lapin_n_i_teoriya_i_praktika_innovatiki

60	Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

дятся все акторы инновации, стремясь расширить их круг, – ведь чем он шире, тем эффективнее деятельность акторов инновации в целом. Но это тоже субъекты не самой инновации, а ее ближайшей среды, которую, в свою очередь, необходимо развивать, обновлять, инновировать. О пользователях речь пойдет в гл. 4, в контексте результатов эффективности инновации.

Если рассматривать функции деятельности людей в контексте фирмы как социальной организации, то они поворачиваются своей социальной стороной, обнаруживают себя как важнейшие элементы социальных отношений в деловой организации: это уже определенные статусы в социальной структуре фирмы, а в динамическом аспекте — социальные роли, включающие совокупность прав и обязанностей по отношению к другим сотрудникам данной фирмы.

Это не означает, что каждый работник, которому поручена та или иная функция в инновационном процессе и предписана некоторая социальная роль, действует в строгом соответствии с этими предписаниями. Такое соответствие обычно наблюдается в рутинной деятельности, которая по определению воспринимается как обычная, общепринятая. Хотя и здесь соответствие далеко не полное, что обусловлено различием интересов людей и другими причинами. По отношению же к инновационной деятельности, в особенности к реализации конкретного новшества, наблюдается намного более дифференцированная картина. К обычным причинам расхождений между предписанным и фактическим поведением добавляется то, что разные люди, вовлеченные в конкретную инновацию, поGразному относятся к реализуемому новшеству, занимают разное положение по отношению к нему — от позитивного до негативного. ПоGразному они относятся и к выполнению своих функций/ролей в инновационном процессе.

При эмпирическом изучении инноваций обнаружились четыре поведенческие, или ролевые, позиции участников инновации: инициатива, содействие, бездействие, противодействие6. Существуют и иные типологии этих позиций, например психологическая типология Роджерса, о которой пойдет речь в гл. 4. Различие таких позиций влечет за собой конфликты во взаимоотношениях между его участниками вместо ожидаемого их сотрудничества, влияет на эффективность инновации.

На отношение людей к новшеству значительное влияние оказывает их культура. Под культурой в данном случае понимается не культурный уровень, а знания и умения, ценности и нормы конкретных людей, участвующих в данной инновации. Люди с широким диапазоном знаний и умений более позитивно воспринимают новое, так как оно оказывается им по плечу, а умеющие «от сих до сих» часто сопротивляются новому.

Глава 3. Люди в инновациях

61

К этому добавляются различия в ценностях и нормах: для одних новое ценно гораздо больше старого, любознательность служит нормой их поведения, а для других новое сопряжено прежде всего с опасностью, их норма состоит в том, чтобы избегать нового, оставаться в пределах проверенного старого.

Сказанное о внутренней среде инновационного процесса можно наглядно представить в виде матрицы табл. 3.2, клетки которой можно заполнить на основании эмпирических данных. Подход к такой конкретизации дается ниже: в этой главе — по отношению к акторамGлюдям, а в следующей — по отношению к организации (фирме). Стрелка в нижней строке таблицы указывает на то, что исходным, в этом смысле базовым, актором инновации является автор. После него, следуя управленческой логике, возникают директор, менеджер, множество людейGакторов, за которыми стоит иного типа актор — фирма или иная организация.

Таблица 3.2

Матрица внутренней среды инновационного процесса

		Социальные отношения		Культура
	Авторы
		Ролевые	Сотрудничество,	Знания,	Ценности,
		позиции	конфликты	умения	нормы
	Фирма/организация
	Множество акторов
	Менеджер проекта
	Директор фирмы
	Автор инновации

Автор, директор фирмы, менеджер проекта

Автор инновации — первичный ее актор (даже звучат эти слова очень похоже). Это автор идеи практического новшества и предложения о ее осуществлении, которое адресовано конкретной организации (фирме). Термин «автор инновации» — собирательный; автором может быть не один, а несколько человек, выполняющих разные функции.

Первая функция открытие, изобретение самой идеи практического новшества. Это, как говорится, божий дар, которым обладает далеко не каждый. Такие люди представляют собой интеллектуальноGинновационный капитал нации, страны, общества и заслуживают самой высокой оценки и поддержки — моральной и

62	Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

материальной. Без них не может быть никаких инноваций. Их право интеллектуальной собственности должно быть защищено законом. Данную задачу отчасти решают официальные патенты и другие сертификаты, но требуются еще и соответствующие нравственные нормы, укорененные в повседневном поведении населения. Это одновременно и право самозащиты страны от безвозмездной утраты такого капитала: утечка мозгов из одной страны в другую должна быть компенсирована их обладателем, организацией или странойGполучателем, как и межстрановое перемещение любого движимого капитала.

Вторая функция — придание идее новшества такой степени конкретности, которая достаточна для подготовки идеи к реализации. Это требует практического склада ума, что свойственно не всем изобретателям. Люди такого склада ума — незаменимые соавторы изобретателей. Поэтому прикладную ориентацию придает идее новшества или сам изобретатель его или другой человек.

Третья функция — воплощение идеи в виде заявки в конкретной организации (фирме). Конечно, встречается немало случаев, когда идея реализуется без какойGлибо заявки. Но это лишь подтверждает общее правило: в современном обществе новшество успешно осуществляется через ту или иную организацию, которой для начала инновационного процесса требуется заявка, — это нормальный бюрократический порядок, обеспечивающий не только начало процесса, но и защиту прав автора инновации. В каждой деловой организации, осуществляющей нововведения, имеется форма, в которой отражены определенные требования к содержанию заявки; в этих требованиях аккумулирован предшествующий опыт инноваций, который помогает избежать типовых ошибок. В числе таких требований — представление патента или иного сертификата на новшество; авторское обоснование тех практических качеств новшества, его особенностей, которые вызовут потребительский спрос, достаточный для получения прибыли, и др. Обычно фиксируется и право авторского надзора за реализацией новшества. Следовательно, при оформлении идеи в качестве заявки может участвовать еще один, третий, человек; нередко он также становится одним из авторов инновации.

Персональный состав авторов фиксируется в заявке. Это необходимо для обеспечения авторских прав на новшество. Но в то же время означает и ответственность авторов за наличие тех качеств новшества, которые представлены в заявке.

Директор фирмы — лицо, принимающее решения относительно инноваций, осуществляемых данной фирмой, или так называемое —

решающее лицо.

Глава 3. Люди в инновациях

63

Вфирмах с опытом инноваций в рыночной экономике такое лицо встречается с отдельной инновацией не часто, а лишь в решающие моменты ее жизненного цикла: принятие/отклонение заявки, назначение менеджера проекта, принятие/отклонение проекта, определение срока старта инновации, поэтапное выделение средств (человеческих, финансовых и др.) на реализацию проекта, принятие решения о финише инновации, при ее неудаче — досрочно.

Практически более частые контакты происходят преимущественно с менеджером проекта. Это становится необходимым при возникновении значимых конфликтов или недостаточной эффективности инновационного процесса. Управление проектом может значительно улучшиться, если решающее лицо принимает на себя функции менеджера проекта, но может и ухудшиться, если это лицо и без того имеет много функций. Поэтому принятие высшим лицом функций менеджера обычно полезно на начальных стадиях жизненного цикла самой фирмы, когда у этого лица еще нет функциональных перегрузок и когда требуется показать, как руководить инновационными проектами, а на более поздних этапах это целесообразно в случае особенно значимого для фирмы проекта.

Внастоящее время многие российские предприятия проходят начальную стадию действий в условиях рынка. Часто наблюдается такая ситуация: опасаясь делиться властью, директора стремятся действовать одновременно в двух лицах — собственника и менеджера. Авторитарный характер принятия решений проявляется и в возникновении слоя директоровGинноваторов первой волны, которые осуществляют полное руководство начальным этапом инновационного процесса7. Однако исследования показывают, что инновации, которые инициированы директором, менее радикальны, чем те, которые исходят от внешних участников (собственники, заказчики)8. В то же время в условиях авторитарности принятия решений менеджеры среднего звена скованы в проявлении инициативы и права корректировать существующие рутины; директора же недовольны низким уровнем инициативы своих подчиненных. Образуется порочный круг сковывания инновационного поведения9.

Действия директора или иного лица, принимающего решение в отношении проектов, сопряжены с ответственностью перед фирмой и требуют управленческого искусства. Американские эксперты по вопросам управления проектами отмечают: «От спонсора проекта, который, как правило, является старшим линейным управляющим, требуется объективно оценить проект с точки зрения выгод компании и одновременно с этим обеспечить ситуацию, при которой общие намерения, коллективное сотрудничество и динамика работы коллектива над

64	Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

проектом совпадали бы с задачами проекта. Атмосфера, сложившаяся вокруг проекта, должна способствовать разрешению конфликтов или противоречий между организациями, нормальному протеканию административных процессов и санкционированию изменений в масштабах, стоимости и сроках реализации проекта»10 .

Менеджер проекта — основная персона, обеспечивающая эффективное управление инновационным процессом. Он назначается решающим лицом после принятия авторской заявки как приемлемой для подготовки обоснования и плана реализации проекта инновации. Его сфера компетенции охватывает такие функции, как:

•координация и контроль за качеством подготовки обоснования и плана реализации проекта;

•поэтапная координация деятельности сторонGучастниц при сохранении прямой ответственности за представителями этих сторон;

•отслеживание потребительского спроса и поведения клиентов;

•учет и регистрация динамики реализации проекта;

•контроль за прохождением рубежей (ключевых событий) проекта;

•предупреждение, обнаружение причин рассогласований и сбоев в инновационном процессе;

•подготовка предложений о досрочном финише проекта при обнаружении признаков его катастрофы;

•организация поэтапной оценки личных результатов действий участников, их поощрения и санкций;

•организация проверки и приема результатов проекта.

Эта совокупность функций предъявляет высокие требования к профессиональной подготовке менеджера инновационного проекта. Он должен иметь высшее образование по специальности «Управление инновациями» или по одной из базовых специальностей, относящихся к сфере деятельности фирмы, иметь солидную подготовку в области экономики, менеджмента и социологии, представлять собой творческую личность с четко выраженными организационными способностями11.

Каждый инновационный проект имеет уникальные характеристики и требует от менеджера овладения новыми слоями информации. Многообразие функций и ролевых позиций участников предполагает способность менеджера своевременно реагировать на конфликтные ситуации внутри проекта и между проектом и его организационной средой.

Конкретные функции менеджера и других ключевых акторов проекта будут охарактеризованы в гл. 4.

Глава 3. Люди в инновациях

65

Другие участники проекта

Множество авторов проекта образуют все работники, непосредственно участвующие в инновации. Это далеко не однородное множество, оно дифференцируется по быстроте восприятия инноваций и по характеру отношения к ним.

Исследования Э. Роджерса показали, что по быстроте восприятия инноваций работники организаций подразделяются на пять групп12 .

•Инноваторы (innovators) — находятся в тесном контакте с организационной средой и готовы с определенным риском разрабатывать, предлагать и испытывать, проверять идеи. Доминантная черта характера — изобретательность и рационализаторство. Их доля среди всего персонала организаций — около 2,5%.

•Работники, очень быстро воспринимающие инновации (ранние реципиенты, earle recipients) — воспринимают новые мысли быстро, но после определенных рассуждений. Доминантная черта характера — чуткое прислушивание к другому мнению. Охотно выступают в роли местных авторитетов. Их доля в организациях — 13%.

•Работники с быстрой восприимчивостью — воспринимают инновации быстрее, чем средние работники, но только иногда оказываются в роли руководителей. Следуют за работниками с очень быстрой адаптацией. Доминантная черта их характера — рассудительность. Их доля в организациях — 34%.

•Работники, медленно воспринимающие инновации, — принимают инновации лишь под давлением мнения большинства работников. Доминантная черта их характера — скептицизм. Их доля в организациях — 34%.

•Работники с очень медленной восприимчивостью — не согласны

среализацией любой инновации. Доминантная черта характера — традиционализм. Воспринимают инновацию лишь тогда, когда она становится традицией. Их доля в организациях — 16%.

Если долю этих групп среди всего персонала организаций отобразить графически, то получим кривую Гаусса.

Э. Роджерс проанализировал также характер психологического отношения работников организаций к инновациям и выделил следующие характеристики инноваций, от которых зависит это отношение:

•относительная выгодность нововведения по сравнению с действующим в организации процессом;

•совместимость, согласованность инновации с ценностями, нормами, привычками работников организации;

66	Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

•сложность инновации, степень трудности понять и использовать ее;

•дифференцированность инновации по этапам, фазам, возможность ее экспериментальной проверки;

•коммуникабельность инноваций, возможность включения их в сферу коммуникаций работников.

Различные комбинации этих характеристик, которые обусловливают, по Роджерсу, градации психологического отношения работников организаций к инновациям13, представлены на рис. 3.1.

Рис.3.1. Отношение работников к инновациям

В действительности на успешность инновации влияет множество факторов. Так, последующие исследования показали, что на позитивное или негативное восприятие того или иного инновационного проекта существенно влияют14:

•«свойскость» автора проекта: «наш/не наш», изобретено «не здесь»;

•размер первоначальных затрат;

•риск для фирмы — решающий фактор;

•своевременность: не слишком ли рано/поздно браться за данный проект;

•психологический синдром страха перед успехом, а также барьер интеллектуального дискомфорта;

•стадия жизненного цикла фирмы: к зрелости фирма утрачивает инновативность, а в состоянии кризиса склонна к новациям;

•размер фирмы, степень ее формализованности;

•характер культуры персонала фирмы, и прежде всего ее руководителей.

Глава 3. Люди в инновациях

67

Возможны и иные градации отношения работников к инновациям. С нашей точки зрения, за основу может быть принято многообразие функций, выполняемых в инновационном процессе работниками организацийGакторов. Соответственно, можно выделить такие их группы: эксперты, маркетологи, разработчики, проектировщики, изготовители, распространители. В зависимости от особенностей новшества и проекта как целого целесообразно выделять и другие функциональные группы участников. Их персональный состав в некоторых случаях стабилен, особенно если он совпадает с персоналом подразделения предприятия (отдел, лаборатория, КБ); в других случаях он неустойчив, меняется от этапа к этапу.

В советское время ролевые позиции большинства этих групп, кроме маркетологов (вместо маркетинговых служб тогда имелись отделы сбыта), были изучены А.И. Пригожиным15 и другими исследователями нововведений. Однако на постсоветских предприятиях таких исследований проведено очень мало, поэтому информации недостаточно.

Тем не менее очевидно, что в настоящее время слабым местом многих российских инноваций является крайне недостаточное маркетинговое их обоснование при подготовке проекта. Маркетинговые службы созданы практически на всех предприятиях, но в их функции редко входит участие в предпроектных исследованиях и оценке перспективности предлагаемого новшества. Соответственно, работники этих служб практически исключены из процесса принятия решения об инновации. Исследователи обращают внимание на две причины такого положения: воGпервых, ориентация на конкретного заказчика, а не на свободный рынок; воGвторых, сохраняющееся с советских времен представление о незанятости многих рыночных ниш, которое тогда было реальностью, а теперь стало иллюзией, существующей ныне скорее в головах директоров, чем в реальности16 .

Вместе с тем уже отмечаются случаи, когда в период выхода новшества на рынок специалисты отдела маркетинга забирают себе слишком много функций, замыкают на себе все связи и даже технические вопросы, так что в этом отделе сосредоточивается вся стратегия руководства предприятия. Ориентируясь только на рынок, руководство упускает из виду работу с персоналом и даже организацию производства, что неминуемо ведет к конфликтам и снижению эффективности производства17 .

Это неизбежные издержки развития. Главное состоит в том, что среди россиян вновь пробудилась инновационная активность. Надо помочь наполнить ее рациональными основаниями и правилами. Одну из предпосылок движения в этом направлении составляет свойствен-

68	Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

ный россиянам коллективизм. Он получает новый импульс именно на почве такого общего дела, каким является инновация.

В самом деле, если в инновационном деле участвуют квалифицированные, творческие люди со сходными ценностными и поведенческими установками, то в ходе инновационного процесса они начинают все теснее консолидироваться. Консолидация углубляется при решении конкретных задач, стержень которых составляет проблема интеграции всех стадий и компонентов инновационного процесса и одновременно — его интенсификации, сжатия во времени. При решении этой проблемы формируется повышенный спрос на такие традиционные качества большинства россиян, как доверие, открытость, склонность к сотрудничеству и товарищескому соревнованию, любознательность и изобретательность. Создается благоприятная атмосфера для обмена знаниями, поиска и применения новых знаний. Формируется эффективная новаторская команда18 .

Стремясь достичь целей, сформулированных в проекте инновации, такая команда может сформировать собственную миссию — инновационную — в своей фирме, корпорации и, возможно, в более широкой среде. Проблема инноватизации целей и миссии деловой организации, фирмы или корпорации будет специально рассмотрена в гл. 9. Здесь лишь подчеркнем, что консолидированная новаторская команда представляет собой благодатную почву, на которой естественно будут вырастать образцы миссий деловых организаций в России.

1Томас В. Четыре желания и определение ситуации // Общая социология: Хрестоматия / Сост. А.Г.Здравомыслов, Н.И.Лапин. — М.: Высш. школа, 2006. С. 203–210.

2 Томас В., Знанецкий Ф. Три типа личности // Там же. С. 182.

3Hagen E. On the Theory of Social Change. — Homewood, Dorsey Press, 1962. Цит. по: Штомпка П. Социология социальных изменений. —М.: АспектGПресс, 1996. С. 301–302. У Хагена инновационная личность сопоставлена с авторитарной как склонной к подчинению авторитарной власти (такой смысл авторитарной личности заложен в работах ряда западных авторов, в первую очередь у Адорно). Однако в русском языке термин «авторитарный» относится прежде всего к субъекту власти, а не к ее объекту. Поэтому мы заменили этот термин в приведенной таблице термином «традиционная личность», что соответствует качествам этой личности, перечисленным в данной таблице.

4 McClelland D. The Achieving Society. — N.Y.: Free Press, 1967.

Глава 3. Люди в инновациях

69

5Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики. — СПб.: Питер, 2004. Гл. 5. С. 79. В данном учебном пособии личностный аспект инноваций получил продуктивное развитие (см. гл. 5 и др.).

6Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. — М.: Политиздат, 1989. С. 125.

7Бизюков П., Бизюкова В. Особенности деятельности работников на различных этапах инновационного процесса // Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.Кабалиной. — М.: ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 288, 296.

8Кабалина В. Модернизация постсоветской промышленности и проблемы управления инновационным процессом на предприятиях // Инновации в постсоветской промышленности. / Под ред. В. Кабалиной. — М.: ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 17–20.

9 Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. — М.: ТЕИС, 2003. С.72–73.

10Джимпел Р.М., Грэй Б.Л. Методы управления проектами // Современное управление: Энциклопедический справочник. / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. — М.: Издатцентр, 1997. Т. 1

11Подробнее см.: Аллингтон М.А. Управление проектами // Инновационное развитие территорий в России и ЕС: опыт, проблемы, перспективы. Кн. 3: Коммерческое развитие научноGисследовательских организаций России / Под ред. М.А. Аллингтона и др. — М.: Сканрус, 2001. Колосов В.Г. Введение в инноватику — СПб.: ИзGво СПбГПУ, 2002. Гл. 5.

12Rogers E.M. Diffusions of Innovations. — N. Y.: The Free Press, 1962. Цит. по: Перлаки И. Нововведения в организациях. — М.: Экономика, 1980. С. 97.

13Там же. С. 98.

14More R.A. Risk factors in accepted and rejected new industrial products // Ind. Market. Manag. 1981. № 11; Sawer G.C. Innovation in organisations // Long Rang. Plann, 1978. Vol. 11, № 6; Stumpe W.R. What the reaserch manager shoud know about new product psychology // Res. Manag. 1979. № 22.

15Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. — М.: Политиздат, 1989. Ч. 2. Гл.2.

16Варшавская Е. Принятие решения об инновациях // Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.Кабалиной. — М., ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 254–259.

17Бизюкова В. Изменения в деятельности разных групп персонала в условиях инноваций // Инновации в постсоветской промышленности. / Под ред. В. Кабалиной. — М.: ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 336–337.

18Мильнер Б.З. Новаторские коллективы (команды) // Управление знаниями. — М.: ИНФРАGМ, 2003. С. 127–135.