9640

121

122

123

124

3.2. Набор и отбор персонала компании

Кадровое обеспечение бизнеса требует от компаний принятия решений в отношении работников. В каждой компании приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на другую работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся набора и отбора персонала, предполагает большой объем организационной работы от HR-служб. Сюда входит и планирование человеческих ресурсов, и организация набора кадров, и выбор подходящих методов принятия решений, и исследование достоверности (валидация) методов отбора персонала.

Впервые принципы измерения при отборе людей для ряда профессий были применены в начале XX в. В 1911 г. Гуго Мюнстерберг разработал тест для машинистов-железнодорожников и сравнил полученные результаты тестирования с их реальной работой. Впоследствии он разработал также тесты для телефонисток и связал показатели тестов с успешностью обучения этой профессии. Несколько позже в Технологическом институте Карнеги было открыто Бюро исследований навыков эффективной торговли (Bureau of Salesmanship Research) и проведены исследования с целью совершенствования методов отбора продавцов.

Во время Первой мировой войны психологи, работавшие на вооруженные силы, разработали первые тесты, которые можно было проводить с большими группами людей. Эти тесты были использованы для проверки интеллектуальных способностей почти 2 млн новобранцев с целью отсеивания негодных к воинской службе. После войны разработанный инструментарий для тестирования больших групп сделал возможным широкое использование тестов для целевого отбора. Так возникла индустрия тестирования.

По мнению классиков HR-менеджмента, между набором и отбором персонала существует определенное различие. Так, X. Т. Грэхем, Р. Беннетт определяют эти понятия следующим образом [Грэхем, 2003, с. 292].

125

Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий,

включающий в себя изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.

Отбор персонала (англ. — personnel selection) — это следующий этап,

заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в

принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последующим предложением ему занять вакантное место.

Набор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обязанностей HR-менеджеров компании либо привлекаемых сторонних рекрутеров. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Набор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компанииработодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

В литературе [Кравченко, 1998; Магура, 2000; Морнель, 2005; Балашов, 2012 и др.] выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

•поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких

людей;

•привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

•поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

•привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

•обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

126

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и др.

Выделяют два вида рекрутинга: внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

Внешний рекрутинг относительно нов для российского рынка труда. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования претерпели кардинальные изменения, а зачастую и приобрели новые, ранее неизвестные конфигурации. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошло на нет, сейчас существует в крайне ограниченном количестве вузов. Размещение объявлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний в крупных мегаполисах. Зато в современной России большое распространение получила такая форма провайдерских услуг, как кадровые, или рекрутинговые агентства. При этом практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг декларируется практически всеми кадровыми агентствами. Для достижения данной цели используется специализация по уровню подбора сотрудников, специализация на конкретных направлениях бизнеса или формах работы.

К основным направлениям рекрутингового бизнеса относят:

• массовый рекрутинг, применяемый для подбора большого количества сотрудников (в основном специалистов линейного уровня, с четко очерченными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор такого рода специалистов относительно низка в сравнении с остальными

127

видами рекрутинга; упор здесь делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей;

•поиск редких специалистов либо управленцев среднего звена ( англ. executive search) на сегодня представляет собой одну из самых дорогих услуг, оказываемых рекрутинговыми агентствами; упор здесь делается на специализацию по определенному сегменту рынка либо бизнесу;

•хедхантинг (англ. — headhunting) представляет собой переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую по заданию компании-заказчика [Беленко, 2005].

Рекрутинг по рекомендациям (англ. — referral recruitment)

представляет собой процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, и кроме того рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию. Основная привлекательность рекру-тинга по рекомендациям состоит в том, что данная технология позволяет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний. Также у компаний появляется возможность более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме они получают «живую» информацию от рекомендателя. Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендателям вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

Различают две разновидности рекрутинга по рекомендациям: внутри компании и вне компании.

•При рекрутинге по рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в случае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, ре-комендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).

128

• Рекрутинг по рекомендациям вне компании, как правило,

функционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

После набора персонала следующим действием является отбор

персонала, включающий в себя ряд последовательных шагов.

1.Оформление анкетных и биографических данных.

2.Анализ рекомендаций и послужного списка.

3.Собеседование.

4.Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5.Медицинский контроль.

6.Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7.Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и биографических данных. Претенденты,

прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы,

129

включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места либо должности.

Метод, используемый для отбора персонала и основанный на предположении о том, что о будущем поведении работника можно судить по его прошлому поведению, называется методом оценки биографических сведений (biodata). В анкетах претендентов на должности просят сообщить информацию о своем образовании, опыте работы, семейном положении, недвижимом имуществе и т. д. Статистический анализ показывает, что между ответами на многие вопросы анкеты и последующим выполнением работы существует взаимосвязь.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Основная задача анкетирования состоит в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае его приема на работу. Поэтому анкеты могут содержать вопросы о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни, точных формулировках причин увольнения в прошлом, частоте смены работы, недостатках здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в самой анкете, и др.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как специалистами отдела по управлению персоналом и службы экономической безопасности компании,

130

так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел по управлению персоналом, для других — к линейному менеджеру, будущему непосредственному руководителю. Специалист HR-службы или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме; б) слабо формализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в подходе к беседе проводящего ее представителя компании, типе информации, которую желает получить представитель фирмы,

исущности конкретной ситуации.

Вбеседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только