13,14,15

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ ВОПРОС № 13. СОДЕРЖАНИЕ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИЕРАРХИЧЕСКИХ И АДАПТИВНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6 Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

- тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

- выравнивание загрузки подразделений;

- обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

- разработка специальных мотивационных механизмов;

- предоставление автономного развития функциональных подразделений;

- приоритет специалистов над линейными руководителями.

Таблица 5.7 Функциональная оргструктура

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8 Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9 Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

- обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

- тщательный подбор руководителей подразделений;

- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

- предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

- предотвращение автономного развития продуктовых групп;

- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

- приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

- контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10 Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

Таблица 7.4. Сравнение иерархических адаптивных организационных структур

Критерий сравнения	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
1	2	3
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развитые вертикальные субординаційні связи	Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации
Тип руководства	Моноцентрично, постоянный	Полицентрично, смена лидеров по ситуациями
Формализация правил и процедур, которые применяются в осуществлении управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности. Твердое и постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций по группам
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала предприятия	Формальные отношения, которые носят официальный характер	Неформальные отношения, которые носят личностный характер.

Нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие и каким оно есть.

Укрупненную сравнительную характеристику условий наиболее благоприятного применения двух рассмотренных групп организационных структур управления приведем в таблице 7.5.

Таблица 7.5. Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур

Условия	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
1	2	3
Характеристика внешней среды	Стабильность и незамысловатости внешней среды	Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорения их изменения
Характеристика целей и задач, которые реализуются.	Цели и задачи просты и понятны. Задачи поддаются распределения. Работы можно измерять.	Задача не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно.
Возможность регламентации выполнения управленческих функций. Авторитет власти.	Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Назначается дана власть	Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнения управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ ВОПРОС № 14. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Н а рисунке изображен процесс создания организационной структуры управления

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации (наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников)

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

• принципы управления (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия?);

• аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т.д.;

• функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции и т.д.;

• хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования в зависимости от заложенных в них используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

• экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов;

• структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;

• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования:

• целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

• четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

• обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

• предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Факторы, воздействующие на организационное проектирование, можно подразделить на две группы: факторы внешней и внутренней среды.

В самом общем виде к факторам внешней среды можно отнести:

•  сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне: являются ли они стабильными или изменчивыми.

К факторам внутренней среды относят:

• цели и задачи организации;

• размеры организации и организационно-правовая форма;

• сложность, разнообразие выполняемых работ;

• масштаб управляемости и контроля;

• уровень разделения труда и специализации, дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов;

• распределение прав и ответственности в организации;

• особенности персонала организации (уровень подготовки, способность к командной работе и т. п.);

• технология работ и тип совместной деятельности. Тип используемой технологии определяет тип совместной деятельности.

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ ВОПРОС № 15. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой.

Организация - это группа людей с осознанными общими целями, деятельность которых координируется для их достижения.

С течением времени происходило коренное изменение сущности организаций.

Старые организации (до XX в.)	Современные организации
Малое количество крупных организаций	Большое количество крупных организаций
Совмещение функций владения и управления	Разделение функций владения и управления
Отсутствие разделения управленческой и неуправленческой деятельности	Выделение управленческой деятельности и определение управленческих функций
Небольшое количество форм собственности и форм организационных структур	Разнообразие форм собственности и форм организационных структур
Малое количество факторов, воздействующих на деятельность организации	Большое количество факторов и неопределенность воздействия на организацию

Развитие организаций сопровождается изменением принципов менеджмента.

Системный подход к управлению рассматривает организацию как открытую социально-техническую систему.

Основные черты организации как системы

Черты	Характеристика
1. Компоненты	Система состоит из частей, называемых элементами
2. Связи	Элементы (компоненты) связаны друг с другом
3. Структура	Форма связи между компонентами организационно зафиксирована в виде структуры
4. Взаимодействие	Компоненты системы влияют друг на друга и взаимодействуют с окружающей средой
5. Процесс	Взаимодействие образует процесс, результатом которого являются изменения
6. Холизм и эмерджентные свойства	Система – это целостность, проявляющая свойства только в результате процессов взаимодействия ее компонентов
7.Идентификация	Свойства системы, на основе которых ее можно отличать от других систем
8. Окружение	Другие системы, образующие окружающую среду системы и оказывающие на нее влияние
9.Концепция	Система отражает взгляды, цели и ценности ее разработчиков

К внутренним переменным организации, или ситуационным факторам, являющимся результатом управленческих решений, относятся цели, задачи, ресурсы, технология, структура.

Цели - конечные результаты деятельности организации. Главная цель организации - миссия.

Задачи - предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом.

Ресурсы – наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее целей. Различают материальные, информационные, финансовые и человеческие ресурсы.

Технология - выбранный способ преобразования ресурсов в товар или услугу.

Структура - совокупность устойчивых взаимосвязей внутри организации, обеспечивающих ее целостность.

Разделение труда – самая очевидная характеристика организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - разделение работы на компоненты по специализированным направлениям иди по функциональным отраслям. Вертикальное разделение труда создает уровни управления (иерархию) и вызывает необходимость координации деятельности подчиненных.

Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую она включена как элемент. Для того чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго.

10