Тема 2_Виды Контроллинга
.pdf
Тема 2
Виды
контроллинга
Два основных аспекта контроллинга как системы: стратегический и оперативный
"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг
"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг
Стратегический контроллинг координирует функции разработки стратегии, стратегического контроля и системы стратегического информационного обеспечения
Разработка |
Стратегический |
|
стратегии |
||
контроль |
||
|
Стратегический
контроллинг
Система
стратегического
информационного
обеспечения
30.01.2020
Концепция контроллинга
не является застывшей окончательно сформировавшейся системой
находится в стадии формирования и поиска
приспосабливается к организации, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения
Стратегический
контроллинг
направлен на эффективное использование имеющихся у организации преимуществ и создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе
Стратегический контроллинг
определяет цели и задачи
для оперативного контроллинга
1
30.01.2020
|
|
Оперативный |
|
|
Сравнительные характеристики |
|
||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
видов контроллинга |
|
|
||
|
|
контроллинг |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
Стратегический контроллинг |
Оперативный контроллинг |
|||||
|
|
|
Цель: |
Цель: |
|
|
||
|
|
|
Обеспечение выживаемости организации |
Создание |
системы |
управления |
||
|
|
|
и "отслеживание" движения организации |
достижением текущих целей организации |
||||
|
призван оказывать помощь менеджерам в |
к намеченной стратегической цели |
|
|
|
|||
|
развития |
|
|
|
||||
|
достижении запланированных целей, |
Стратегический уровень управления |
Тактический и оперативный уровни |
|||||
|
Не имеет жестких временных рамок |
Реализует |
функции в краткосрочном |
|||||
|
которые выражаются чаще всего в виде |
|||||||
|
|
|
|
периоде: до года |
|
|||
|
количественных показателей |
Главная задача: |
Главная задача: Способы достижения |
|||||
|
|
|
Выработка целей и задач |
целей и решений задач |
|
|||
сфокусирован на внутреннюю среду |
Ориентирован на потенциал, т.е. на |
Ориентирован на конечный |
результат, |
|||||
будущее |
т.е. на настоящее |
|
||||||
|
организации и сконцентрирован на |
Доминирует самоконтроль |
Доминирует контроль со стороны (чаще |
|||||
|
оперативной деятельности |
|
|
|
со стороны отдела контроллинга) |
|||
|
Измерения: Шансы / Риски |
Измерения: Затраты / Доходы |
|
|||||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Сильные / Слабые стороны |
Затраты / Прибыль |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные подконтрольные показатели
стратегический |
Оперативный |
контроллинг – |
контроллинг – |
потенциалы успеха: |
результаты: |
- обеспечение выживания |
- экономичность |
- ключевые факторы |
- прибыль |
успеха |
- рентабельность продаж |
- доля рынка |
- рентабельность активов |
- рост рынка |
- производительность |
- рентабельность |
- степень ликвидности |
инвестированного |
активов организации и др. |
капитала и др. |
|
|
|
Виды контроллинга тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента
Функции менеджмента |
Правление |
Служба |
Подразделение |
контроллинга |
|||
Разработка стратегии |
|
|
|
Оперативное планирование |
|
|
|
Выполнение |
|
|
|
Оперативный контроль |
|
|
|
Стратегический контроль |
|
|
|
Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями организации
Лекция 3
Стратегический контроллинг
Залог успеха предпринимательской деятельности - контроль и анализ планов, экспертиза стратегии развития бизнеса
Ошибки стратегического характера, допущенные при планировании деятельности организации, могут стать для организации фатальными
2
Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование организации, формирование и управление потенциалом успеха организации
Предоставление |
|
Способ анализа |
информации, |
|
собственного |
обеспечивающей |
|
бизнеса и бизнеса |
поддержку |
|
соперников, |
стратегических |
|
который |
решений в |
|
применяется при |
организации |
|
разработке и |
|
|
отслеживании |
|
|
стратегии |
|
|
собственного |
|
|
бизнеса |
|
|
|
Четкого определения стратегического контроллинга не существует
Цель стратегического контроллинга
формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса организации
путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных организации с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений
30.01.2020
Для обеспечения продолжительного успешного функционирования организации нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха
|
Новые |
|
Существующие |
|
|
|
|
|
|
|
Потенциал успеха |
|
||
|
|
|
|
|
|
Внешние |
|
Внутренние |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
Основные задачи стратегического контроллинга:
-координация стратегического учета, планирования и контроля
-предоставление информации, значимой для
принятия стратегических решений
Частные задачи:
Участие в установлении целей
Ответственность за стратегическое планирование
Разработка альтернативных стратегий
Определение критических внешних и внутренних условий
Определение узких и поиск слабых мест
Определение основных подконтрольных показателей
Анализ отклонений «план/факт» подконтрольных показателей с целью выявления причин и последствий данных отклонений
Анализ экономической эффективности инноваций и инвестиций
Процесс разработки и
реализации стратегии
становится все более важным вследствие повышенной динамичности и сложности окружения, постоянно увеличивающейся дифференциацией внутренних структур организации
|
Алгоритм действий |
|
|
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ |
|
Миссия |
Целевая картина |
Видение |
Определение процессов и выбор инструментов для анализа и прогнозирования ситуации в компании и в окружении
Формулирование стратегии, оценка и выбор альтернатив
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ |
Инструменты для конкретизации стратегии и обеспечения направленности стратегии на повышение стоимости компании
Концепция |
Сбалансированная |
Управление |
акционерной |
система показателей |
факторами |
стоимости (SVA) |
(BSC) |
создания стоимости |
|
|
|
Реализация мероприятий
Увеличение стоимости
3
Пример стратегического проекта «Строительство пирамиды Хеопса»
Было намерение и желание фараона 
Была миссия: «Возвеличить фараона и богов Египта» Было видение: «Построить самую большую пирамиду» Была стратегия Была стратегическая цель
Была религия (философия, ценности, идеология)
Все говорили на одном языке
Была организация Были бизнес-процессы Был учет
Виды миссий
Миссия-предназначение
Миссия-ориентация
Миссия-политика
Миссия-описание продуктов
30.01.2020
Миссия объясняет, какую роль организация хотела бы играть и какие задачи она собирается выполнять
|
Почему мы |
Кто мы? |
существуем? |
|
Кому мы приносим пользу?
Вмиссии содержится указание на основную цель существования организации, из которой выводятся цели последующих уровней
Миссия информирует об основополагающих ценностях организации и может быть дополнена базовыми принципами поведения
Миссия от определения предназначения организации на основе предлагаемых продуктов и услуг...
...к определению миссии на основе потребностей рынка и потребителей
XEROX: Мы изготавливаем офисное оборудование Мы помогаем повысить производительность труда конторских учреждений
Standart Oil: Мы продаем бензин Мы обеспечиваем энергией средства транспорта
Hoover: Мы производим пылесосы Мы помогаем создавать более чистое и здоровое окружение
Требования предъявляемые к миссии
Заявление о миссии должно
отражать ценности, убеждения и философию организации
быть четким, кратким и понятным всем сотрудникам
ясно указывать на направление деятельности организации и определять фокусировку организации в отношении ее рынков, заказчиков и продукции
мотивировать организацию
отражать характерную область компетенции организации, отделяя ее от конкурентов
Миссия компании «Океан света»
«От обеспечения клиентов современными осветительными приборами до комплексного решения проблем.
Развитие бизнеса путем завоевания уважения и доверия со стороны потребителей и общества.
Качество продукции - качество бизнеса - качество жизни общества».
Девиз: «Сделаем мир светлее!»
4
Миссия компании JFC
Создание национальной компании дистрибьютера, реализующей услугу по продвижению и продаже качественной продукции от производителя до потребителя
Стимулирование потребления фруктов и овощей с помощью пропаганды здорового образа жизни (здоровое питание – основа здорового образа жизни)
Обеспечение прибыльности сотрудничества всех партнеров
Наше кредо:
Мы стремимся всегда делать свою работу лучше всех, использовать последние технологические достижения и новаторские управленческие решения
Мы всегда открыты и честны друг с другом и с нашими партнерами
Мы постоянно в движении, у нас хватит сил и энергии измениться к лучшему
Еще находясь на пути к ближайшей вершине, мы планируем путь к последующим
30.01.2020
Миссия компании JFC
Наши принципы:
Мы хотим, чтобы все сотрудники компании:
заботились о своем здоровье и здоровье своих близких, пропагандировали здоровый образ жизни, в том числе и личным примером
всегда выполняли свои обязанности на высочайшем уровне компетентности
могли принимать ответственные решения, были инициативными и неравнодушными к судьбе компании
были открыты для новых знаний, информации, новостей о грядущих событиях, актуальных проблемах и тенденциях развития
доверяли другим и сами были бы достойны доверия
бережно относились к имуществу компании
Сотрудники любого ранга должны соблюдать принятые в компании принципы поведения, не создавать себе специальных привилегий в ущерб остальным, относиться к своим коллегам как к клиентам и партнерам
Наш девиз: «Свежие фрукты для здоровья людей!»
Миссия организации - |
|
не слоган |
|
|
Может ли разработка |
|
миссии привести к |
|
конкретным изменениям |
Да, конечно, но только |
в организации? |
|
|
если эта работа не |
|
проведена формально!
Целевая картина
Возникает в результате письменной фиксации миссии
Содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях организации
Создается для формирования общего представления об основополагающих целях и направлениях развития организации
Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии
«Хорошая формулировка миссии воплощает стратегическую ориентацию организации.
Формулировка появилась – значит, можно ставить задачи и цели, а также составлять конкретный план действий для их достижения»
Ли Ван Бремен, американский профессиональный управляющий ассоциациями
Видение является следствием субъективных представлений руководства о будущей роли организации, ее ключевых характеристиках
При формировании видения можно использовать различные горизонты планирования: 
1 год, 3 года, 5 или 10 лет
«Видение представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному,
создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей»
Хикман и Сильва, 1984 г.
5
«Сделать напиток Coke доступным для любого потребителя в любом уголке земного шара»
Видение компании Coca-Cola
Генри Форд
(1863 г. – 1947 г.)
«Я создам автомобиль для широких масс... Он будет так дешев, что станет доступен любому человеку со средней зарплатой. Автомобиль позволит владельцу и его семье проводить время на природе. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как норма... Это выльется в создание большого числа хорошо оплачиваемых рабочих мест»
Генри Форд, начало XX столетия
Стратегия организации, инструменты управления и показатели должны быть разработаны и использоваться с ориентацией на основную цель компании - увеличение ее стоимости
Контроллинг, ориентированный на увеличение стоимости
Контроллинг, 
ориентированный на увеличение прибыли
30.01.2020
Видение компании Sony начало 1950-х г.
Стать самой известной в мире компанией, внесшей весомый вклад в изменение мирового имиджа японских продуктов, «прославившихся» низким качеством
Мы создадим самые популярные продукты в мире
Мы будем первой японской компанией, вышедшей на американский рынок и создавшей собственную дистрибьюторскую сеть
Через 50 лет наша торговая марка станет известна во всех уголках мира и будет служить символом инноваций и качества...
«Сделано в Японии» будет звучать гордо»
Сравнение подходов, ориентированного на прибыль и на ориентированный на стоимость
|
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
акционерного |
|
|
Маржа |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
капитала ROE |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
рентабельности |
||||
|
|
|
|
ROE > WACC |
|
|
|
|
положительная |
|||
Подход, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ROE > WACC |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ориенти- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рованный |
|
|
|
Нормальная |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
на |
|
|
|
рентабельности |
|
|
|
|
|
|
||
максимиза- |
|
|
ROE = WACC |
|
Затраты на капитал - WACC |
|
||||||
цию |
|
|
|
|
|
|||||||
стоимости |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
компании |
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль (ROE > 0) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подход, |
|
|
|
|
|
ROE < WACC |
|
|
|
|
|
ориенти- |
||
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
ROE = 0 |
|
|
рованный |
|
|
|
|
|
Маржа |
|
|
|
на |
||||
|
|
|
|
|
|
|
максимиза- |
|||||
|
рентабельности отрицательная |
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
ROE < WACC |
|
|
|
цию |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Убыток (ROE < 0) |
|
|
прибыли |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия рождается и формируется |
|
Стратегия понимается как описание |
|
|
для разных организаций неодинаково |
|
целей и путей их достижения |
|
|
|
|
|
Порядок разработки и реализации стратегии компании (по |
Разработанную стратегию можно считать удачной только при |
|||
|
Гершуну Я. и Горскому М.) |
положительных ответах на вопросы: |
||
1 |
шаг. Определение стратегических намерений владельцев и |
Соответствует ли разработанная стратегия ситуации в |
||
|
акционеров по отношению к будущему компании |
организации? |
||
2 |
шаг. Изучение факторов, влияющих на развитие компании |
Дает ли разработанная стратегия возможность достичь и |
||
3 |
шаг. Анализ вариантов и сценариев развития, возможных в |
развивать стабильное конкурентное преимущество? |
||
|
|
|||
|
будущем |
Повышает ли разработанная стратегия |
||
4 |
шаг. Формулировка миссии компании и видение ее развития |
производительность работы организации? |
||
|
|
|||
|
через несколько лет. Определение основных |
|
|
|
|
стратегических целей компании |
Стратегия создает рамочные условия для реализации |
||
|
|
|
||
5 |
шаг. Определение способов достижения поставленных |
оперативных мероприятий, направленных на достижение |
||
|
целей |
поставленных целей |
||
6 |
шаг. Формализация стратегии |
|
|
|
7 |
шаг. Создание сбалансированной системы показателей, |
Цели - результаты, которых стремится добиться организация |
||
|
адекватно отражающей стратегию развития компании |
в ближайшей перспективе |
||
6
30.01.2020
|
|
Отличительные черты целей называются |
|
|
Намерения владельцев |
|||||||||
|
|
|
SMART-характеристикой |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Related |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Specific |
|
|
(соотнесены с |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
(ясные и |
|
|
|
миссией и |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
стратегией) |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
точные) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стоимость |
Возврат на |
Дивиденды, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
инвестиции |
зарплата |
|
|
|
|
|
SMART - |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
характеристика |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Measuruble |
|
|
|
Time-bound |
|
|
|
|
|
|
|||
|
(количественно |
|
|
|
(определенные по |
|
|
|
|
|
|
|||
|
измеримые) |
|
|
|
|
срокам |
|
Компания – |
Компания – |
Компания – |
Компания – для |
|||
|
|
|
|
Achievable |
|
|
достижения) |
|
единственный |
заполнения |
||||
|
|
|
|
|
|
|
актив для |
инвестиционный |
||||||
|
|
|
|
(достижимые) |
|
|
|
|
|
источник |
производственной |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
перепродажи |
проект |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
прибыли |
цепочки |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реализация стратегии |
|
|
Процесс реализации стратегии |
|
|
|
||||
|
|
|
|
основан на использовании ряда |
|
|
|
|
|
инструментов |
|
Основные задачи |
Важнейшие инструменты: |
||||
Построение системы реализации |
|||||
|
|
|
|||
стратегии |
Управление факторами создания |
||||
Увязка системы планирования и |
стоимости |
||||
бюджетирования компании с |
Концепция акционерной стоимости |
||||
выбранными показателями |
|||||
(Shareholder Value) |
|||||
Повышение заинтересованности |
|||||
Сбалансированная система |
|||||
сотрудников компании в достижении |
|||||
|
|
|
|||
стратегических целей |
показателей (Balanced Scorecard) |
||||
Получение обратной связи и формулировка выводов из этой связи
Реализация стратегии с помощью инструментов управления факторами создания стоимости
Ориентация на максимизацию стоимости
1 Инвестиционные вложения
Прибыль
2 |
Требования |
|
собственников |
||
|
Организация за счет прибыли, полученной от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования собственников и кредиторов, уже после
осуществления инвестиционных вложений
Аспекты, учитываемые при оценке возможности использования показателей в рамках ориентированного на стоимость подхода
Принципиально важно учитывать не только прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов
Величина используемых активов - важнейший аспект управления капиталом
Расчет величины затрат за использование капитала (с учетом рыночных рисков).
При использовании того или иного показателя важно учитывать соотношение «затраты / выгоды»
7
Концепция акционерной стоимости (Shareholder Value)
Позволяет
осуществить переход от расчета прибыли, ориентированной в прошлое, к расчету прибыли, ориентированной в долгосрочное будущее
оценить прибыльность отдельных стратегий, сфер деятельности и организации в целом с точки зрения инвестора
обосновать выбор возможностей увеличения стоимости компании
30.01.2020
Стоимостный подход в управлении
(Value based management - VBM)
реализуется посредством
Метода добавленной стоимости акционерного капитала
(shareholder’s Value Added - SVA)
Метода экономической добавленной стоимости Стерна -
Стюарда (economic Value Added - EVA)
Метода добавленной рыночной стоимости (market Value Added - MVA)
Методы денежной добавленной стоимости (Cash Value Added, CVA)
Метода дисконтированного денежного потока (Discounted Cash DCF)
Метода рентабельности инвестиций по денежному потоку
(Cash Flow Return on Investment, CFROI)
Основные рычаги увеличения стоимости компании
Рентабельность бизнеса
Рентабельный рост бизнеса
Овладение этими рычагами зависит ! от идентификации факторов создания
стоимости
Факторы создания стоимости определяются в рамках модели генерации
Увеличение
стоимости
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Главные рычаги |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оптимизация |
|
Рентабель- |
Увеличение |
Увеличение |
увеличения |
|||||||
|
ные новые |
|||||||||||
|
инвестиций |
|
прибыли |
|
выручки |
стоимости |
||||||
|
|
инвестиции |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Монетарные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
факторы |
|
Оптимизация |
Инвестиции |
Управление |
|
|
увеличения |
||||||
|
использования |
|
… |
|||||||||
|
на расширение |
|
ценами |
|
|
стоимости |
||||||
|
активов |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Немонетарные
Имидж Квалификация Качество Мотивация … факторы увеличения
стоимости
Факторы создания стоимости
оказывают существенное положительное воздействие на увеличение стоимости компании
Немонетарные |
Монетарные |
Немонетарные |
|||
факторы |
факторы |
||||
|
|
|
|
|
факторы возникают |
|
|
|
|
|
раньше монетарных |
|
|
|
|
|
и при активном |
|
|
|
|
|
управлении ими |
|
|
|
|
|
обеспечивают |
|
|
|
|
|
устойчивость роста |
|
|
|
|
|
стоимости |
|
|
|
|
|
компании |
Сбалансированная система показателей
Balanced Scorecard, BSC
Основана на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии
Сбалансированная система показателей
Идентификация => Активизация => Использование
Факторы создания стоимости
8
Сбалансированная система показателей
Balanced Scorecard, BSC
|
|
|
Какие цели мы |
|
|
|
Финансы |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
должны перед |
|
Стратег. |
|
Индикатор |
Целевое |
|
Мероприятия |
|
|
|
||||||
|
|
|
собой поставить, |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
исходя их |
|
цель |
|
|
|
назначение |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
финансовых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
ожиданий наших |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
инвесторов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Каких целей по |
|
Клиенты |
|
|
|
|
|
|
|
Какие цели, |
Процессы |
||||||||
структуре и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
касающиеся |
|
|
|
|||
требованиям |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
процессов, |
|
|
|
|||
клиентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
Видение |
|
нужно |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
нужно достичь, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
поставить, |
|
|
|
||||||
чтобы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
чтобы достичь |
|
|
|
||||
обеспечить |
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегия |
|
целей по |
|
|
|
|||||
достижение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
перспективами |
|
|
|
||||||
финансовых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«Финансы» и |
|
|
|
|||
целей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«Клиенты» |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
Каковы цели в |
|
|
|
|
Потенциал |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
отношении |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
потенциала, чтобы |
|
Стратег. |
|
Индикатор |
|
Целевое |
Мероприятия |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
цель |
|
|
|
назначение |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
соответствовать |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
существующим и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
будущим |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
требованиям |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Бизнес-стратегия
Постановка целей/выбор показателей
Ресурсная стратегия
30.01.2020
Структура показателей ССП
Каких финансовых показателей мы
Финансы должны достичь, чтобы удовлетворить
акционеров и кредиторов?
|
Как нужно работать |
|
|
Рынок/клиенты |
с клиентами, чтобы |
|
|
достичь этих |
|
|
|
|
финансовых |
|
Оценка |
|
показателей? |
причинно- |
|
|
|
||
|
следственной |
||
|
|
|
связи |
|
Как нужно |
|
|
Внутренние |
перестроить процессы |
|
|
процессы |
для |
|
|
оптимальной |
|
|
|
|
|
|
|
|
работы с клиентами? |
|
|
|
Какие знания и |
|
|
Сотрудники/ |
технологии нам нужны, |
|
|
чтобы обеспечить |
|
|
|
Инфраструктура |
|
|
|
эффективность ключевых |
|
||
|
бизнес-процессов? |
|
|
BSC - система
Позволяет осуществить полную и последовательную реализацию стратегии
Является инструментом коммуникации - не только внутри того или иного подразделения, но и между подразделениями
Способствует достижению сбалансированности стратегических целей организации
Позволяет реализовать комплексный подход к рассмотрению бизнеса
Позволяет быстрее реализовать стратегию, поскольку видение и стратегические цели организации предстают в измеримом виде
Может быть разработана для всех уровней организационной иерархии экономического субъекта
Управление организацией: каждый на своем уровне
Уровень
организации
BSC
верхнего уровня и |
Дирекция |
|
отчеты |
|
|
|
Уровень |
|
BSC |
Подразделений |
|
среднего уровня |
Средний и низший |
|
и сигнальные |
||
уровни управления |
||
предупреждения |
||
|
||
|
Уровень |
|
BSC |
Сотрудников |
|
|
||
процесса |
Оперативное |
|
и сигнальные |
управление на |
|
предупреждения |
уровне |
|
|
процессов |
Карта сбалансированных стратегических целей
Southwest Airlines
Стратегическая цель – повысить операционную эффективность
|
Прибыль и ROA |
Финансовые |
|
|
|
перспективы |
|
|
Снизить издержки и |
||
Обеспечить рост доходов |
размер активов |
||
|
(меньше самолетов) |
||
Привлечь и удерживать |
Перспективы |
||
удовлетворения |
|||
|
новых клиентов |
||
|
потребителей |
||
|
|
||
Быстрое |
|
Низкие цены |
|
обслуживание |
|
|
|
|
|
Внутренние |
|
Быстрый оборот самолета на земле |
перспективы |
||
|
|||
|
|
Согласованное действие |
|
|
|
наземных служб |
|
|
Процессно- |
развития необходимых |
|
|
навыков и компетенций |
||
|
ориентированная |
||
корпоративная культура
Соединение BSC с идеей VBM позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии организации
Концепция управления VBM служит стратегическим базисом для построения BSC
Всвою очередь, BSC - система позволяет конкретизировать, объяснить и реализовать на
практике организации суть концепции стоимостьориентированного управления - VBM 
9
Алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости
Видение |
Конкрети- |
Расстановка |
Обеспечение |
Разработка и |
||||||||||
Миссия |
зация |
приоритетов |
ориентации |
реализация |
||||||||||
Целевая |
Стратеги- |
|
|
на максимизацию |
мероприятий. |
|||||||||
картина |
ческие |
|
|
стоимости |
Оценка |
|||||||||
|
цели |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
степени |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
достижения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
целей |
|
|
10-15 важнейших |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Доминирующие |
|
|
немонетарных |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
факторов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
монетарные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
факторы |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы создания |
|
|
стоимости? |
|
|
Финансы |
План мероприятий |
Базовая |
Клиенты |
|
|
|
|
стратегическая |
Внутренние |
|
ориентация |
процессы |
|
|
Инновации/ |
|
|
знание |
|
|
Сложность |
|
|
реализации? |
|
Преобразование стратегий в мероприятия (действия)
30.01.2020
С целью обеспечения эффективности стоимостного управления осуществляется привязка системы мотивации руководящего персонала к разработанной системе индикаторов
Эффекты автоматизации процессов в оперативном и стратегическом управлении
- цель
Управленческий контроллинг - автоматизированная система управления процессами, обеспечивающая достижение
стратегических целей организации через
Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и
контроль оперативной деятельности
учета
Эффекты автоматизации процессов в стратегическом управлении
Управление становится простым и прозрачным!
Руководство контролирует работу организации на всех уровнях!
Организация должна располагать
Информационной системой раннего обнаружения будущих тенденций как вне организации, так и внутри нее
Методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики
Системой передачи информации
руководителям, использующим ее в своей деятельности
Процесс преобразования стратегических данных в стратегическую информацию
Последовательное просеивание многообразных показателей, относящихся к проблеме стратегического выбора, с целью их превращения в массив стратегической информации, прошедший оценку для конкретного и прямого использования в процессе стратегического планирования
10