книги / Управление развитием организации подходы, методы, инструменты

выдающиеся результаты. Ни одна компания вне группы TOYOTA не смогла даже близко подойти к ее результатам.

1.2. Формирование механизмов управления развитием организации

Описанные выше концепции управления развитием организации/предприятия имеют фундаментальный характер. Но для их практического применения, с одной стороны, нужна визуализация, а с другой – специфическая комбинация инструментов и порядок их взаимодействия. Эта задача может быть решена путем разработки специальных ментальных моделей, идентифицирующих механизмы управления развитием организации. Ниже представлены четыре варианта механизма управления развитием организации, полученные на основе комбинаторики определяющих факторов развития.

Механизм управления инновационным развитием предпри-

ятия представлен на рис. 1.8. Центральным звеном предложенного механизма управления инновационным развитием предприятия является комбинация нескольких инструментов стратегического, проектного и инновационного управления, структурированная на основе системной технологии вмешательства23. Управление инновациями (левая часть) не ограничивается только лишь генерацией идей и обеспечением инновационного процесса. Весьма важным представляется развитие на высокотехнологичном предприятии соответствующей корпоративной культуры, развитие творчества и лидерских качеств исполнителей, развитие команд, управление знаниями и чествование достижений. В настоящее время ряд отечественных компаний по-прежнему не придают должного значения развитию корпоративной культуры. Часто установленный организационный порядок не учитывает потребности персонала, а существующие правила и процедуры на предприятии работают в основном на сохранение и поддержание существующей системы взаимоотношений на предприятии, а не на ее развитие. Однако, как показывают исследования, а также опыт ведущих мировых предприятий, такая практика негативно сказывается на эффективности производственного процесса.

23 Патрушев В.С., Попов В.Л. Механизм управления развитием высокотехнологичного предприятия с полным производственным циклом // Журнал приклад-

ныхисследований. – 2021. – Т. 2, №4. – С. 30–38.

21

	Видение, миссия, цели, ценности
	ССР
СИР	ОУП

У

пЛидерство

р

аКорпоратив-

вная культура

	л	Средства
	е
	н	обеспечения
	и	Генерация
	е
		идей
	и	Развитие
	н
		творчества
	н
	о	Развитие
	в
		команд
	а
	ц	Управление
	и
		знаниями
	я
	м	Чествование
	и
		достижений

Диагностика:

МаркетингПоиск решенийФормирование концепции Бизнеспланирование

Проектирование:

•Техническое

задание

•Техническое

предложение

•Эскизный проект

•Технический

проект

•Рабочая

документация

•Опытный образец

Внедрение:

Содержание. Сроки. Стоимость. Качество. Команда проекта. Коммуникации. Риски. Поставки. Заинтересованные стороны. Интеграция

Инициация

Планирование

Исполнение

Завершение

Оценка на основе модели EFQM-2020

Результаты

Продукты Процессы Системы

Рис. 1.8. Механизм управления инновационным развитием

У

п

р

а

в

л

е

н

и

е

и

н

н

о

в

а

ц

и

я

м

и

22

Последствия пренебрежительного отношения к развитию корпоративной культуры предприятия особенно заметны в долгосрочной перспективе и в крайнем случае могут привести к частичному параличу и даже к полной остановке производственного процесса. Напротив, развитие корпоративной культуры способствует сплоченности коллектива

ибольшей управляемости предприятия, что, в свою очередь, приводит к увеличению капиталоемкости предприятия на рынке. Кроме того, развитая корпоративная культура способствует достижению стратегических целей и задач. Хорошо развитая корпоративная культура выделяет предприятие среди аналогичных на рынке и является его отличительной чертой и признаком уникальности данной организации. Это создает положительный имидж предприятия в глазах общественности и значительно облегчает поиск и привлечение инвестиций и новых, высокоспециализированных специалистов.

Управление проектами (правая часть) соответствует классическому представлению этапов жизненного цикла любого проекта: инициализация, планирование, исполнение, контроль и завершение.

Причем, при необходимости, для большей управляемости каждая из пяти указанных стадий может иметь внутри себя несколько подпроцессов. На этапе инициализации формулируется концепция, определяются предварительные цели, рассматриваются вопросы осуществимости

иальтернативные варианты развития. На этом же этапе производится предварительная оценка необходимых средств и трудовых ресурсов, а также назначается руководитель и создаются рабочие комиссии. Следующая стадия, стадия планирования, подразумевает постановку задач, установление временных рамок, а также определение технических и аппаратных ресурсов. Далее происходит переход к следующей стадии жизненного цикла, внедрению. На этой стадии план проекта приводится

вдействие. В это же время руководитель проекта при поддержке рабочих групп осуществляет контроль за выполнением работ, регулирует коммуникацию между отдельными звеньями предприятия, а также осуществляет коммуникацию между предприятием и клиентами. Заключительная стадия жизненного цикла – стадия завершения. Основное внимание на этом этапе сосредоточится на достижении конечных результатов как для предприятия, так и для его клиентов. Кроме того, на этом этапе происходит передача проектной документации, а также перераспределение ресурсов и персонала, задействованного в проектной деятельности, на другие виды работ.

23

Отметим, что в рамках предложенного механизма переход от одного этапа к другому происходит по итерационной схеме. Таким образом, выполнение работ на каждом из этапов происходит параллельно с анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. При этом на каждом этапе развития повторяется цикл: планирование – исполнение– оценкарезультатов. Такаясхемапозволяетзначительноснизить влияние серьезных рисков (особенно на ранних этапах реализации проекта), а также помогает минимизировать затраты на устранение последствий рисковвтомслучае, еслиихвсежеполностьюизбежатьнеудается.

Завершающим элементом предложенного механизма является оценка реализованной инновации с позиций достижения стратегических целей на основе применения Европейской модели качества управления. Данная методология подразумевает оценку реализации инновации на предприятии по следующим критериям: качество удовлетворения потребностей клиентов, условия работы и соблюдение интересов персонала предприятия, а также влияние деятельности предприятия на общество.

Механизм интенсификации проектов развития представлен на рис. 1.924. Из содержания рисунка видно, что определяющие факторы разработанного механизма управления инициированием и исполнением проектов существенным образом отличатся от областей знаний классического проектного менеджмента. При управлении проектами традиционно фиксируются следующие составляющие: содержание; сроки; стоимость; качество; команда; коммуникации; риски; поставки; заинтересованные стороны; интеграция проекта. В предлагаемом механизме выделен существенно другой набор ключевых факторов. В связи с этим необходимы дополнительныеобоснованияцелесообразностиихприменения.

Наличие на предприятии открытой стратегии способствует воспитанию у персонала чувства приверженности и причастности к решению крупных задач, а также развитию лояльности. В этом случае инициируемые проекты становятся составной частью деятельности предприятия по его развитию. При наличии открытой стратегии сотрудникам предприятия виден вектор развития, и им проще разрабатывать личные планы по саморазвитию и развитию предприятия.

24 Бельмас С.М., Попов В.Л., Чугайнов Н.М. Интенсификация процессов инициирования и исполнения проектов развития предприятия // Креативная экономика. – 2022. – Т. 16. – № 2. – С. 397–410.

24

Открытая

стратегия

Корпоративная

культура

КАЙДЗЕН

Воспитание

лидеров

Развитие

команд

Корпоративное

обучение

Чествование

достижений

Идеи

ГОСТ Р 54870-2011

Процесс организа-

ции: сбор информации; организация процедур

Процесс отслежива-

ния: контроль реализации; управление изменениями

Процесс формирова-

ния: идентификация; оценка; авторизация

Проекты развития предприятия

Адаптивность

Саморазвитие

Прозрачная система вознаграждений

Цифровизация

процессов

Измерение результативности обучение

Наставничество

Рис. 1.9. Механизм интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития

Корпоративная культура является наиболее влиятельной средой, обеспечивающей процесс непрерывного развития предприятия. Хорошей методологической основой для корпоративной культуры может стать философия КАЙДЗЕН. КАЙДЗЕН содержит такие важные принципы, как: непрерывные изменения; открытое признание проблем; пропаганда открытости; самосовершенствование; развитие по горизонтали; делегирование

25

полномочий; встраивание качества в рабочий процесс и др. Эти принципы однозначно могут быть использованы персоналом предприятия в направленииинтенсификациидеятельностипоразвитиюпредприятия.

Воспитание лидеров – это необходимый в модели процесс, поскольку лидерство – это неформальная власть, обеспечивающая наиболее эффективное управление. Лидерскому поведению можно и должно обучаться. Широкое признание в последнее время получила концепция распределенного лидерства, предусматривающая подготовку лидеров для всех уровней управления.

Проектный подход к управлению предусматривает создание и развитие команд. Как показывает опыт отечественных предприятий и компании TOYOTA, только слаженная работа межфункциональной команды может обеспечить проекту успешное завершение.

Известно, что в процессе интенсивного развития персонал предприятий устает от непрерывных изменений. Наблюдается эффект «выгорания». Это – очень опасное явление. Для его предотвращения необходимо планировать «маленькие победы» и для поднятия «боевого ду-

ха» обеспечивать чествование достижений.

Под адаптивностью в рамках данного механизма понимается как адаптивность персонала – его способность легко приспосабливаться к изменяющимся условиям труда, так и широкое применение адаптивных инструментов и технологий, таких как Agile, Scrum.

Саморазвитие в рамках данной модели – это постоянная работа человека над собой, совершенствование всех сторон профессиональной деятельности, формирование необходимых качеств личности. Саморазвитие – это тот феномен, который обеспечивает предприятию непрерывность процесса развития, непрерывность генерации идей и реализации проектов. Предприятие должно создавать необходимые условия для обеспечения процесса саморазвития как отдельной личности, так и коллектива в целом.

Материальные стимулы и грамотная политика в области вознаграждений – наиболее качественные методы мотивации сотрудников как для роста производительности труда, так и для интенсификации творческой деятельности. Необходимо, чтобы была создана адекватная и прозрачная система вознаграждений за результаты творческой деятельности, которая будет способствовать интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития предприятия.

26

Устойчивая динамика технологического развития невозможна без обеспечения эффективного применения цифровых решений в деятельности предприятия. Цифровизация процессов инициирования и отслеживания проектов развития в рамках предлагаемой модели является, в некотором смысле, составной частью Национального проекта «Цифровая экономика».

Известно, что эффективно можно управлять только тем, что можно измерить. Поэтому в рамках данной модели принципиально важно организовать процесс измерения результативности инициирования и исполнения проектов развития предприятия. Управление на современном предприятии невозможно без использования системы KPI (ключевых показателей результативности). Но следует помнить, что само по себе измерение не работает как автопилот. Оно только позволяет найти проблему и подсказывает путь для ее решения.

Наставничество в рамках данной модели – это отношения, в которых опытный или более сведущий человек помогает менее опытному или сведущему усвоить определенные компетенции. Наставник может совместно с учеником выполнять конкретные задачи, формировать новый способ мышления, показывать пример собственным поведением и др. Обучение действием на рабочем месте позволяет обеспечить выработку конкретных поведенческих моделей.

Процесс организации управления портфелем проектов развития включает два подпроцесса: процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов и подпроцесс формирования процедур управления и параметров оценки портфеля проектов. Процесс формирования портфеля проектов включает четыре подпроцесса: идентификацию компонентов портфеля; оценку компонентов; расстановку приоритетов, оптимизацию и балансировку портфеля проектов; авторизацию портфеля проектов. Процесс отслеживания включает подпроцесс контроля реализации проектов и подпроцесс управления изменениями. Так «Сбербанк РФ», «МТС», «ГАЗПРОМ» внедрили в управление портфелями проектов развития систему краудсорсинга. Краудсорсинг – это онлайн-ресурс для коллективного взаимодействия при выдвижении предложений в портфель проектов, их обсуждении, обработке и оценке значимости. Многоэтапный механизм отбора участников виртуальной площадки и оценки значимости проектов рассматриваются как эффективный способ разработки идей и принятия решений по проектам разви-

27

тия. Участники вступают в процесс инициации и исполнения проектов добровольно. При этом появляется возможность определения лидеров.

Воздействия «сверху»

Внеш-	Адаптивность	Эффективный жментдмене	-вознаСистема ажденийрг	Информатизация
няя
среда
Идеи		Предприятие
	Лидерство	Приверженность	Саморазвитие	Наставничество
		Воздействия «сни-
	Стратегические цели развития

Рис. 1.10. Двухуровневый механизм управления устойчивым развитием

П

р

о

е

к

т

ы

р

а

з

в

и

т

и

я

Двухуровневый механизм управления развитием организации представлен на рис. 1.1025. Уже доказано, что основная проблема того, что никто в мире не может в полной мере повторить опыт компании TOYOTA, заключается в том, что постоянное совершенствование и адаптация на

25 Попов В.Л., Бельмас С.М., Мыльникова Е.М. Совершенствование процесса управления устойчивым развитием современного предприятия // Креативная эконо-

мика. – 2022. – Т. 16, №3. – С. 959–970.

28

предприятии должны базироваться на создании организационных алгоритмов совершенствования и адаптации. Необходимо создать способ управления, реализующий у всех сотрудников инициативу адаптироваться, совершенствоватьсяиспособствоватьнепрерывномуразвитиюпредприятия.

На основе использования принципа комбинаторики для предлагаемого механизма управления устойчивым развитием предприятия выбраны соответствующие доминирующие факторы. Для управления «сверху» – это: обеспечение адаптивности развития; наличие эффективного менеджмента; созданиепрозрачнойсистемывознаграждений; цифровизацияпроцессовна предприятии. Для управления «снизу» – это: воспитание лидеров; обеспечениелояльностииприверженностисотрудников; саморазвитиеперсонала; созданиетотальнойсистемынаставничества.

Механизм показывает те определяющие факторы, которые влияют на интенсивность генерирования идей и их воплощение при учете стратегического вектора развития предприятия и влияния внешней среды. В итоге на предприятии должна быть создана система стратегического управления проектами устойчивого развития.

Пакет воздействий «снизу» показывает, что корпоративная культура предприятия играет определяющую роль в процессе развития. Существующая на предприятиях корпоративная культура требует трансформации. Опыт компании TOYOTA говорит о том, что непрерывное развитие – это болезненное реформирование, которое происходит ежедневно. И персонал предприятия должен быть к этому готов, поскольку именно он является главным внутренним механизмом реформирования. Корпоративная культура предприятия должна обеспечить условия готовности предприятия к постоянной адаптации. Для этого требуется огромная кропотливая работа на протяжении большого периода времени.

Предлагаемый механизм может быть использован как в качестве основы для разработки регламентирующих документов предприятия, так и будет способствовать увеличению количества инициируемых и реализуемых проектов развития предприятия.

Модель процесса управления непрерывным развитием пред-

приятия схематично представлена на рис. 1.1126. При построении модели процесса управления непрерывным развитием предприятия первона-

26 Бельмас С.М., Попов В.Л. Моделирование процесса управления непрерывным развитием предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2021. –

№ 12. – С. 711–715.

29

чально необходимо определить предъявляемые к нему требования. В качестве базовых требований взяты требования, которые предъявляются к корпорациям мирового уровня. Среди них: стратегический фокус компании; бизнес-модель и управленческие технологии мирового уровня; исследования и разработки конкурентоспособных продуктов; передовая производственная система; инвестиционная привлекательность; лидерство и эффективный менеджмент. Модель должна предусматривать возможность организовывать пространство развития предприятия, изменение предприятия через реструктуризацию, социальные подходы

икорпоративную культуру. Модель должна учитывать передовые идеи в области инновационного менеджмента, развитие корпоративных знаний на основе использования технологии обучения действием, идеи компании TOYOTA по адаптации и развитию сотрудников для достижения выдающихся результатов. При этом необходимо исходить из того, что развитие через улучшения – это болезненное реформирование, которое очень сложно мотивировать. В связи с этим вопросы поведения людей на предприятии выходят на передний план, и усилия должны быть смещены в сторону формирования определенных привычек и поведенческих моделей. Следует исходить из того, что власть, основанная на любви, крепче, чем власть, основанная на силе, и цель бизнеса не деньги, а знания. В связи с этим разрабатываемая модель должна предусматривать каждодневную адаптацию во всех процессах систематически и непрерывно. Совершенствование имеет начало, но не имеет конца. Другими словами, необходимо стремиться к генерированию и исполнению персоналом предприятия непрерывного потока единичных проектов развития. Важнейший фактор успеха в этом процессе – квалификация и деятельность сотрудников. На первый план выходят модели поведения сотрудников и методы обучения им. В итоге надо развить модели поведения всех сотрудников предприятия. А это означает, что надо будет провести корректировку корпоративной культуры.

Сучетом принципов построения модели управления, действующих трендов в теории менеджмента, использования системного подхода

икомбинаторики построена модель процесса управления непрерывным развитием предприятия, изображенная на рис. 1.11.

Вкачестве базовых выделено два укрупненных блока структур, технологий и условий: организационно-ролевые структуры и технологии, а также корпоративная культура и факторы поведения сотрудников предприятия. Принципиальное отличие от известных моделей управления развитием

30