книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития
..pdfКачество процесса адаптации в такой модели зависит от устройства и качества работы внешнего слоя. Его функции могут исполнять: первый руководитель; первый руководитель и команда высшего руководства; первый руководитель, команда высшего руководства и специально выделенные подразделения, например, отдел стратегического маркетинга. Побуждение и мотивация изменений чаще всего происходят по схеме «Сопротивление» и реже по схеме «Движение».
В силу административного характера модели выработка реакции второго типа по изменению и развитию самих элементов организации возможна, как правило, только «революционным» путем, как следствие произошедшего на предприятии кризиса.
К проблемам адаптации предприятий, работающих по данной модели, можно отнести следующие:
–отсутствие или неупорядоченная работа подразделений внешнего слоя;
–слабый мотивационный механизм инициирования изме-
нений;
–запаздывание реакции на изменение факторов внешней
среды;
–кризисный характер изменения и развития самих элементов организации;
–значительное внутреннее сопротивление организации при реализации изменений.
Вторая модель предполагает вовлеченность и причастность к выработке решений по проведению изменений всех элементов организации. При этом каждый элемент должен иметь четко сформулированную функцию, неся за достижение полезного результата персональную ответственность. Исходя из данной ответственности, он сам определяет контролируемые параметры изменения внешней среды или использует для этого другие элементы организации. При этом в определенном смысле при выработке адаптационного решения необходимо учитывать не только факторы внешней среды, но и воздейст-
181
вие и изменение других элементов организации. То есть внешняя и внутренняя среда в процессах адаптации и развития находятся в тесной взаимосвязи (рис. 34, б).
Сама организация выступает как единый развивающийся организм. Побуждение и мотивация изменений в этой модели происходят по схеме «Лавина». К проблемам применения такой модели следует отнести:
–отсутствие сколько-либо значительного опыта применения модели на практике;
–необходимость высокого профессионализма и критической массы лидеров;
–длительный период создания корпоративной культуры;
–большую зависимость системы от воли первого руководителя.
Безусловно, задачу построения данной модели можно в большой мере отнести к теоретической, нежели к практической. Здесь важна сама концепция модели и те преимущества, которые она дает. Поэтому в качестве приемлемого компромисса между первой и второй моделью можно принять третью модель как некоторый вектор развития организации в направлении второй модели, когда слой внешних элементов организации, отвечающих за распознавание изменений факторов внешней и внутренней среды, будет достаточно большим при одновременном целенаправленном решении перечисленных выше проблем (рис. 34, в).
«Толщина» слоя активных элементов может быть разной в зависимости от типа производства, стабильности внешней среды, степени развития корпоративной культуры. Характер и порядок внутренних взаимодействий активных элементов в процессе адаптации должны подчиняться определенным нормам и правилам. Данные нормы и правила уже не являются иерархическими отношениями, но еще не стали естественной средой саморазвивающихся элементов. Такие нормы и правила может устанавливать команда ключевого персонала, то есть руководители актив-
182
ных элементов организации, и они служат направляющим центром, цементирующим единство всего предприятия.
Обосновывая модель создания саморазвивающейся организации «Сопротивление – Движение – Лавина», прежде всего рассматривали мотивационный аспект запуска адаптационных механизмов. Вместе с тем существуют временные процессы изменения качеств и свойств как самой организации, так и способности ее к развитию.
4.2. Трансформационный процесс саморазвития организации
Нам представляется, что процесс саморазвития организации более правильно представлять в виде спирали, каждый новый виток которой означает доминирующий на данном этапе приоритетный признак саморазвития. Принцип спирали предполагает, что сформированные признаки предыдущих витков остаются и по-прежнему важны для организации. Но, во-первых, каждый новый виток требует приоритетного развития нового признака, а во-вторых, прежние признаки могут менять некоторые свои свойства при построении новой конфигурации взаимодействия характеристик организации. Спираль саморазвития организации показана на рис. 35.
Первый этап наиболее длительный и сложный с точки зрения построения формальных элементов организации. Вопервых, должна быть найдена оптимальная форма децентрализации организационной структуры управления. Во-вторых, система мотивации должна быть гибкой и побуждать инициативу изменений. В-третьих, должно быть сформировано доверие к долгосрочности установленных в организации правил игры, где гарантом является первое лицо – директор. Естественно, что все это воспринимается вначале с недоверием, и необходим некоторый административный ресурс для запуска системы саморазвития и преодоления сопротивления введению новых правил игры,
183
потому что децентрализация предполагает не только свободу действий, но и ответственность за достижение результата. Руководитель подразделения должен психологически принять на себя всю полноту ответственности за стратегическое будущее своей бизнес-единицы и в то же время оставаться в рамках общей стратегии всей организации.
Рис. 35. Спираль саморазвития организации
184
Второй этап начинается с осознания прежде всего руководителями подразделений необходимости собственного развития и развития персонала как обязательного фактора успеха его бизнесединицы. Причем функция руководства постепенно замещается функцией лидерства как наиболее эффективной в новой структуре управления. В этот период достаточно быстро идет процесс научения индивидуума, группы, организации как профессионализму, так и новым правилам более эффективной работы в условиях рынка. Элемент научения становится естественной потребностью всех членов организации, своего рода нормой поведения. Причем среди методов обучения персонала преобладают обучение действием и саморазвитие.
Третий этап характеризуется целенаправленным осмыслением (рефлексией) происходящих в организации процессов. Руководители подразделений чувствуют себя значимыми элементами системы управления и осознанно включаются в режим научения групп и научения организации. На практике это выражается в совместной разработке стратегии организации и нахождении баланса интересов между развитием своего подразделения и всей организации. Как результат начинают пока стихийно складываться внутренние структуры партнерства и стратегические альянсы.
Четвертый этап начинается с осознания тупика и ограниченности традиционных методов стратегического планирования в условиях сформировавшейся новой культуры организации. Появляется понимание необходимости обозначения приоритета общих для всех бизнес-единиц ключевых компетенций организации. Стратегический приоритет инноваций и инвестиций смещается в сторону общих для всех ценностей и свойств организации, которыми она отличается от конкурентов. Хорошо отработанные ранее качества лидерства, мотивации, научения, адаптивности, рефлексии концентрируются на достижении нового качества синергетического эффекта, возникающего в процессе формирования ключевых компетенций.
185
Осознание и понимание необходимости пятого этапа (витка) спирали приходит в процессе выделения и анализа значимости одной из ключевых компетенций – управления знаниями. Интеллектуализация производственного процесса, необходимость быстрого и свободного обмена информацией, новые информационные технологии, постоянное накопление и доступ к знаниям в ближайшее время станут одним из главных условий победы в конкурентной борьбе. Но это, как мы понимаем, требует новой культуры организации, а следовательно, нового этапа саморазвития.
Изменение приоритетов в концепции развития организации на каждом из этапов обусловливает объективную необходимость соответствующего изменения организационной структуры управления. В научных публикациях и практических исследованиях связь процессов саморазвития организации и трансформация организационной структуры до сих пор системно не рассматривались. На наш взгляд, это объясняется, во-первых, недостаточностью экспериментальной базы; во-вторых, большая часть авторов подходит к структуре с позиции статики или выдвигает только свою концепцию построения организации. В реальных процессах саморазвития соответствие типа структуры концепции управления является обязательным условием эффективности организации, своего рода катализатором происходящих преобразований. На рис. 36 показана схема трансформации организационной структуры в соответствии с этапами спирали саморазвития организации. Как видно из рисунка, трансформация затрагивает прежде всего взаимоотношения между подразделениями и должностными лицами. Каждый новый тип структуры привносит новый, ключевой на данном этапе тип отношений: правила игры, научение, баланс интересов, синергия, знания. При этом все предыдущие сформированные отношения не исчезают, а лишь трансформируются, оставаясь одним из элементов организационной культуры. То есть мы имеем эффект эволюционного наложения одного типа структуры на другой с сохранением всех основных свойств каждого из типов.
186
Рис. 36. Схема трансформации организационной структуры в саморазвивающейся организации
187
Рис. 37. Схема трансформации ключевых качеств менеджеров в саморазвивающейся организации
Аналогично с трансформацией организационной структуры на каждом из этапов саморазвития организации меняются ключевые качества менеджеров (рис. 37). Безусловно, все эти качества могут присутствовать одновременно у одного человека. Но мы рассматриваем общую закономерность смены приоритетов качеств в зависимости от этапа саморазвития организации и преобладающего типа организационной структуры. Отсюда следует важный вывод, что без непрерывного развития и изменения первого лица организации и руководителей подразделений процесс саморазвития невозможен, так как источниками и инициаторами преобразований является персонал организации и прежде всего менеджеры разных уровней, руководители организационно-предпринимательских единиц. К сожалению, в традиционных организациях часто действует «синдром начальника», когда стиль и методы управления транслируются в одностороннем порядке «сверху вниз», где практически точно копируется стиль управления первого лица организации, не меняясь в течение всего жизненного цикла организации. «Синдром началь-
188
ника» означает, что руководитель находится над организацией, не являясь частью ее культуры. Он сам формирует нормы и правила поведения для персонала и сам же является судьей. Действует принцип «начальник всегда прав», и к нему не относятся существующие нормы и правила поведения. В такого типа организации процесс саморазвития невозможен.
Выводы по главе 4
В заключение рассмотрим многомерный процесс трансформации саморазвития организации. Одновременно совместим два происходящих процесса развития (рис. 38): по горизонтали матрицы – развитие культуры организации (лидерская, рефлексивная, командная, интеллектуальная); по вертикали матрицы – развитие самого процесса формирования саморазвивающейся организации.
Рис. 38. Матрица трансформации процессов саморазвития
Данная матрица трансформации процессов саморазвития позволяет осуществлять диагностику процессов саморазвития, происходящих в организации, путем фактической оценки каждого из 16 квадрантов матрицы на предмет интенсивности происходящих процессов в организации. Наряду с диагностикой матрица может быть использована для планирования и подготовки отдельных процессов саморазвития организации.
189
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННО-МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ САМООРГАНИЗАЦИИ
ИСАМОРАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Вметодологии 2С-системы главным источником саморазвития организации становится готовность и способность сотрудников наращивать и использовать свой потенциал в интересах организации, добровольно и инициативно содействуя созданию и внедрению инноваций путем непрерывных улучшений процессов, работ и других аспектов совместной деятельности. Долгое время в науке поведение сотрудников рассматривалось как следствие психологических процессов в ответ на стимулы организационной среды, отводя зависимую роль сознательным и целенаправленным мотивам людей действовать в интересах организации. Сегодня возникают новые вопросы, касающиеся того, как создать и активизировать внутреннюю энергию работника для саморазвития и инициативы. Эти вопросы требуют отдельного рассмотрения, поскольку подразумевают использование иных основ поведения работников, совместимых с механизмами организационной адаптивности, гибкости и реализации изменений. В таком контексте в первую очередь необходимо раскрыть природу и мотивационные механизмы инициативы и саморазвития работника; далее будут показаны ключевые эволюционные изменения в организационных подходах к активизации и развитию сотрудников; и в заключение – выявлены специфические практики управления персоналом в организациях, использующих инициативу персонала для собственного развития.
5.1.Инициативное поведение как форма самоорганизации и саморазвития работника
В80–90-е годы прошлого века исследователи и практики начали осознавать, что работники играют активную роль в формировании организационных процессов развития и изменений, а не только реагируют на инициативы, исходящие от менеджеров. Со-
190