книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

играют все же не особенности личности отдельных лю­ дей, а степень благоприятности (или неблагоприятности) сложившейся в коллективе социально-производст­ венной, психологической ситуации.

ПРАКТИКУМ ДЛЯ ЧИТАТЕЛЯ

1. Попробуйте составить табли­ цу 4, отражающую основные пробле-

		Таблица 4
Организа­	Их послед­	Их прояв­
		ления во
ционные	ствия в дея­	взаимоот­
проблемы	тельности	ношениях

1

мы в деятельности вашего трудового коллектива и их влияние на взаимоотношения люден.

Для примера приводится цепь событий, порождаемых такой распространенной проблемой в деятельности многих коллективов, как перебои со снабжением:

Перебои со	„	Претензии к руководителю, не-
снабжсннем-------	►Простои-------	►довольство им, критика в его
		адрес

Какие проблемы для вашего коллектива являются «хроничес­ кими»? Какие последствия для взаимоотношений людей это имеет? Подумайте, как можно предотвратить переход организационных проблем в осложнения межличностного взаимодействия.

2. Подумайте, кого из членов своего коллектива вы могли бы назвать самым «конфликтным» сотрудником. Почему? Какие имен­ но особенности поведения делают его трудным во взаимодействии? Каковы истоки его конфликтного поведения: связано ли это с осо­ бенностями эмоционального характера, его принципиальным несог­ ласием с какими-то нормами поведения и деятельности в вашем коллективе, неумением найти общий язык с товарищами и т. д.? Можно ли помочь ему преодолеть возникающие у него проблемы взаимодействия с окружающими и каким образом?

Такие разные проблемы

Обычно в трудовом коллективе руководителю при­ ходится сталкиваться с широким спектром ситуаций нарушенного взаимодействия — от затяжных межлично­ стных конфликтов, крайне отрицательно сказывающихся на отношениях людей и общем психологическом кли­ мате, до «одномоментных» ситуаций, быстро проходя­ щих, но также подчас требующих от него принятия то­ го или иного непростого решения. Все эти ситуации чрезвычайно разнообразны по характеру протекания, по своему содержанию, по причинам и поводам их воз­

61

никновения. Своеобразие каждой из них придают и ин­ дивидуальные особенности участников конфликта.

Целесообразно выделить среди «трудных» ситуаций в общении два основных вида: рассогласования, возни­ кающие «по горизонтали» — между работниками, нахо­ дящимися на одной ступени иерархии в системе трудо­ вого коллектива (между рабочими, инженерно-техниче­ скими работниками, руководителями одного ранга, ра­ ботающими в смежных подразделениях), и рассогласо­ вания, возникающие «по вертикали» — между руково­ дителями и подчиненными.

Такое деление имеет важное практическое значение, так как каждый вид обладает своей спецификой и ста­ вит соответствующие задачи перед руководителем. В рассогласованиях, возникающих между членами кол­ лектива, руководителю часто приходится выступать в роли арбитра, который должен разобраться в ситуации и на основе ее анализа принять решение, направленное на устранение проблемы и снятие напряженности. Прак­ тически ни один серьезный конфликт в коллективе не проходит мимо руководителя: либо подчиненные обра­ щаются к нему за помощью в подобной ситуации, ли­ бо он сам считает необходимым вмешаться и взять ее под контроль.

Каждое серьезное нарушение нормального взаимодействия в коллективе должно прив­ лекать внимание руководителя, даже если оно лично его как будто не касается.

В напряженных ситуациях, возникающих «по верти­ кали», руководитель сам становится одним из участни­ ков конфликта.

Направленность конфликтных ситуаций различна: от руководителя к подчиненному, когда первый предъ­ являет работнику претензии в отношении его деятель­ ности или поведения в трудовом коллективе, или от подчиненного к руководителю, который не отвечает ожиданиям подчиненных.

Непосредственный руководитель несет на себе глав­ ные обязанности обеспечения деятельности коллектива, он координирует его работу, является проводником тре­ бований организации к ее членам. Отсюда он иногда вынужден идти даже на обострение отношений с под­ чиненными, чтобы защитить ее интересы. С другой сто­

роны, в глазах работников	руководитель — это непо­
средственный представитель	администрации, поэтому

*2

именно ему высказывают они претензии по обеспечению деятельности коллектива и каждого его члена.

Положение руководителя, таким образом, предъяв­ ляет определенные требования к его поведению, лично­ сти, моральному облику. Все это создает законные ос­ нования для ожидании со стороны подчиненных. В кон­ фликтах, возникающих между начальником и подчи­ ненным, перед руководителем стоит, в сущности, та же задача анализа и разрешения возникшей ситуации. Но она может как упрощаться, так и усложняться в силу его личного участия в ней. Характер же разрешения конфликта определяется в значительной степени содер­ жанием возникшей ситуации, то есть тем основным про­ тиворечием, которое лежит в ее основе.

Д ля того чтобы попытаться преодолеть воз­ никшие трудности и рассогласования, WJOICHO прежде всего понять их причины.

Причины конкретных ситуаций в первичном трудо­ вом коллективе могут быть весьма разнообразны. К числу наиболее распространенных относятся: 1) недос­ татки в организации производственных процессов, не­

благоприятные условия	труда, несовершенство форм
его стимулирования; 2)	неправильные действия руково­

дителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распре­ делить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного и т. д.); 3) недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных

под влиянием стиля работы прежних	руководителей;
4) расхождение мнений работников в	оценке явлений

производственной жизни; 5) нарушение внутригруппо­ вых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разны­ ми категориями работников (например, «старожилами»

и «новичками», выделение «незаменимых»		и т. д.);
6)	противоречия интересов людей, их функций в трудо­
вой	деятельности; 7) несовместимость в силу	личност­

ных, возрастных и других различий; 8) личностные ха­ рактеристики отдельных людей — специфические осо­ бенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера и др.

Нетрудно видеть, что некоторые из упомянутых ча­ стных причин конфликтных ситуаций имеют общую при­ роду. Сталкиваясь с разнообразными конфликтами, ру­

*3

ководитель интуитивно чувствует, что во многих, на первый взгляд непохожих, случаях есть нечто общее/ типичное.

Для того чтобы выделить типичные рассогласования в общении, необходимо посмотреть, на базе каких ос­ новных видов отношений они возникают между члена­ ми первичного трудового коллектива.

Один из основных источников рассогласова­ ний и межличностных столкновений — проб­ лемы, связанные с основной производствен­ ной деятельностью коллектива.

Все члены трудового коллектива связаны между со­

бой совместной трудовой деятельностью.		Эта	взаимо­
связь бывает	технологической (например, при		работе
на конвейерах,	в потоках и т. д.— всюду,	где работни­

ки выполняют трудовые операции последовательно) или организационной (например, при работе на один на­ ряд). Таким образом, это могут быть непосредственные или опосредованные взаимосвязи, если каждый ра­ ботает индивидуально, но в конечном счете труд каж­ дого вливается в общую работу коллектива. Цели дея­ тельности формулируются в виде производственных за­ даний каждому работнику и всему коллективу. Достичь основную из них — выполнить производственное зада­ ние— работник может только в случае соответствующе­ го обеспечения (оборудованием, сырьем, материалами и т. д.), а это зависит от других — руководителя, служб, товарищей по работе и т. д. Теперь представим себе, что необходимые условия отсутствуют: в этой ситуа­ ции работник, который должен выполнить производст­ венное задание (и в интересах производства, и в сво­ их собственных), сталкивается с разнообразными пре­ пятствиями или обстоятельствами, не дающими ему воз­ можность решить стоящие перед ним задачи.

Межличностные разногласия и столкновения возни­ кают, когда деятельность одного работника отрица­ тельно сказывается на результатах другого при их пря­ мой взаимосвязи в трудовом процессе или опосредован­ ной, когда работа одного из членов коллектива влияет на общий результат.

Но причины плохой работы тоже могут быть разны­ ми. Как правило, в коллективе работают люди, возмож­ ности которых неодинаковы — в силу разного опыта, квалификации и т. д. Можно учесть вклад каждого в совместную деятельность с помощью, например, коэф-

64

фициента трудового участия, но и он не может всего учесть. Если оказывается, что из-за одного работника другой не смог выполнить задание или даже весь кол­ лектив попал в положение «проштрафившегося», это может стать источником взаимных напряженностей.

При проведении исследований нам приходилось иногда стал­ киваться с ситуациями, когда в бригады неохотно принимали но­ вичков, так как их недостаточная квалификация могла ухудшить показатели групповой деятельности. Задача руководителя в этой ситуации — создать такую атмосферу в коллективе, чтобы новички ощущали бы товарищескую помощь и поддержку, так как это, как показывают специальные исследования, облегчает процесс их про­ фессиональной адаптации.

По-иному складываются отношения в коллективе, когда конфликты возникают из-за недобросовестности. Нередко они проявляются в общественной нетерпимо­ сти к виновникам недоброкачественного труда. Такие конфликты несут в себе определенный нравственный за­ ряд и должны использоваться руководителем для вос­ питания у всех членов коллектива сознательного отно­ шения к труду.

Нередки разногласия, возникающие «по вертика­ ли»— между руководителем и подчиненными. Работ­ ник управленческого труда обязан обеспечить условия нормальной деятельности своего подразделения и от­ дельных его участков. И, если он этого не выполняет, подчиненные высказывают ему претензии из-за нерит­ мичной работы, простоев, штурмовщины, плохих усло­ вий труда, низкого качества сырья и оборудования и т. д.

При проведении массового обследования в цехах од­ ного из крупнейших ленинградских объединений было обнаружено, что значительная часть конфликтов про­ исходит по сугубо производственным причинам; в эту же «зону высокой конфликтности» попали неудовлетво­ ренность работой товарищей и условиями труда. По­ вышенная напряженность оказалась характерна для си­ туаций, имеющих производственную природу. Особая значимость производственных факторов в возникнове­ нии конфликтности в трудовых коллективах отмечает­ ся и в других исследованиях.

Разногласия часто возникают и на почве личных целей людей, их интересов и потреб­ ностей.

Будучи прямо или косвенно связанными общей дея­ тельностью, члены коллектива, естественно, оказывают-

з Зак. Ml 272

65

кто, подобно ей, отказывался по семенным или иным причинам, пре­ мией обошли. Мнения мастеров, обсуждавших эту ситуацию на учебном занятии, разделились. Одни утверждали, что это справед­ ливо и они поступают так же, другие ссылались на то, что сверх­ урочная работа и так предполагает определенные льготы, а премии должны распределяться по итогам основной работы.

Таким образом, в основе конфликта может лежать разное понимание работниками принципов системы сти­ мулирования, а также их искажение в реальной про­ изводственной ситуации.

Но личные цели работника не сводятся только к проблемам зарплаты, премий, удобной сменности, раз­ личных льгот. Человек заинтересован еще и в стабиль­ ной работе, соответствующей его квалификации, в воз­ можности планировать свой рабочий день и т. д. При обследовании трудовых коллективов выявилась и та­ кая причина конфликтности, как необходимость выпол­ нения дел, не входящих в должностные обязанности работников. Опять-таки причины этих конфликтных си­ туаций скрывались не столько в самой необходимости выполнять эти задания, сколько в характере их распре­ деления в коллективе и форме их поручения. Так, при массовом опросе рабочих оказалось больше конфлик­ тов по этому поводу у категории работающих на твер­ дых ставках (с так называемой повременной оплатой труда). Руководители же, давая поручения, исходили из простого предположения, что в таком случае работни­ кам практически безразлично, чем заниматься.

Разногласия, столкновения, осложнения во взаимо­ действии, возникающие по рассмотренным выше при­ чинам, связанным с трудностями осуществления произ­ водственной деятельности и достижения личных целей работником, иногда принято характеризовать как «дело­ вые». Этим подчеркивается, что и реализация производ­ ственных заданий, и удовлетворение личных интересов работника входит в основную схему организации, в ее основной организационный процесс, в котором зало­ жено, запрограммировано обеспечение и того и дру­ гого.

Еще один оттенок определения «деловые», который хотелось бы подчеркнуть, связан с тем, что, как прави­ ло, в межличностных осложнениях отмеченных выше двух типов их причины осознаются людьми достаточно ясно. Руководитель может испытывать сложности с по­ иском оптимального решения возникшей проблемы, од­ нако разглядеть ее в «деловых» ситуациях зачастую не-

67

сложно. Речь в основном идет о достаточно конкретных вещах, люди охотно излагают свои соображения и мо­ тивы, что облегчает понимание ситуации руководи­ телем.

Мы объединили два предыдущих типа возникающих ситуаций понятием «деловые» для того, чтобы отделить их от следующих двух типов, которые, в свою очередь, могут быть названы «противоречиями взаимоотно­ шений».

Часто природа трудностей в общении связа­ на исключительно с поведением людей, их взаимными ожиданиями и требованиями по отношению друг к другу.

Помимо взаимосвязей, характеризующих основные контуры отношений людей в трудовых сообществах, их

объединяет принадлежность	к одному коллективу				как
в узком (непосредственное	рабочее		окружение),	так и
в широком смысле (коллектив всей			организации).		В
каждом коллективе существует		определенный		комп­
лекс требований, предъявляемых		к	его членам.		Это

нормы отношений людей к труду и нормы поведения в процессе совместной деятельности, нормы поведения по отношению к товарищам по работе и в отношениях с руководителем или подчиненными. Они могут носить как официальный (например, требования к соблюдению трудовой дисциплины), так и неофициальный характер (стиль поведения в коллективе). Соблюдение этих норм важно для жизнедеятельности коллектива, а их нару­ шение ведет к осложнениям.

Итак, еще один возможный источник конфликтов в трудовом коллективе — это п о в е д е н и е р а б о т н и ­ ка (рядового члена коллектива или руководителя), не с о о т в е т с т в у ю щ е е п р и н я т ы м н о р м а м от ­

ношений, и	п о в е д е н и е		л ю д е й	в	с о в м е с т ­
ной т р у д о в о й		д е я т е л ь н о с т и ,		не	о т в е ч а ю -
щ е е о ж и д а н и я м о к р у ж а ю щ и х .					в трудовых
Следующий	тип	взаимосвязей людей
коллективах — это		взаимосвязи	личного,		психологиче­

ского характера, вытекающие из потребности человека в межличностном общении. Ведь он не только работ­ ник определенной профессии и квалификации, выпол^ ияющий соответствующие обязанности, но и личность, индивидуальность со свойственными ей особенностями поведения, интересов, определенным культурным уров­ нем. В отдельных случаях на почве различий или не­

ба

совместимости личностных особенностей людей в кол­ лективе могут возникать л и ч н ы е к о н фл и к т ы .

Любые конфликты в области взаимоотношений практически всегда связаны с представлениями о том, что поведение кого-либо из членов группы не соответ­

ствует	тому,	что в	ней принято, не	отвечает	ее
морали.		такого	« о т к л о н я юще г о с я » п о в е ­
П р и ч и н ы
д е н и я	могут быть различны. Во-первых,			не всегда	че­

ловек усваивает сложившиеся в группе нормы и тради­ ции поведения или четко понимает их. Новичок осо­ бенно легко попадает впросак, плохо понимая еще, что принято и что не принято в коллективе. Речь идет, сле­ довательно, о нарушении тех или иных правил группы по неведению. Во-вторых, человек может сознательно занять отрицательную позицию по отношению к тому, что принято в его группе, если не разделяет ее норм, ценностей и принципиально не следует им. В-третьих, он может относиться к группе достаточно индифферентно, не собираясь противостоять сложившимся в иен поряд­ кам, но и не поддерживая их (такая «нейтральная» по­ зиция, как правило, тоже воспринимается окружающи­ ми отрицательно).

Иногда рассогласования в нормальном взаимодейст­ вии протекают в скрытой форме, проявляясь лишь в том, что человек ведет себя в группе замкнуто, fie включается в активное общение с товарищами. Такой стиль поведения в силу личностных особенностей чело­ века может быть для него оптимальным и не нуждается в коррекции.

Однако за подобными внешними проявлениями не­ редко кроется неудовлетворенность взаимоотношениями с товарищами, работой, стилем и методами руководст­ ва. Необходимость выполнения своих обязанностей, при­ надлежность к данной группе приводят к тому, что у человека обычно возникает ощущение морального дол­ га, личной ответственности перед своим коллективом, проблемы которого он воспринимает с интересом и оза­ боченностью.

Бывает, человек усваивает свою роль формально, воспринимая трудовые обязанности или обязанности пе­ ред коллективом как нечто вынужденное, чуждое ему, чего он предпочел бы на самом деле избежать. Причи­ ны такой формальной позиции, практически неизбежно приводящей к большему или меньшему отдалению ог коллектива, могут быть различны. Такой тип поведения

69

зачастую следствие низкой значимости для человека этой сферы его жизни. Вспомните разные типы ориен­ тации на работу и ее место в жизни человека и один из ее «полюсов»: «Жизнь для меня только после работы и начинается». Понятно, что с подобной установкой чело­ век будет достаточно безразличен и к работе, и к де­ лам коллектива.

Формализация ролевого поведения может произойти и постепенно, под влиянием неблагоприятных обстоя­ тельств в коллективе. Первоначальная активность ра­ ботника, его готовность к добросовестному исполнению своих обязанностей, стремление «болеть душой» за дела н проблемы в коллективе гаснут в тяжелой психологиче­ ской атмосфере, где царит несправедливость, уравнилов­ ка в оценке труда, не работает система его стимулиро­ вания и т. д. В зависимости от степени своей активно­ сти человек стремится изменить ситуацию, а если ему это не удается, коллектив часто перестает быть для не­ го «своим», а работа и сфера взаимоотношений в груп­ пе личностио значимыми. Иногда история такого отхода от коллектива может быть и менее явной: по тем или иным причинам работника не «приняли» окружающие,

не понял руководитель — и				постепенно он		выполняет
свои	обязанности	все	более	формально, ограничивая
свои	контакты с	членами группы			самыми	необходи­
мыми.			когда	человек	более	или менее
Нередки ситуации,

сознательно избирает такую стратегию поведения, кото­ рая позволяет ему относительно безопасно — без прямо­ го столкновения с руководителем или другими членами коллектива — как бы снять с себя ответственность за выполняемые обязанности илн уменьшить ее, добиться помощи от других или даже переложить на них часть своей работы. Среди таких приемов, например, такой: человек охотно берет на себя много поручений, активно включается в различные дела коллектива, в результате чего его перегруженность становится вроде бы законным оправданием того, что он не справляется со всеми дела­ ми, не успевает в срок и т. д. Можно сознательно пре­ уменьшить степень своей компетентности, сослаться на отсутствие опыта, необходимых умений, неосведомлен­ ность, чтобы фактически вынудить руководителя или ко­ го-то из более ответственных членов коллектива взять на себя необходимое решение, планирование работы, уточнение ее деталей и т. д. Как правило, сложившиеся нормы поведения и взаимодействия в коллективе не по­

70