книги / Развитие персонала.-1

4. Приверженность персонала как ресурс долгосрочных продуктивных отношений между организацией и работниками на основе разделяемых целей и ценностей.

Достаточно абстрактное представление о профессиональных знаниях и навыках работников, которые могут быть востребованы в перспективе, является лишь частью свойств рабочей силы, обеспечивающих рост и развитие организации. Значительно более важными оказываются характеристики поведенческих моделей, поддерживающих ценности, связанные с будущим компании.

Качество рабочей силы определяется множеством свойств, основанных на единстве поведения и сознания индивида. Действительно, лучшие сотрудники обычно выделяются не по количеству или разнообразию знаний в профессиональной области, а по их способности применить эти знания на практике, приспосабливать к различным условиям и ситуациям. При этом компетентность конкретного работника в конкретной организации формируется как комплекс успешных поведенческих моделей, определяемых категорией «компетенция». По сути, компетенция проявляется в действиях, демонстрирующих профессиональное поведение, и это означает, что область применения компетентностного подхода может и должна быть распространена и на процессы развития персонала, которые невозможно реализовать без мотивации, согласования индивидуальных и организационных целей, формирования культуры, системы целей и ценностей, принимаемых и разделяемых сотрудниками.

Применение компетенций в РЧР основано еще и на том, что на их основе можно создать внутренние профессиональные стандарты, создающие крепкий фундамент для формирования упорядоченной системы развития ЧР, в которой вопросы определения потребностей в изменениях качества рабочей силы, организации обучения и внутренних перемещений будут решаться не спонтанно, на уровне ощущений

31

и предпочтений, а в виде обоснованных с точки зрения целей организации программ развития. Разумеется, модели компетенций могут иметь разное значение для развития организации, но важнейшими здесь являются гибкость, адаптируемость к изменениям и способность к саморазвитию.

Развитие всегда представляет собой процесс, связанный с изменениями, поэтому способность работника воспринимать и содействовать переменам, а также активно участвовать в них является важнейшим условием развития. Но развитие – это еще и процесс, протекающий во времени, а это означает, что для освоения и реализации изменений требуются порой достаточно продолжительные периоды, и здесь значимым фактором становится приверженность работников, выражающаяся в стремлении не только оставаться в организации, но и быть максимально включенными в процессы ее развития.

Непрерывные изменения в организациях предъявляют все новые требования к рабочей силе, а их адаптационные возможности обеспечиваются, прежде всего, гибкостью кадровых политик, т.е. способностью системы управления персоналом адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения. В данном аспекте развитие человеческих ресурсов выступает не только как система, в которой формируется качество рабочей силы, но и как совокупность факторов, оказывающих весьма существенное влияние на выбор экономически рациональных решений и организацией, являющейся не только субъектом предпринимательства, но и работодателем, и наемным работником.

Подход к формированию кадровых политик, поддерживающих организационные изменения в отношении рабочей силы, дифференцированной по характеру трудовых отноше-

32

ний, представлен в работах Дж. Аткинсона7, представившего модель гибкой фирмы, основанной на разделении рабочей силы на два класса – «ядро» и «периферию». В рамках данной модели были выделены четыре основных типа гибкости: функциональная, количественная, финансовая и временная.

1.Функциональная гибкость связана с более широкой профессиональной подготовкой, чем это установлено должностными требованиями и позволяющая использовать работников с их навыками и компетенциями в различных сферах производства. Этот вид гибкости повышает мобильность персонала и может иметь место при отсутствии долгосрочных отношений между работниками и организацией.

2.Численная гибкость связана с возможностями организации приспосабливать количество рабочей силы к масштабам своей деятельности, увеличивая или уменьшая по своему усмотрению ее объемы. Изменение численности может быть достигнуто путем найма временных работников и обращения

куслугам агентств, работающих в сфере заемного труда. Численная гибкость часто связана с ограниченными гарантиями занятости.

3.Временная гибкость основана на изменении продолжительности рабочего в зависимости от производственных потребностей. Это могут быть сверхурочные работы, неравномерное распределение рабочих часов в течение определенного периода времени в зависимости от колебаний в производстве, а также частичная занятость с сокращенными режимами работ.

4.Финансовая гибкость связана с регулированием расходов на оплату труда в целях обеспечения рентабельности производства, что требует частичного использования временной гибкости для экономии затрат с точки зрения корректировки

7 Atkinson J. Manpower strategies for flexible organisations // Personnel Management. – 1984. – August. – P. 28–31.

33

уровня заработной платы с учетом производительности на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Модель гибкой фирмы требует от работодателей поиска кадровых политик, обеспечивающих оптимальный баланс между четырьмя различными типами гибкости при использовании рабочей силы путем ее сегментации на группы «ядро» и «периферия».

Работники группы «ядро» выполняют функции, связанные с основной деятельностью организации. Как правило, они функционально гибкие, их количество стабильно, а занятость является полной и постоянной (штатные работники). Они имеют высокие гарантии занятости, и у них есть возможность развития карьеры вследствие того, что они обладают разными навыками и защищены от рыночных изменений гарантиями постоянного рабочего места.

Работников группы «периферия» делят на три категории. Первая состоит как из «белых», так и из «синих» воротничков, которые не являются постоянными работниками и выполняют относительно рутинные задачи, или задачи, не требующие специфических навыков. Эти задачи требуют некоторого обучения, связанного с работой в этой фирме, но, в целом, предполагают крайне узкие перспективы развития карьеры. Вторая категория периферийных работников включает в себя тех, кто обладает навыками, не связанными с работой в конкретной фирме и используемыми в организациях с определенной периодичностью. Данная категория персонала обладает численной гибкостью, но заработки работников этой категории высоки, например, компьютерные консультанты, программисты

ит.п. Третью категорию периферийных работников составляют, как правило, работники небольших фирм-субподрядчиков, которые предлагают услуги по уборке помещений, питание

итому подобное. К такой работе привлекаются временные неквалифицированные работники, обычно получающие невысокие заработки.

34

Вусловиях изменений работники группы «ядро» должны всецело участвовать в реализации гибких политик. Однако нельзя не учитывать того, что именно штатные работники, как более дорогостоящие, оказываются под влиянием политик, ориентированных на расширение навыков, приводящих

кросту интенсивности труда, без ощутимого увеличения заработков. Следствием таких политик, как правило, становится текучесть основного персонала, затраты на привлечение и содержание которого и без того достаточно высоки, а значит и потери ощутимы для организации.

Вотличие от Дж. Аткинсона, рассмотревшего четыре формы регулирования спроса и предложения рабочей силы в ответ на организационные изменения, П. Остерман пред-

ложил другие параметры для выбора кадровых политик современными организациями8. Его позиция, основывается на том, что при формировании кадровых политик фирмы стремятся достичь три цели: минимизацию издержек, предсказуемость и гибкость.

Эффективность издержек как фактор максимизации прибыли способствует формированию политик, поддерживающих заработки на минимальном уровне в заданных технологических характеристиках производства и условиях рынка труда. Однако объем затрат на компенсации обусловлен не только характеристиками работ, но и конкретными условиями их выполнения, определяющими потенциальные издержки использования рабочей силы. Например, если стоимость ущерба от поломки оборудования может быть высока, фирмы предпочтут нанять высококвалифицированных работников не потому, что работа требует навыков, а из-за опасений потенциальных издержек.

8 Osterman P. Choice of Employment Systems in Internal Labor Markets // Industrial Relations. – Vol. 26, № 1 (Winter 1987). – P. 46–67.

35

Максимизация предсказуемости означает, что фирмы способны уверенно планировать доступность квалифицированных трудовых ресурсов по предсказуемым ценам. Современная фирма осуществляет долгосрочное планирование,

идля того чтобы заранее спланировать выпуск продукции

иустановить цены, она должна быть уверена в поставках необходимых ресурсов по известным ценам, в том числе, трудовых. По мнению Остермана, мало значения имеет то, высока или низка цена на труд – до тех пор, пока эта цена известна и предсказуема. С этой целью фирмы применяют

карьерные лестницы и организуют обучение, потому что в таком случае предложение ресурсов и цены в большей степени могут ими контролироваться.

Гибкость по отношению к количеству и качеству персонала, а также распределению работ является ключевым условием конкурентоспособности организации. В условиях усиления влияния государства и профсоюзов на рынок труда, фирмы не могут непосредственно изменять масштабы использования рабочей силы в ответ на изменения на рынке. Такая политика увеличивает затраты на персонал и в условиях падения доходности производства фирма сталкивается с убытками и снижением прибыли. Однако если фирмы вложили средства в обучение определенных работников, то они идут на определенное «затоваривание» трудом, но не на риск потери этих работников в том случае, если они могут найти работу в другом месте. Гибкость в распределении работ зависит от того, имеет ли рабочая сила широкий спектр навыков или обладает способностью быстро обучаться. Следовательно, если гибкости придается большое значение, фирма будет нанимать работников с более широкой квалификацией, чем та, которая требуется для данной конкретной работы, а также будет производить инвестиции в кажущееся «излишним» обучение, которое в действительности направлено на подготовку работников для последующей внешней мобильности.

36

Глава 2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

ИПОЛИТИК В СФЕРЕ РЧР

2.1.Понятие стратегического РЧР

Стратегическое РЧР основано на выявлении и поддержании долговременных аспектов в сфере управления персоналом, обеспечивающих реализацию стратегии организации. Существует множество мнений относительно того, что составляет стратегические основы РЧР. Так, Р. Харрисон считает: «Стратегическое РЧР – это развитие, которое исходит из четкого видения будущих потребностей и потенциала людей и протекает в рамках общей стратегической модели организации». Собственно задачей стратегического РЧР является организованное и планомерное удовлетворение текущих

ибудущих потребностей предприятия за счет использования качественной рабочей силы.

Большая часть процессов РЧР направлена на формирование среды, в которой работников поощряют к обучению

иразвитию. Как было показано выше, деятельность по РЧР зачастую включает проведение обучающих мероприятий для всех основных категорий персонала. Однако само по себе обучение способствует решению оперативных и тактических задач, а вопросы, связанные с реализацией перспектив, могут быть решены только в том случае, когда в организации особое внимание уделяется формированию интеллектуального капитала в условиях культуры всеобщего непрерывного обучения, накопления и обмена знаниями, индивидуального саморазвития. М. Армстронг полагает, что в полной мере стратегическое РЧР проявляется в обучающихся организациях,

37

где происходит систематическое управление знанием9. Он считает, что стратегическое РЧР состоит в планировании подходов к стимулированию самостоятельного развития (самообучения) с соответствующей поддержкой и руководством со стороны организации.

Такой взгляд на проблемы РЧР фактически основан на утверждении, что РЧР возможно только в высокоорганизованных системах управления. Однако РЧР как функциональная область системы управления персоналом играет настолько важную роль в подготовке и реализации стратегии организации, что применение действенного методического инструментария в этой области становится важной практической задачей для любой развивающейся компании. В этом смысле

стратегическое РЧР основано на выборе форм и методов работы с персоналом, способствующих раскрытию потенциала работников, в котором знания и навыки преобразуются в способность вносить вклад в совершенствование деятельности организации.

Другими словами, речь идет о формировании и развитии человеческого капитала предприятия.

Балансовый отчет о человеческом капитале10

	Примеры активов		Примеры пассивов
•	Непрерывное обучение	•	Эпизодические тренинги
•	Современная экспертиза	•	Устаревший опыт
•	Преемственность команд	•	Постоянная нестабильность
•	Общее доступное знание	•	Локализованное знание

9 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ.; Серия «Менеджмент для лидера». – М.:

ИНФРА-М, 2002. – С. 276.

10 Там же, с. 282.

38

	Примеры активов		Примеры пассивов
•	Обсуждение сделанных оши-	•	Культура	обвинения других
	бок и обучение на ошибках		в ошибках
•	Широкое сотрудничество	•	Изолированность
•	Низкий уровень потери талан-	•	Высокая текучесть кадров
	тов	• Развитие		по типу «накопите-
•	Развивающаяся карьера		ля»
• Открытость, ориентирован-		•	Озабоченность внутренними
	ность на потребителя		проблемами
•	Гибкая организация	•	Жесткая иерархия

Очевидно, что стратегия РЧР должна быть сосредоточена на максимизации активов и минимизации пассивов. Для выполнения этого условия необходимо:

–иметь полную информацию о состоянии человеческих ресурсов, умениях и способностях работников определенных категорий, связанных с реализацией стратегии организации;

–на основе этой информации определить пути развития работников с точки зрения будущих потребностей организации;

–разработать политики в сфере РЧР.

2.2.Стратегии и кадровые политики

вобласти РЧР

Стратегия РЧР является частью стратегии управления персоналом, а в условиях динамично развивающихся организации – это ключевое направление в кадровой деятельности, подчиняющее себе все остальные аспекты кадровой работы: подбор и найм персонала, обучение, должностные перемещения, компенсации и стимулирование, а также высвобождение.

Задачи развития персонала следует рассматривать с точки зрения стратегий организационного развития (табл. 1).

39

Таблица 1

Стратегии организационного развития, принципы и задачи РЧР

Стратегии			Ключевые
организа-
	Принцип		характеристи-			Задачи РЧР
ционного
			ки персонала
развития
Повыше-	Человече-		Эффектив-		Удержание работников, спо-
ние орга-	ские	ресур-	ность,	качест-	собных к достижению наи-
низацион-	сы – основ-		во, производи-		лучших результатов, оцен-
ной эффек-	ной	источ-	тельность, за-		ка результатов и эффектив-
тивности	ник	конку-	бота о потре-		ности, обучение,			связанное
	рентного		бителях, гиб-		с	исполнением		работы,
	преимуще-		кость, команд-		ориентированное			на повы-
	ства	компа-	ная работа		шение квалификации и по-
	нии				лучение новых профессий,
					высокая		горизонтальная
					мобильность персонала
Организа-	Человече-		Компетент-		Поддержка инновационных
ционная	ские	ресур-	ность,	инно-	процессов,		инициативы в
трансфор-	сы	– дви-	вационная ак-		отношении		нововведений,
мация	жущая сила		тивность,		обучение действием, фор-
	изменений		гибкость,		мирование		системы моти-
			удов-		вации, ориентированной на
			летворенность		активизацию потенциала
			через	участие	ЧР,	планирование перерас-
			в командной		пределения		персонала		при
			работе		реструктуризации			или	со-
					кращении персонала, пла-
					нирование карьерного рос-
					та сотрудников

40