Контроллинг_Лекция 8.ppt
.pdf
23.03.2020
Лекция 8 |
|
Система контроллинга в |
||
|
||||
|
организации |
|||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Выработка рекомендаций для |
Установление целей |
принятия управленческих |
|
решений |
Контроль как элемент системы
контроллинга |
КОНТРОЛЛИНГ |
||
|
|
||
|
|
|
|
|
Управленческий учет |
|
Контроль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование |
|
Анализ |
|
(бюджетирование) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Информационные |
|
Мониторинг |
|
потоки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные этапы проведения анализ отклонений
1 этап. Установление нормативов
2 этап. Составление бюджетов
3 этап. Контроль за исполнением бюджета организации
4 этап. Вычисление отклонений
5 этап. Анализ причин отклонений
6 этап. Выработка корректирующих мероприятий
|
Виды нормативов |
||
|
При изменении |
|
|
Позволяют |
факторов не |
|
|
выявить общие |
отражают текущие |
Идеальные |
|
тенденции |
цели по затратам |
||
нормативы |
|||
развития |
|
||
|
|
||
|
Минимальные затраты в |
||
|
условиях максимально |
||
Базовые |
|
эффективного |
|
|
производства |
||
нормативы |
|
||
|
|
||
|
Затраты в условиях |
Достижимые |
|
|
эффективного |
(текущие) |
|
|
производства |
нормативы |
|
Установление нормативов
Контроль за затратами наиболее эффективен в момент возникновения этих затрат
Нормативы следует устанавливать на количество потребляемых ресурсов по каждой операции
Нормативные затраты - заранее определяемые затраты для достижения целей в условиях эффективного производства
Подходы к расчету нормативов
Инженерные
Опыт исследования прошлых
лет
Метод проб и ошибок
Единый норматив на выпуск единицы продукции складывается из нормативных затрат по каждому элементу затрат
1
23.03.2020
|
Установление нормативов методом |
|
|
Условия сопоставления плановых |
|
|
|
|
|||
|
инженерного исследования |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Прямые затраты материалов |
|
|
и фактических величин |
||
Норматив расхода х Нормативная цена за единицу |
|
их содержательная однородность |
|||
|
материала |
|
|||
Производственная зарплата |
|
|
|
|
|
Норматив по трудозатратам х Нормативная ставка |
|
|
|
|
|
|
оплаты труда |
|
|
|
|
Переменные накладные расходы |
|
|
|
||
|
|
||||
|
|
|
все плановые единицы организации |
||
Нормативы по времени (человеко-часы или машино- |
|
должны работать в единой |
|||
|
часы) х Нормативная стоимость одного часа |
|
информационной базе данных, |
||
|
Постоянные накладные расходы |
|
признаваемой всеми участниками |
||
Сметные постоянные накладные расходы за период |
процесса контроля и анализа |
|
|
/ Сметный уровень активности |
|
Виды отклонений |
|
Отклонения во временном разрезе |
|
|
|||
Абсолютные отклонения |
|
||
разница между плановыми и фактическими |
|
|
|
параметрами |
|
|
|
Относительные отклонения |
|
План |
Факт |
расчет по отношению к другим величинам в |
|
||
|
|
|
|
процентах |
|
|
|
Селективные отклонения |
|
|
|
сравнение контролируемых величин во временном |
|
Факт |
Факт |
|
|
||
разрезе |
|
|
|
Кумулятивные отклонения |
|
|
|
расчет нарастающим итогом с целью оценки степени |
|
План |
Желаемый |
достижения за прошедшие периоды и возможной |
результат |
|
|
разницу к концу планового периода |
|
Критерии оценки отклонений
по допустимым пределам
Оценку следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы
по влиянию на прибыль
Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и негативном направлениях
Выявление причин отклонений
Контролируемые |
Неконтролируемые |
Виды анализа причин отклонений
анализ, ориентированный на прошлое
анализ, ориентированный на будущее (на перспективу)
2
Анализ отклонений материальных затрат
Общее отклонение в использовании материалов
Отклонения в |
|
Отклонения в цене |
использованном |
|
материалов |
количестве материалов |
|
|
(Нк –Фк) х Нц |
|
(Нц –Фц) х Фк |
|
|
|
Нк – нормативное количество материалов для производства Фк – фактически использованное количество материалов Нц – нормативная цена единицы материала Фц – фактическая цена, уплаченная за единицу материала
23.03.2020
Возможные причины возникновения отклонений
в использованном количестве |
в цене материалов |
|
материалов |
|
|
Качество материалов |
Влияние инфляции |
|
(величина отходов, металлолома |
(повышение цен) |
|
и т.п.) |
|
|
|
Эффективность работы |
|
Замена материалов |
отдела снабжения |
|
Эффективность использования |
Изменения в условиях |
|
материала |
||
оплаты (размер полученных |
||
|
||
Руководство рабочими, |
скидок, курс валют) |
|
практическое обучение |
|
|
Эффективность оборудования |
Высокое или низкое |
|
|
качество материала |
Анализ отклонений трудозатрат
Общее отклонение в трудозатратах
Отклонения по нормам |
|
Отклонения в |
оплаты труда |
|
производительности |
|
|
|
(Но – Фо) х Фч |
|
(Нч – Фч) х Но |
|
|
|
Но – нормативная оплата одного рабочего часа Фо – фактическая оплата одного рабочего часа
Нч – общее нормативное количество рабочих часов, необходимое для производства Фч – фактическое количество рабочих часов, затраченное для производства
Возможные причины возникновения отклонений
по нормам оплаты труда |
по производительности |
|
|
Выплата премий |
Текучесть кадров |
Категория рабочих |
Уровень / качество |
|
руководства |
Сверхурочная работа |
|
|
Уровень образования / |
Система надбавок и |
квалификации рабочих |
премий |
|
|
Методы работы / качество |
Изменение ставок |
оборудования |
оплаты труда |
|
|
Изменение условий труда |
Анализ отклонений в переменных накладных расходах
Отклонения в переменных накладных расходах
Отклонения по |
|
Отклонения по |
расходам |
|
эффективности |
|
|
|
(Спн хФч) - Фпр |
|
(Нч –Фч) х Спн |
|
|
|
Спн – нормативная ставка поглощения накладных расходов Фч – фактическое количество рабочих часов Фпр – сумма фактических переменных накладных расходов
Нч – нормативное количество рабочих часов на производство
Анализ отклонений в постоянных накладных расходах
Отклонения в постоянных накладных расходах
Отклонения по |
|
Отклонения по |
расходам |
|
объему |
|
|
|
(Спн хФч) - Фпо |
|
(Нч –Фч) х Спн |
Спн – нормативная ставка поглощения накладных расходов в час Фч – фактическое количество рабочих часов
Фпо – сумма фактических постоянных накладных расходов Нч – нормативное количество рабочих часов на производство
3
Анализ системы учета
Традиционная система учета
Недостатки:
ориентирована на
бухгалтерию не дает нужной
информации служит для
последующего оправдания, чем для обоснования решений расчет затрат
занимает центральное место
Система учета, ориентированная на управление
Включает плановые и
контрольные расчеты
На первом плане
стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого
23.03.2020
Этапы преобразования системы учета
Определение целей по поддержке принятия решений для системы учета
Выбор системы расчета затрат
Определение структур центров и видов затрат
Определение и документирование методов расчета затрат
Кальку- |
Расчет |
Расчет затрат по |
Планиро- |
Разделе- |
Анализ |
|
центрам |
вание |
ние |
||||
ляция |
прибыли |
отклонений |
||||
ответственности |
затрат |
затрат |
||||
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
Разработка или выбор и адаптация компьютерной программы расчета затрат
Выбор методов инвестиционных расчетов
Выбор методов расчета экономической эффективности
Выбор методов финансового расчета (финансовый контроллинг)
Определение входного информационного потока
Определение информационного потока между системой учета и системой планирования / контроля
Обучение сотрудников
Система контроллинга в организации
Выработка рекомендаций для Установление целей принятия управленческих
решений
|
КОНТРОЛЛИНГ |
|
|
|
|
Управленческий учет |
|
Контроль |
|
|
|
|
|
|
Планирование |
|
Анализ |
(бюджетирование) |
|
|
|
|
|
|
|
|
Информационные |
|
Мониторинг |
потоки |
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные критические замечания менеджмента по поводу информационного обеспечения
информации поступает слишком поздно
информация чрезмерно детализирована
информация необоснованно обширная
большая часть информации обращена в прошлое
информация содержит только данные, выраженные количественными показателями
руководители отдельных подразделений получают непостоянную, а часто и противоречивую информацию
информации, которая касалась бы будущих, еще неизвестных целей, недостаточно
Последовательность этапов построения всеобъемлющей системы информационного обеспечения
Установление путей и методов сбора и обработки информации
Определение исполнителей |
Выбор и применение |
Оценка информации путем |
|
задач и времени на выяснение |
противопоставления затрат на |
||
подходящих методов |
|||
информационных потребностей |
информацию и пользы от информации |
||
|
|
|
Выяснение потребности в информации
Выяснение источников |
Определение требований к |
Определение исполнителей задач |
|
информации для |
|||
расчетам и показателям. |
по сбору информации и |
||
удовлетворения |
|||
Координация реализации |
координация этих процессов |
||
информационных потребностей |
|||
|
|
|
|
|
|
Определение путей передачи информации |
|
|
||||
|
|
|
в рамках системы отчетности |
|
|
||||
|
Определение |
Установление |
|
|
|
|
|
|
|
|
содержания |
|
Определение |
Определение |
|
|
|||
|
временных |
Выбор |
|
Документирование |
|||||
|
отчетов по |
составителей |
методов |
|
|||||
|
интервалов |
форм |
|
системы |
|||||
|
аналогии со |
отчетов и их |
анализа |
|
|||||
|
составления |
отчетов |
|
отчетности |
|||||
|
структурой |
получателей |
отклонений |
|
|||||
|
отчетов |
|
|
|
|||||
планирования |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Построение компьютерной системы хранения и |
|
|
|||||
|
|
|
дальнейшей обработки отчетности |
|
|
||||
|
Определение стандартных подходов при |
|
Разработка проектов собственного развития |
||||||
|
выборе системы обработки информации |
|
|
компьютерных программ |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вся необходимая информация должна поступать в соответствующее место в нужное время с необходимой степенью точности и сжатия
Определение |
Сбор и обработка |
|
информации |
||
информационных |
||
|
||
потребностей |
|
|
|
Составные части |
|
|
системы |
|
|
информационного |
|
|
обеспечения |
|
Передача |
Хранение информации и ее |
|
информации и ее |
||
дальнейшая рациональная |
||
интерпретация |
||
обработка |
||
|
Информационное обеспечение менеджмента - главная задача контроллера
4
23.03.2020
Информационные потребности |
|
Методы анализа информационных |
|
потребностей с точки зрения соучастия |
|||
определяются индивидуально в |
|||
«носителя» информационных потребностей |
|||
каждой организации |
|||
|
|
||
Существующие |
Возможные |
|
будущие |
||
проблемы |
||
проблемы |
||
|
Информационные потребности
Стратегические |
Оперативные |
|
|
Метод |
|
|
|
Метод |
|
анализа |
|
Метод |
|
документов |
|||||
анализа |
|||||
аналогичных |
|||||
|
|
|
|||
задач |
|
|
|
||
|
|
|
выводов |
||
|
|
|
|
||
Метод |
|
Методы |
|
Метод |
|
интервью |
|
|
|
опросного |
|
|
|
|
листа |
||
|
|
|
|
||
|
Метод |
|
|
Метод |
|
|
наблюдения |
|
сообщений |
||
Сбор, обработка и распределение информации являются критическим фактором достижения целей организации
Базовый принцип показателей - сжатие отдельных информационных данных для отражения ситуаций и взаимосвязей при помощи определенной измеряемой величины
Числа, которые в сжатой форме несут информацию о состоянии дел в организации, называются показателями
Признаки формирования системы показателей
Показатели должны быть величинами, отражающими количественные характеристики
Между отдельными показателями, образующими систему показателей, не должны существовать отношения конфликтного характера
Показатели могут относиться к данным как прошлых, так и будущих периодов
Построение системы показателей не может быть произвольно изменено на протяжении относительно длительного периода времени
Затраты на сбор и обработку информации и ее польза должно быть соразмерны
Системы показателей должны отражать существенное в концентрированной форме, но быть полными
Система показателей должна способствовать рациональной работе
При сильном сжатии информации в показателе могут быть утеряны важные детали описываемой ситуации, а тем самым теряется возможность ответить на вопрос о причинах изменения этого показателя 
Противодействие негативных последствий процесса сжатия
Деление |
|
Замещение |
|
Расширение |
единичного |
|
единичного |
|
единичного |
показателя |
|
показателя |
|
показателя |
Разложение ключевого показателя на несколько частных показателей
Иерархическая система показателей
Важнейшие функции показателей и систем показателей
вспомогательное средство при планировании, управлении и контроле на всех иерархических уровнях
инструмент внутреннего и внешнего 
анализа деятельности организации
составная часть информационных
систем для всех иерархических уровней
5
Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
Сбалансированная система показателей (BSC) - важный инструмент реализации стратегии
Главное
требование к системе
Сделать реализацию стратегических целей измеряемой
Необходимо
создать
Система показателей («измеряемые величины»), пригодных для поддержки
стратегического управления
Отправные точки для определения измеряемых величин
Формализация |
Наличие |
Внедрение (если |
Восприимчивость |
|
|
|
измеряемая |
(с точки зрения |
|
|
|
величина ранее не |
выбора) |
|
|
|
использовалась) |
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Математическая |
Измеряется ли |
Целесообразно |
Могут ли ответственные |
|
формула |
величина в настоящее |
ли внедрение с |
за реализацию цели |
|
Описание |
время? |
точки зрения |
существенно влиять на |
|
измеряемой |
Имеются ли в наличии |
соотношения |
развитие измеряемой |
|
величины |
актуальные данные? |
"затраты - |
величины? |
|
Кто отвечает за сбор |
Можно ли повлиять на |
|||
(пояснения к |
польза? |
|||
измеряемой |
информации? |
Проектный план |
измеряемую величину на |
|
Каковы источники |
протяжении короткого |
|||
величине) |
внедрения, в том |
|||
данных? |
периода (1 год) или только |
|||
Ответственность |
числе: |
|||
Частота измерений? |
долгого периода (2 года) |
|||
за результат |
- ответственный |
|||
|
|
|||
|
Есть ли данные |
- необходимое |
Существует ли |
|
|
прошлых периодов? |
положительная |
||
|
|
|||
|
Используется ли |
время |
корреляция между |
|
|
измеряемая величина в |
- бюджет |
измеряемой величиной и |
|
|
нынешних отчетах? |
|
измеряемыми величинами |
|
|
Имеются ли плановые |
|
высших уровней, т. е. |
|
|
данные? |
|
отражает ли она причинно- |
|
|
Существуют ли |
|
следственные |
|
|
сравнения по принципу |
|
соотношения? |
|
|
бенчмаркинга? |
|
|
|
|
|
|
|
23.03.2020
Для управления измеряемыми величинами необходимо сначала их описать
Анализ |
|
Анализ измеряемых |
|
|
величин, |
||
существующих |
|
||
|
отсутствующих в |
||
измеряемых |
|
||
|
практике |
||
величин |
|
||
|
организации |
||
|
|
||
Источники |
Наличие |
|
|
плановых |
Инициация |
||
данных |
|||
показателей |
шагов по их |
||
|
|||
Частота сбора |
|
расчету |
|
|
|
||
информации |
|
|
Создание системы измеряемых величин
Сбор и проработка предложения но ним
Выбор подходящих измеряемых величин
Пример. Сбалансированная система показателей для перспективы «Процессы и развитие потенциала»
Цель |
Измеряемая величина |
Источник данных |
|
|
|
Высокое качество |
• затраты на дополнительную |
• отчет о сверхплановых |
процессов |
работу |
затратах |
|
|
|
Короткое время |
• суммарное время на |
• статистика по сбыту |
протекания |
составление предложения |
• учетная документация о |
процессов |
• фактор времени процессов на |
производительности и полноте |
|
производстве |
и точности выполнения заданий |
|
• фактор времени процессов в |
• информационный бюллетень о |
|
исследовательском секторе |
заказах |
Низкие затраты |
• уровень загрузки персонала |
• соответствующие отчеты |
|
• уровень загрузки |
|
|
оборудования |
|
Надлежащая |
• степень охвата сотрудников |
• беседы руководителя с |
квалификация |
повышением квалификации |
сотрудниками о согласовании |
сотрудников |
• удельный вес инвестиций |
целей деятельности последних |
|
• индекс удовлетворенности |
• инвестиционное |
Высокая |
сотрудников |
планирование, ведомость |
мотивация |
• уровень заболеваемости |
производственного учета |
сотрудников |
|
• опрос сотрудников |
|
|
• статистика по персоналу |
Инновационные |
• количество реализованных |
• статистика о |
способности и |
рационализаторских |
рационализаторских |
способности |
предложений |
предложениях |
|
|
|
Отдел контроллинга формирует систему отчетности и координирует составление отчетов
Требования, предъявляемые к конструктивному отчету контроллера (Палле Ханзен)
Руководители всех подразделений должны получать отчеты, касающиеся их области ответственности
Отчеты должны содержать только существенные данные
Отчеты должны содержать фактические и плановые показатели
Отчеты должны показывать отклонения фактических показателей от плановых
Отчеты должны давать разъяснения относительно причин отклонений и содержать предложения по совершенствованию
Контроллер должен готовить отчеты по специальным вопросам, отражающие потребности организации
Табличная или графическая формы представления отчетов
Отчеты должны представляться в срок
Отчеты должны быть эластичны
Наиболее важные отчетные показатели: прибыль, оборот, затраты
Вероятность успеха мероприятий по управлению организацией в значительной мере зависит от момента поступления информации пользователю
Правило для контроллера: концентрация на исключениях
Регулярные |
Оперативные |
отчеты |
отчеты |
|
Составляются в особых событиях |
Учитывают принципиальную |
или ситуациях. |
потребность в информации |
Инициаторы - структуры |
ответственных подразделений |
контроллинга или |
|
функциональные подразделения |
6
23.03.2020
|
Содержание отчетов для |
|
|
|
|
Концепция интегрированной обработки |
||||||||||||||||||||||
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
информации |
|
|
|
|
|||||||||||||
|
различных иерархических уровней |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уровень |
Вид информации в отчете контроллера |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
руководства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вертикальная |
|
|||||
Правление |
Сжатый общий |
отчет, |
репрезентативная |
|
|
|
|
Система |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
организации |
внешняя |
и |
|
внутренняя |
информация, |
|
|
|
|
планирования и |
|
|
Общие модели |
|
|
|
интеграция |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
контроля |
|
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
обзорная |
информация, |
информационные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сектор персонала |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
потребности |
в |
зависимости |
от конкретных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сектор учета |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансовый сектор |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
ситуаций и по собственному усмотрению |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание стоимости |
|
|
|
|
|
|
|
|||
Руководитель |
Результаты |
|
|
|
|
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
департамента / |
департамента/главного отдела, информация о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
Административные и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Сектор персонала |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
руководитель |
затратах, |
производственных |
показателях и |
|
|
диспозитивные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Сектор учета |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
главного отдела |
показателях сбыта департамента/главного |
|
|
система |
|
|
|
|
Финансовый сектор |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
отдела |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание стоимости |
|
|
|
|
|
|
|
|||
Руководитель |
Результаты |
деятельности |
центра затрат, |
|
|
|
|
Сектор |
Сектор |
|
Сектор |
Производстве |
|
|
|
|
||||||||||||
центра затрат |
информация |
для контроля |
оперативных |
|
|
исследований |
маркетинга и |
|
снабжения и |
нный сектор |
Экспедиционный |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
и развития |
сбыта |
|
хранения |
|
сектор |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
процессов, другие актуальные цифровые |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
показатели |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Горизонтальная интеграция |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7