книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления
..pdf6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача ин-
формации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
При работе с конфликтом необходимо в первую очередь понять и проанализировать структуру конфликта, определить объект кон-
фликта. Объект конфликта – та ценность, по поводу которой возник конфликт. Объект может быть реальным или мнимым, мате-
риальным и нематериальным. В управлении проектами наиболее распространенными являются конфликты целей и приоритетов, конфликты из-за власти, а также межличностные конфликты.
При анализе конфликта необходимо четко понимать субъектов конфликта. Субъекты конфликта (или участники конфликта) могут быть прямыми, т.е. непосредственно принимающими участие в конфликте, и косвенными – свидетели, пособники, посредники, арбитры и др., кто становится его активными подстрекателями, или нейтральными наблюдателями, источником провоцирования или сдерживания извне оппонирующих сторон. Конфликты могут происходить внутри команды, между руководителем и командой, между руководителем и заказчиком, между руководителем и топменеджментом и пр.
Еще один важный элемент конфликта – его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику (т.е. заметно влияет на складывание конфликтного взаимодействия и поведение его непосредственных участников).
121
Для того чтобы наиболее полно представить образовавшийся конфликт, применяется графический метод – карта конфликта, изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующейрешения, констатациейинтересовиопасенийсторон.
Можно выделить пять этапов ее составления:
1)определить проблему, из-за которой возник конфликт, коротко охарактеризовать ее в центральной части карты;
2)определить всех участников конфликта. В первую очередь обозначить основных оппонентов, затем указать косвенных участников, тех, кто может влиять на конфликт;
3)задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений;
4)охарактеризовать среду, в которой протекает конфликт, ответить на вопрос, каким образом она влияет;
5)после того как собрана вся информация о конфликте и выявлены истинные причины, породившие его, рекомендуется разработать несколько возможных вариантов его урегулирования.
Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере является концепция Томаса – Киллмена, в которой выделяются пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации: избегание, соперничество, приспособление, компромисс, сотрудничество (рис. 19).
Эрик Верзух отмечает неэффективность стратегий уклонения, приспособления и компромисса в сфере управления проектами. При подобных стратегиях проблема не разрешается, и может произойти нарастание напряженности в коллективе. При компромиссе каждая из сторон получает меньше, чем хотела изначально, и подобная ситуация может восприниматься как проигрыш всех сторон. Поэтому при управлении конфликтом руководителю рекомендуется не навязывать разрешение конфликта, а предложить сторонам самим активно поучаствовать в разработке вариантов преодоления конфликта. В некоторых случаях допустимо привлекать специалиста по урегулированию конфликтов.
122
Осуществление |
Индивидуальные |
Совместные |
|
собственных интересов |
|
||
действия |
действия |
|
|
|
|
||
|
Конфронтация |
Сотрудничество |
|
|
|
|
Активные |
|
|
|
действия |
|
|
Компромисс |
|
|
Уклонение |
Приспособление |
Пассивные |
|
|
|
действия |
Стремление удовлетворить интересы других сторон
Рис. 19. Стратегии конфликта Томаса – Киллмена
Конфликты могут возникать на всех стадиях жизненного цикла проекта. Для того чтобы минимизировать их вероятность, необходимо на стадии инициации тщательно проработать такие инструменты, как план коммуникаций, иерархия подчиненности и матрица ответственности. Данные инструменты способны сформировать адекватные ожидания у участников проекта об их форме занятости, степени ответственности, обязанностях. Также в том случае, если устав проекта и план проекта содержат ясные цели и задачи, то они позволяют создать высокий уровень интереса и мотивации у сотрудников.
Дж. Мередит и С. Мантел отмечают, что основным источником конфликта во многих проектах является календарный план, поэтому руководителю проекта важно своевременно отслеживать и контролировать данную сферу.
Применение основных принципов деловой этики является важным элементом в работе государственных и муниципальных служащих. Эффективное их использование может привести к снижению конфлитогенности и повышению работоспособности команды.
123
3.Управление знаниями проекта
Всовременном мире методология проектного управления стремительно развивается. Одной из важных тенденций последнего времени становится рост внимания к человеческим ресурсам и человеческому потенциалу в проектном менеджменте. Особое влияние на процесс оказывает развитие гибких методологий проектного управления (Agile). В связи с этим возрастает интерес проектных менеджеров к инструментам менеджмента знаний. Знание становится важным преимуществом организации или проекта, влияющим на его конкурентоспособность. Многие исследователи и практики называют знание активом или ресурсом организации, а управление знаниями называют необходимым элементом стратегического развития. Проект по своей концептуальной сути как деятельность, направленная на производство уникального продукта, ориентирован на производство нового знания, и одной из важнейших задач проектных менеджеров становятся сохранение и распространение данного знания.
Каждый проект в силу своих особенностей уникален, и поэтому управленческие знания, которые появляются в ходе управления, являются уникальными и ценными.
Согласно ГОСТ Р54877–2016 «Менеджмент знаний. Руководство для персонала при работе со знаниями. Измерение знаний»,
менеджмент знаний (knowledge management) – это плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятий.
Из данного понятия возникает вопрос о понятии «знание» с точки зрения нормативного представления. Знание, согласно ГОСТ Р54877–2016, – это совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применить для оказания помощи в принятии решений.
124
Сфера управления знаниями долгое время развивалась параллельно с проектным менеджментом, в котором необходимость работы со знаниями упоминалась лишь косвенно. Однако в настоящее время мы можем наблюдать изменения в дискурсе проектных менеджеров: по мнению ряда экспертов, в последней версии PMBok существенно развернут в сторону менеджмента знаний. В 6-й версии PMBok управление знаниями впервые выделено в отдельный управленческий процесс. Под управлением знаниями в документе понимается процесс использования существующих знаний и накопления новых знаний для достижения целей проекта и содействия организационному обучению. Ключевые выгоды данного процесса состоят в том, что ранее приобретенные знания организации используются в целях получения или улучшения результатов проекта, а знания, полученные при реализации текущего проекта, остаются доступными для обеспечения операционной деятельности организации и будущих проектов или их фаз. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта.
Современный подход к изучению организационных знаний предложили японские исследователи Икудиро Нонака и Хиротака Такеучи.
Анализируя бизнес японских компаний, они первыми связали их эффективность со способностью создания новых знаний для использования производства успешных продуктов и технологий. Изучая деятельность различных компаний, они выделили два вида знаний: явные и неявные. Неявные являются субъективными, основанными на личном опыте и переживаниях, явные – объективные, рациональные, которые можно выразить и объяснить в виде слов или числовых значений. Неявными знаниями являются знания, которые требуют дополнительного исследования или подтверждения, их трудно зафиксировать на носителях и можно трактовать по-разному. Сюда входят опыт человека, компетенция и навыки. В отличие от неявных знаний, явные – это знания, формализованные и распространяемые, их можно зафиксировать на любом носителе.
125
В трудах Нонаки и Такеучи по исследованию менеджмента знаний предложена спиральная модель развития знаний в организации (рис. 20). Спираль знаний становится циклической и непрерывной деятельностью по движению преобразования знаний в любых организациях.
Рис. 20. Спираль знаний И. Нонаки и Х. Такеучи
Этапы и методы управления знаниями
впроектной деятельности
Впроектной деятельности можно выделить следующие стадии управления знаниями:
1)выявить потребности проекта в конкретных знаниях, необходимых для его реализации;
2)определить имеющиеся пробелы в знаниях, необходимые для реализации проекта;
3)разработать стратегию получения знаний;
4)получить необходимые знания;
5)оценить полученные знания;
6)сохранить и передать полученные знания.
На каждом из этапов могут использоваться различные методы управления знаниями. Использование перечисленных ниже методик управления знаниями позволяет менеджерам по управлению знаниями предлагать практические способы оказания помощи другим участникам организации в использовании их знаний.
126
Метод Дельфи – представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, которая разрабатывает методическое и информационное обеспечение всего исследовательского процесса: составление опросников, обработку получаемых ответов и т. п.
Аудит знаний – это систематический процесс выявления потребностей организации в знаниях, ресурсов и потоков в качестве основы для понимания того, где и как более эффективное управление знаниями может повысить ценность. Может осуществляться
сиспользованием анкет, интервью и описаний ресурсов. Он помогает аудируемому подразделению определить, что оно знает, кто знает, что оно не знает, что ему нужно знать и как оно должно улучшить управление своими текущими знаниями.
Картирование знаний – это процесс, помогающий выявить местоположение, принадлежность, ценность и использование знаний; изучить роли и опыт людей; выявить ограничения на поток знаний; выделить возможности для использования существующих знаний. Он представляет, какие знания находятся там, где (например, люди, средства массовой информации, организационные единицы или источники знаний за пределами организации), и демонстрирует модели потока знаний.
Моделирование знаний – это процесс создания компьютерной интерпретируемой модели знаний или стандартных спецификаций о виде процесса, объекта или продукта. Это междисциплинарный подход к захвату и моделированию знаний в многоразовом формате
сцелью сохранения, улучшения, обмена, замены, агрегирования и повторного применения его.
Ментальные карты были разработаны Тони Бьюзеном для студентов, но сейчас активно используются во многих организациях. Они помогают визуализировать и систематизировать знания.
Нелинейная природа ментальных карт позволяет легко связать и сопоставить различные элементы.
127
Ретроспектива – это структурированная и облегченная встреча по сбору знаний в конце проекта либо в конце одного из этапов проекта, в которой участвует как можно больше членов проектной группы. Это быстрый и эффективный способ получения знаний до того, как команда распадается.
World Cafе – это преднамеренный способ создать живую сеть общения вокруг важных вопросов. Это творческий процесс для ведения совместного диалога, обмена знаниями и создания возможностей для действий в группах всех размеров.
На текущий момент менеджмент знаний внедрен в проектную деятельность таких крупных организаций, как Росатом, Роскосмос, Лукойл, Камаз, Газпром и др. Менеджмент знаний применяется в отдельных проектах администрации Тюменской области и правительства г. Москвы, в администрации губернатора СанктПетербурга.
Глоссарий
Менеджмент знаний (knowledge management) – это плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятий.
Знание – это совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применить для оказания помощи в принятии решений.
Изменение – внесение новых решений в содержание и управление проектом и/либо отказ от ряда изначальных, вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.
Конфликт в ходе управления проектом – это взаимодействие между участниками проекта, выражающееся в скрытом или открытом противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.
128
Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на участников и стейкхолдеров проекта с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений и разрешения возникшей проблемы.
Вопросы по материалу главы
1.Назовите алгоритм действий внесения изменений в проект. Кто уполномочен вносить изменения в проект?
2.Что такое конфликт, каким образов возможно им управлять?
3.Какие современные способы коммуникаций в проекте существуют?
Практическое задание
Нарисуйте карту конфликта, который мог бы произойти в ходе управления проектом на государственной или муниципальной службе. Дайте рекомендации по его разрешению.
129
Глава 5. Мониторинг и контроль проекта. Аудит проекта
Важной группой процессов, осуществляющихся на всех фазах жизненного цикла проекта, является группа процессов мониторинга и контроля. Мониторинг и контроль проекта – это управленческие действия, направленные на отслеживание, анализ и регулирование исполнения проекта. Группа процессов мониторинга и контроля охватывает все области знаний, реализуемые и используемые в управлении проектом: содержание, расписание, стоимость, качество, ресурсы, риски, коммуникации, заинтересованные стороны, закупки.
Мониторинг – это сбор, регистрация и систематизирование информации, имеющей отношение к проекту, с целью выявления текущей ситуации, анализа успехов и проблем проекта в данный момент, выявления областей, требующих внесения изменений в план, и инициирования соответствующих изменений.
Контроль включает в себя определение корректирующих воздействий или предупреждающих действий, либо повторное планирование и отслеживание выполнения планов с целью определить, удалось ли решить проблему с помощью предпринятых действий.
Ключевыми источниками данных для системы мониторинга и контроля служат устав (паспорт) проекта, а также план проекта.
Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том, что исполнение проекта измеряется и анализируется регулярно, а также при наступлении соответствующих событий или исключительных обстоятельств для того, чтобы выявить отклонения от плана управления проектом.
Сбор данных у команды проекта, поставщиков и прочих может осуществлятьсяввидеотчетов. Мыможемвыделитьтритипаотчетов:
•отчеты о состоянии проекта – характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;
•отчеты о прогрессе проекта – позволяют судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены,
акакие находятся в стадии выполнения);
130