегии маркетинга. Они представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий. Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

•- стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам);

•- стратегии позиционирования (дают возможность найти привле­ кательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей);

•- стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обес­ печивающий предприятию решение задач по росту продаж, дости­ жению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте.

• Третье направление классификации - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга, позволяющими предприятию­ выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих­ комплекса маркетинга на целевом рынке.

Среди них различают:

•- продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ас­ сортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;

•- ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;

•- стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;

•- стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

•Стратегия представляет собой компоновку задач компании,

упорядочение этих задач с учетом действия внутренних и внешних сил, формализацию конкретных вариантов осуществления планов компании­ по выполнению указанных задач и, наконец, обеспечение соответствующего внедрения этих

планов, которое обеспечило бы дости­ жение базисных целей и задач компании.

Портфельные стратегии

•Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере). «Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц.

•«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

•Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием: матрицы БКГ; матрицы McKinsey.

•В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений). Под хозяйственным «портфелем предприятия» понимается совокупность хозяйственных или бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию). Чтобы не путать его с «портфелем ценных бумаг», такой портфель называют еще корпоративным. Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).

•На практике СХЕ совпадают с бизнес-единицами предприятия, но в портфельном анализе они рассматриваются с точки зрения стратегического развития предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СХЕ в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами, рыночной задачей, четко отделяемые от других СХЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СХЕ имеют разные рыночные шансы и риски.

•В целом портфельный анализ помогает руководству предприятия выяснить, какая СХЕ наиболее перспективна и обеспечит в будущем успех, даст возможность предвидеть и предотвратить угрозу банкротства, своевременно принять решение об обновлении какой-либо нерентабельной СХЕ, разработать комплекс мероприятий, определить политику маркетинга. Основными этапами портфельного анализа являются:

1.Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:

-удовлетворение одинаковых потребностей клиентов;

-одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями;

-идентичные целевые группы покупателей;

-единая стратегия финансирования и выплат и т.п.

2.Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:

-относительная доля рынка;

-объем продаж, прибыльность предприятия;

-конкурентоспособность и т.п.

3.Определение позиций СХЕ. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Остановимся на двух наиболее привлекательных методах: методе Бостонской консалтинговой группы (БКГ), известном как матрица "рост рынка/доля рынка", и многокритериальной портфельной матрице, совместной разработке компаний General Electric и McKinsey.

Матрица БКГ

•Матрица БКГ построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность. В результате мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

По оси "рост рынка" точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

Линия раздела по оси "относительная доля рынка" обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже - малой.

•Что такое относительная доля рынка? Предположим, компания А занимает 10% рынка, а компания Б - 20%. Тогда относительная доля рынка для компании А будет составлять 10/20=0,5, а для компании Б - 20/10=2. Почему мы используем это понятие в портфельном анализе? Потому что у компании с большой рыночной долей будет, соответственно, наблюдаться "эффект опыта", то есть производство будет более прибыльным. Конкурентные выводы для компании, имеющей 20% рынка, будут различными в зависимости от того, занимает ближайший конкурент 5% или 40% рынка. Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок. Если рынок определен слишком узко, фирма может оказаться на нем лидером, а если слишком широко, ее реальная позиция может быть недооценена.