7207

100

		Таблица 19
	Типология культур Акоффа
	Низкая степень привлечения	Высокая степень привлечения
	работников к установлению	работников к установлению
	целей	целей
Низкая степень привлече-	Корпоративный тип культуры:	Консультативный тип культуры:
ния работников к выбору	отношения автократии – традици-	отношения «доктор – пациент» – инсти-
средств для достижения	онно управляемая корпорация с	туты социальных и других услуг, лечеб-
поставленных целей	централизованной структурой	ные и учебные заведения
Высокая степень привлече-	«Партизанский» тип культуры:	Предпринимательский тип культуры:
ния работников к выбору	отношения автономии – коопера-	отношения демократии – группы и орга-
средств для достижения	тивы, творческие союзы, клубы	низации, управляемые по «целям» или по
поставленных целей		«результатам», компании со структурой
		«перевернутой пирамиды»

Таблица 20

Типы организационных культур

Организационная	Форма управления	Рычаг управления	Области
культура			целеопределения
Органическая	Коллективистская	Авторитет	Групповые интересы
Предпринимательская	Рыночная	Деньги	Максимальная прибыль
Бюрократическая	Бюрократическая	Сила	Воля начальства
Партиципативная	Демократическая	Закон	Интересы законопослушного боль-
			шинства при соблюдении прав
			меньшинства
	Управление знаниями	Знания	Поиск истины

Основные этапы формирования организационной культуры:

1)выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей

иценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения);

2)изучение сложившейся организационной культуры, определение степени ее соответствия стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей;

3)разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

4)целенаправленное воздействие на организационную культуру, чтобы изжить негативные установки и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

5)оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Методы и способы изучения организационной культуры:

интервью; задаются такие вопросы: какие представления лежат в основе сложившейся в организации практике управления? что самое важное в этом? существуют ли специальные термины, слова, которые понятны только членам организации? люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в организации? каких правил и традиций придерживаются члены организации? какие события отмечаются в организации? что люди приветствуют и

101

осуждают? какие изменения в организации работы сотрудники хотели бы видеть?

косвенные методы (проекционные), например, подобрать пословицы и поговорки, характеризующие преобладающие ценности, установки и приоритеты;

анкетирование;

изучение устного фольклора (легенд, мифов), который передается из уст в уста; так, истории про «героев» показывают достижимость успеха, ролевые модели для подражания устанавливают стандарты работы и мотивируют исполнителей;

изучение документов, в процессе которого выявляются реальные, а не декларируемые представления руководства: есть ли расхождение между словом

иделом? какие ценности отражены в документах? отношение к людям? насколько целенаправленно формируется организационная культура?;

изучение сложившихся в организации правил и традиций (формальных

инеформальных): церемоний, процедур, ритуалов, какое влияние они оказывают на поведение персонала и в какой мере поддерживают стратегию организационного развития;

анализ сложившейся практики управления, наблюдение: насколько в компании преобладает авторитарное управление? как принимаются решения (узким или широким кругом работников)? преобладающие системы контроля? степень осведомленности работников о положении дел в организации?

8.6.Управление сопротивлением переменам и конфликтами

Всякое изменение встречает сопротивление. Противоречие между новой стратегией и прежними традициями управления вызывает системное сопротивление, от преодоления которого зависит успех изменений.

Необходимо:

•проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

•уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

•упрочить новое состояние.

Рассмотрим формы и источники сопротивления.

Формы сопротивления.

Открытое сопротивление изменениям не пользуется популярностью, поскольку сопряжено с риском. Поэтому обычно анализируются формы скрытого сопротивления:

•отвлечение ресурсов на выполнение других проектов, на «плановый ремонт» и т. п.;

•использование инерции: сотрудники ожидают действий руководителя;

102

•расплывчатость и сложность целей: цели формулируются как можно более абстрактно;

•ограничение информации;

•«замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь»,

будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра;

•распыление энергии: сотрудники проводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты, ездят в командировки, проводят собрания и т. п.;

•ограничение влияния «защитников» изменений, сомнения в их надежно-

сти: распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований;

•«не светиться», иначе открытое сопротивление изменениям позволит инициаторам преобразований сконцентрировать удары.

Источники сопротивления.

Индивидуальное сопротивление переменам. Известно, что человек сопро-

тивляется изменениям, когда он не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным, потребность

вгарантиях):

•вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

•чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;

•не способен выполнять новую роль;

•чувствует, что потеряет «лицо» в глазах руководства;

•не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Антиинновационные барьеры на уровне организации:

•инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

•сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

•прошлый отрицательный опыт, связанный с проведением перемен;

•сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами.

Конфликты.

Конфликты вызывают следующие основные факторы:

•готовность (неготовность) коллектива предприятия к стратегическим изменениям;

•взаимовосприятие (принятие / непринятие) руководителя и работников;

•особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям. Определяется характером моти-

вации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Можно поразному классифицировать возможные конфликтные ситуации.

Один из вариантов представлен в табл. 21.

103

			Таблица 21
	Типология конфликтов
	Персонал организации
	Умеет работать в новых		Не умеет работать в новых
	условиях		условиях
Желает работать в новых	Ситуация 1		Ситуация 2
условиях
Не желает работать в но-	Ситуация 3		Ситуация 4
вых условиях

Ситуация 1. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.

От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация 2. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функцио- нально-ролевые конфликты.

Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников, и у руководителя.

Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоление конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных.

Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов. Руководителю или удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними, или придется избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Следует активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления персонала.

Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя.

Следует одновременно использовать средства, описанные для ситуаций

2 и 3.

104

Методы управления сопротивлением

Модели участия в управлении изменениями. Основная задача – преодо-

леть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующие методы преодоления сопротивления при проведении изменений:

•образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

•участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

•помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

•переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одними, вы можете вызвать тем самым претензии у других;

•манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чув-

ствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

•открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угро-

зам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки). Используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением.

Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, который выделяет 4 типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

•принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;

•кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искус-

105

ственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам

иувеличивает шансы на успешный выход из кризисной ситуации;

•адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое, и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

•метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточ-

ный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специфических навыков.

				Таблица 22
	Сравнение методов преодоления сопротивления
Метод		Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный		Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптированный		Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный		Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит
				времени. Риск неудачи
Управление		Средняя срочность	Слабое сопротивление.	Сложность
сопротивлением			Гибкость

Социально-психологические аспекты разрешения и предупреждения

конфликтов.

Руководитель предприятия при проведении изменений выполняет две основные задачи: а) обеспечивает социальные гарантии, социальную защиту персонала; б) обеспечивает снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

Следует выделить 4 ступени готовности персонала к нововведениям:

1.Понять: объективную необходимость и неизбежность перемен.

2.Принять: предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником.

3.Освоить: новые формы и методы работы.

4.Развивать: стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендации менеджеру, проводящему изменения:

•изучайте причины беспокойств;

•изучайте мотивы сопротивления переменам;

•разъясняйте суть проблем;

•делайте открытыми ваши планы и кадровую политику;

106

•чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;

•делайте других соавторами ваших идей.

Глава 9. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами используются два критерия, дополняющие друг друга: степень достижения поставленных целей и соотношение затрат и результатов. Теория человеческих ресурсов добавляет к ним поведенческие и установочные компоненты, вводя такие критерии, как мотивация, удовлетворенность, лояльность различных общественных групп, при этом модель управления остается закрытой.

Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

– это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом, с итогами деятельности других организаций. Так, оценка эффективности направлена на определение того, насколько кадровая составляющая деятельности способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Вот один из возможных вариантов системы показателей оценки эффективности управления человеческими ресурсами.

Таблица 23 Показатели оценки эффективности управления человеческими ресурсами

Показатели экономической	Показатели степени	Показатели сте-	Косвенные
эффективности	соответствия	пени удовлетво-	показатели
		ренности работ-	эффективности
		ников
Соотношение издержек, необходимых	Соответствие численно-	Удовлетворен-	Текучесть кадров.
для обеспечения предприятия квалифи-	сти работников и числа	ность работой в	Уровень абсен-
цированной рабочей силой соответству-	рабочих мест (количе-	данной организа-	тизма.
ющего количества и качества, и полу-	ственная укомплекто-	ции.	Производитель-
ченных результатов деятельности.	ванность).	Удовлетворен-	ность труда.
Затраты на отдельные направления и	Соответствие професси-	ность деятельно-	Показатели каче-
программы УЧР в расчете на одного ра-	онально-квалифика-	стью подразделе-	ства продукции.
ботника.	ционных характеристик	ний службы	Количество жалоб
Эффект воздействия отдельных кадро-	работников требованиям	управления пер-	работников.
вых программ на результаты деятельно-	рабочих мест (каче-	соналом	Уровень произ-
сти работников и организации в целом.	ственная укомплекто-		водственного
Отношение бюджета УЧР к численности	ванность)		травматизма и
обслуживаемого персонала			профзаболеваний

Можно рассчитать средние затраты на управление персоналом в расчете на одного работника, например, средние затраты на отбор персонала или на обучение одного работника.

107

При оценке экономической эффективности отдельных кадровых меро-

приятий определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т. д.).

Количественная сбалансированность численности работников и числа рабочих мест определяется путем сопоставления фактической численности работников с требуемой численностью, рассчитанной по трудоемкости операций, или сопоставлением плановой численности и численности по штатному расписанию.

Качественная сбалансированность структуры работников и структу-

ры рабочих мест определяется как соответствие профессионально-квалифи- кационного уровня, профиля образования, практического опыта работы работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников, полученных опросным методом (анкетированием или интервьюированием). Анализ может охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой.

Данные таких опросов позволяют определить то, что не устраивает работников предприятия. Ясно, что часто неудовлетворенность связана с оплатой труда, хотя, конечно, не все работники считают, что работают много, а получают мало. Возможности для развития карьеры и поддержка со стороны предприятия также часто критикуются во всех странах. Обычно это происходит на предприятиях, которые долгое время не расширяются, но и на быстро растущих предприятиях есть аналогичные проблемы. Каждый из затронутых вопросов может быть исследован более подробно.

Основные косвенные критерии эффективности деятельности службы управления персоналом – показатели текучести кадров и абсентизма (прогулов).

Издержки текучести дорого обходятся каждой организации. Они включа-

ют:

−потери, вызванные простоем оборудования, снижением качества продукции, ухудшением обслуживания оборудования и снижением выработки работников перед уходом из организации;

−потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте;

−растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных посо-

бий;

−дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Абсолютные размеры текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за нарушение трудовой дисциплины). Относительный показатель текучести, или коэффициент текучести кадров, – это отношение числа уволившихся работников (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) к среднесписочной численности работников. При анализе текучести кадров всегда

108

изучаются мотивы текучести – непосредственные причины увольнений работников.

Низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Низкий уровень текучести может означать, что сотрудникам просто переплачивают, и можно было бы нанять такое же количество более ценных специалистов за те же деньги. Низкий уровень текучести может означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

Руководители должны периодически пропалывать слабые растения и сорняки у себя в компании. Иначе не будет новых людей, которые приносят новые идеи, подходы, отчего растет эффективность бизнеса.

Высокий уровень текучести. Малая текучесть менее болезненна, чем высокая. Большую текучесть кадров могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами, например, розничный магазин. Последствия текучести здесь менее ощутимы. Розничные продажи стандартизированы, отношения с конечным потребителем здесь не «завязаны» на конкретном сотруднике. Приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию.

Структура компании постоянно обновляется (чтобы не деградировать). Нужно уметь сохранять преемственность в бизнесе, когда уход сотрудника не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой. Необходимы специальные программы по развитию персонала, которые обеспечивают комфортный климат в компании.

Какова нормальная текучесть? В России в производственной сфере нормальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 до 20%. А в небольшом провинциальном городке этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5–2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться. В производственных подразделениях этот период может длиться 5–7 лет. Здесь уровень текучести ниже – 5–10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер текучести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на: активный, когда люди покидают компанию по собственному желанию; пассивный, связанный с желанием работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию.

109

В эффективно работающих компаниях картина квалификации сотрудников выглядит так:

∙40% персонала – « крепкие середняки»;

∙20% – те, кто проявил себя «выше среднего»;

∙20% – те, кто проявил себя «ниже среднего»;

∙10% – « аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе;

∙10% – « звезды».

Аутсайдеры и звезды формируют текучесть, они могут уволиться сами. При расчете текучести следует учесть естественный уход персонала – лю-

дей, которые могут не пройти аттестацию, и фактор сезонности (зависимость числа увольнений от времени года).

Для аутсайдера надо определить потенциал развития, его возможный прогресс. Если по результатам оценки ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста, с таким человеком лучше расстаться. Если сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг (бюджет обучения, зарплата наставника и упущенная выгода при отвлечении наставника от его обязанностей). Затем подсчитать расходы на новичков и возможные убытки от того, что новый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов и на его место придется искать другого.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма – количеством самовольных невыходов работников на работу (прогулов). Показатель абсентизма рассчитывается как отношение числа потерянных рабочих дней изза отсутствия работников на работе к произведению числа рабочих дней и среднего числа работников. Издержки абсентизма включают:

−выплаты, обязательные вне зависимости от присутствия рабочего на рабочем месте;

−оплата сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

−потери, связанные с простоем оборудования, падением производительности труда и т. п.