книги / Национальные особенности делового общения в международном бизнесе
..pdfМинистерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Пермский государственный технический университет»
Г.Ф. Остапенко
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия
Издательство Пермского государственного технического университета
2010
УДК 651.013+174(075) ББК У580+Ю752я7
0-76
Рецензенты:
д-р филос. наук, проф. кафедры менеджмента и маркетинга С.В. Комаров
(Пермский государственный технический университет); д-р экон. наук, исп. директор ОАО
«Уральская Машиностроительная группа» В.А. Мерзликин
Остапенко, Г.Ф.
0-76 Национальные особенности делового общения в международ ном бизнесе: учеб, пособие / Г.Ф. Остапенко. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2010. - 85 с.
ISBN 978-5-398-00457-1
Рассмотрены особенности делового общения и ведения перегово ров в сфере международного бизнеса с учетом национальных особен ностей культур тех стран, с которыми Россия связана торговыми, эко номическими и производственными отношениями. Даны рекоменда ции по подготовке и ведению деловых переговоров, задания и вопросы для самопроверки.
Предназначено для студентов, магистров и аспирантов, изучаю щих дисциплины по специальностям «Мировая экономика», «Марке тинг», «Менеджмент».
УДК 651.013+174(075) ББК У580+Ю752я7
ISBN 978-5-398-00457-1 ©ГОУ ВПО «Пермский государственный технический университет», 2010
Введение......................................................................................................... |
4 |
Глава 1. Исследование культурных различий......................................... |
6 |
Глава 2. Национальные особенности делового общения.................... |
17 |
Глава 3. В помощь участнику переговоров........................................... |
47 |
Глава 4. Как можно добиться эффективности |
|
международных переговоров................................................................... |
57 |
Задания и вопросы для самопроверки.................................................... |
63 |
Заключение................................................................................................... |
75 |
Список рекомендуемой литературы....................................................... |
76 |
Приложение.................................................................................................. |
78 |
Международный бизнес - занятие сложное, особенно когда речь идёт о совместных предприятиях или длительных деловых пе реговорах. Помимо практических и технических вопросов на орга низационном уровне часто приходится сталкиваться с проблемами национальной психологии и поведения. Часто недоучет менталитета бизнес-партнера, мышление стереотипами приводит к недоразуме ниям, а порой и неудачному исходу деловой встречи.
Даже в одной стране можно найти компании с разными корпо ративными культурами (например, Apple и ЮМ в США), ещё более заметно различие между национальными деловыми культурами.
Существует масса культурных переменных, которые важно раз личать и учитывать при ведении бизнеса в другой стране: ценности данной культуры, принадлежность к группам, социальные ориента ции, вербальные и невербальные коммуникации, этика и этикет и другие, которые проявляются в деловых переговорах, выражаются в поведении в ходе международных операций. Поведение, которое считается нормальным в одной культуре, может оказаться неприем лемым в другой.
Во многих странах есть и свои национальные особенности ме неджмента, которые полезно учитывать менеджерам российских компаний, выходящих или планирующих выход на внешние рынки. Их принято называть общим термином «кросскультурный менедж мент». Кредо кросскультурного менеджмента, без принятия которо го процесс адаптации к иной культуре будет затруднен или невоз можен: «Плохих культур не бывает! Бывают культуры разные». За мечательно выразил эту же мысль французский физик Блез Паскаль: «...по одну сторону Пиренеев живут истины, которые не являются истинами по другую сторону...».
В книге раскрыты основные теоретических подходы и практика понимания культур, вопросы деловой этики и этикета, особенности
переговоров в тех странах, с которыми у России традиционно суще ствуют тесные торговые, экономические и производственные связи.
Осмысление и усвоение материала вместе с разрешением пред лагаемых ситуаций и выполнением практических заданий поможет узнать особенности ведущих бизнес-культур, научит избегать наи более типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения, более эффективно проводить переговоры, устанавливать долгосрочные контакты с иностранным партнером.
Глава 1 ИССЛЕДОВАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ
В чём заключается основное различие между культурами? Дать однозначный ответ трудно. Однако, чтобы лучше понять различные образы мышления, чувствования и поведения в различных, культу рах и странах, сравним данные, полученные четырьмя учёными, которые исследовали культурные различия между нациями, наибо лее отчетливо проявившиеся в отношении к следующим вопросам.
1.Фоне Тромпенарс (Fons Trompenaars): Что происходит, ко гда у близкого друга появляется серьёзная проблема с законом?
2.Герт Хофстеде (Geert Hofstede): Как различные культуры определяют, какое поведение является справедливым, разумным и соответствующим моменту?
3.Андрэ Лоран (Andrey Laurent): Должен ли менеджер всегда иметь ответ на вопросы подчинённых?
4.Майкл Бонд (Michael Bond): Каково восприятие времени у представителей разных культур?
Ф.Тромпенарс - голландский учёный, занимающийся иссле дованием культурных различий в многонациональных организаци ях, обращался примерно к 15 тысячам менеджеров из 50 различных стран со следующим сценарием:
«Вы едете в машине со своим близким другом, который вне запно сбивает пешехода. Вы знаете, что он ехал со скоростью 80 км
вчас, в то время как максимально допустимая скорость в городе - 60 км в час. Свидетелей не было. Его адвокат говорит, что если вы подтвердите под присягой, что он ехал со скоростью 60 км в час, то вы спасёте вашего друга от серьёзных неприятностей».
Вопрос 1. Какое право имеет ваш друг ожидать, что вы под держите его?
Ответы:
а) Мой друг имеет полное право ожидать, что я выступлю в его пользу.
б) Мой друг имеет некоторое право ожидать, что я выступлю в его пользу.
в) Как друг, он не имеет никакого права ожидать, что я выступ лю в его пользу.
Вопрос 2. Что бы вы сделали в данной ситуации, учитывая не обходимость свидетельства под присягой и обязанности перед ва шим другом?
Ответы:
г) Подтвердить, что он ехал со скоростью 60 км в час. д) Не подтвердить, что он ехал со скоростью 60 км в час.
Не удивительно, что ответы значительно различаются в зави симости от культурной принадлежности опрашиваемых.
Североамериканцы и большинство североевропейцев были поч ти «универсальны» в своём подходе к этой проблеме. Большинство из них выбрало «б+д» или «в+д». Этот подход можно определить примерно так: «То что законно и правильно, должно быть определе но заранее и применимо во всех случаях».
70 % французов и японцев выбрали «в+д» или «б+д». Более 1/3 выбрали «а» или «г».
В России, Венесуэле, Индонезии и Китае более половины оп рошенных сказали, что они бы солгали полиции, чтобы защитить своего друга. Они рассуждали примерно следующим образом: «Мой друг нуждается в моей помощи сейчас больше, чем когда-либо, по скольку у него серьёзные проблемы с законом».
Г. Хофстеде. Изучая национальные культуры Г. Хофстеде, также голландец, работающий в сфере международного менеджмен та, проанализировал данные, полученные от 116 тысяч служащих ИБМ более чем в 50 странах за период с 1967 по 1973 год. Хофстеде определил, что люди из различных стран имеют разные представле ния о том, какое поведение является справедливым, разумным и соответствующим моменту.
Эти различия могут быть объяснены следующими факторами:
1. Дистанция власти.
Дистанция власти ассоциируется со степенью ее централизации и степенью авторитарности.
Культуры с высокой дистанцией власти характеризуются тем, что боссы имеют гораздо больше власти, чем их подчинённые. Власть предержащие в данных культурах пользуются всяческими привилегиями, а подчинённые их рассматривают как людей другого, высшего сорта. Это характерно для таких стран, как Португалия, Греция, Франция, Бельгия.
Культуры с низкой дистанцией власти характеризуются тем, что служащие ожидают от босса доступности и часто в работе обхо дятся без консультаций с ним. Эти культуры характеризуются демо кратичным стилем руководства, децентрализацией в управлении. Примеры: Дания, Норвегия, Великобритания.
2. Мужественность.
Это показатель того, какие ценности в обществе являются пре валирующими. Для «мужских» обществ характерны напористость, стремление к приобретению денег и ценностей, для «женских» - стремление к более справедливому распределению благ и заботе о других. Согласно исследованиям Хофстеде Скандинавские страны в большинстве своём «женские», Япония и Австрия - крайне «муж ские», а США - средне «мужские».
3. Индивидуализм.
Противоположность коллективизму. Показывает, в какой сте пени отдельные индивидуумы интегрированы в группы. Там, где силён индивидуализм, люди беспокоятся только о себе и своих бли жайших родственниках и ожидают того же от своих родственников. Для членов индивидуалистических обществ крайне важно самоува жение, в то время как члены коллективистских обществ больше обеспокоены гармоничным слиянием с обществом и тем, как обще ство их оценивает.
Индивидуализм наиболее ярко выражен в англосаксонских странах, Италии, Бельгии и Франции, гораздо слабее - в Испании, Греции, Португалии, латиноамериканских странах и Японии.
4. Стремление избежать неопределённости.
Этот фактор показывает, в какой степени люди в обществе чув ствуют угрозу от неопределённости ситуации и каким образом стре мятся избежать «нештатных» ситуаций: делая более стабильной
карьеру, устанавливая больше формальных правил, отвергая не стандартные идеи и поведение. Высокая степень стремления избе жать неопределенности показывает, что люди хотели бы контроли ровать будущее. Такие общества характеризуются догматичностью, авторитарностью и предрассудками.
Индекс стремления избежать неопределенности, помещённый напротив индекса удалённости власти выявил несколько групп стран, характеризующихся высокой степенью стремления избежать неопределённое™ и высокой дистанцией власти. Большинство ла тиноамериканских и европейских стран попадают в эту категорию, однако такие страны, как Сингапур, Гонконг и Индия сочетают вы сокую дистанцию власти и слабую степень стремления избежать неопределённое™. Скандинавские и англосаксонские страны явля ются странами со слабой дистанцией власти и низкой степенью стремления избежать неопределённое™.
В конце описания этой модели приводится таблица по четырем параметрам, выделенным для тринадцати деловых культур (табл. 1).
Таблица 1
Параметры измерения
национальной культуры по Г. Хофстеде
|
|
|
|
Степень |
|
№ |
|
Индивидуа |
Дистанция |
стремления |
Мужест |
Страна |
лизм / кол |
избежать |
|||
п/п |
|
лективизм |
власти |
неопреде |
венность |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
ленности |
|
1 |
Россия и |
коллекти |
большая |
высокая |
высокая |
|
страны СНГ визм |
|
|
|
|
2 |
Австралия |
индивидуа |
малая |
средняя |
высокая |
|
|
лизм |
|
|
|
3 |
Канада |
индивидуа |
умеренная |
низкая |
умеренная |
|
|
лизм |
|
|
|
|
|
|
|
О кончание табл. 1 |
|
|
|
|
|
Степень |
|
№ |
Страна |
Индивидуа |
Дистанция |
стремления |
Мужест |
п/п |
лизм / кол |
власти |
избежать |
венность |
|
|
лективизм |
неопреде |
|||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
ленности |
|
4 |
Англия |
индивидуа |
малая |
средняя |
высокая |
|
|
лизм |
|
|
|
5 |
Франция |
индивидуа |
большая |
высокая |
слабая |
|
|
лизм |
|
|
умеренная |
6 |
Греция |
коллекти |
большая |
высокая |
|
|
|
визм |
|
|
|
7 |
Италия |
индивидуа |
средняя |
высокая |
высокая |
|
|
лизм |
|
|
|
8 |
Япония |
коллекти |
средняя |
высокая |
высокая |
|
|
визм |
|
|
|
9 |
Мексика |
коллекти |
большая |
высокая |
высокая |
|
|
визм |
|
|
|
10 |
Сингапур |
коллекти |
большая |
низкая |
средняя |
|
|
визм |
|
|
|
11 |
Швеция |
индивидуа |
малая |
низкая |
слабая |
|
|
лизм |
|
|
|
12 |
США |
индивидуа |
малая |
низкая |
высокая |
|
|
лизм |
|
|
|
13 |
Венесуэла |
коллекти |
большая |
высокая |
высокая |
|
|
визм |
|
|
|
А. Лоран. Им был выявлен другой поразительный пример культурных различий в ходе изучения ответов менеджеров среднего звена на следующее заявление:
«Очень важно, чтобы менеджер всегда мог точно ответить на большинство вопросов, которые могут возникнуть у его подчи нённых во время работы».