10150

50

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человекана этот уровень.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет

процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз –

процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

У Дэвида МакКлелланда основной упор делается на потребности высших уровней - потребности низших уровней сегодня, как правило, уже удовлетворены. Людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти выражается как желание воздействовать на других людей, быть организаторами, руководителями (попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу): необходимо таких людей готовить к занятию высших должностей, давать им проявлять качества лидера.

Потребность успеха – доведение работы до успешного завершения (находится также между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу): Потребность успеха присуща людям активным, творческим, ищущим. Мотивация: самостоятельность, поручение творческих заданий и обязательное стимулирование любого успеха.

Потребность причастности (принадлежности) (аналогична иерархии по Маслоу): таким людям необходима работа с возможностями для общении, желание работать с интересующими тебя людьми, или участвовать в интересном с точки зрения профессионального роста проекте.

51

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг (вторая половина 1950-х гг.) считал, что потребности делятся на гигиенические (или факторы здоровья) и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Это потребности, удовлетворение которых заставляет работать на прежнем уровне, но не лучше. Сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Но при этом, неудовлетворение этих потребностей снижает желание работать – зарплата, условия труда, социальные гарантии, статус, правила, распорядок и режим работы, отношения с коллегами и подчиненными). По Маслоу им соответствуют физиологические потребности, безопасность и социальные потребности.

Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы. Отсутствие этих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Обобщенно эту группу факторов можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста.

2. Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Врум утверждал, что людей можно легко мотивировать, если их цели совпадают с целями предприятия. Теория ожиданий (Виктор Врум) базируется на предположении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Кроме этого необходимо учитывать и правильно реагировать на 3 ожидания работников

Ожидания – оценка данной личностью вероятности определенного события.

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) – ожидание определенных результатов от затраченных усилий.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

52

Формула: Мотивация = З-Р x Р-В x Валентность.

Исходя из этих ожиданий, руководитель:

-Должен правильно организовать труд человека, чтобы ему было работать удобно и чтобы затраченные работником усилия точно соответствовали полученному результату;

-Менеджер должен обеспечить вознаграждение за любой достигнутый результат;

-Менеджер должен знать меру ценностей своих работников и в соответствие с этим гарантировать каждому соответствующие по ценности вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных факторов будет малым, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Теория постановки целей

Теория постановки целей (Эдвин Лок) исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей.

•сложность;

•специфичность;

•приемлемость;

•приверженность.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись, на стадии постановки цели. Приверженность цели может

53

возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны ра6отников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория равенства

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея Теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

54

Во-вторых, человек может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка человека повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

55

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В- третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий

итеории справедливости. В их модели, показанной на рис. 9, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения

истепенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

56

8.Вознагражден.,

воспринимаемые

как справедливые

1.Ценность

4.Способности

вознаграждения

и характер

7а.Внутренние

9.Удовлетво-

6.Результаты

вознаграждения

ренность

3.Усилия

(выполненная

работа)

7б.Внешние

вознаграждения

2.Оценка

5.Оценка роли

вероятности

работника

связи усилия-

вознаграждения

Рис. 9 – Модель мотивации Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что

результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Раздел 9. Организация как функция менеджмента

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административноорганизационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами,

57

намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1.Деление организации на подразделения соответственно целям и

стратегиям.

2.Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

∙ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

∙интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

∙систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. Организация как процесс представляет собой функцию по координации

многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и

58

стратегиям.

2.Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость,

устойчивость. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных ученых. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи организации.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями

иответственностью, с другой - необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что копирование структуры управления, успешно функционирующей в других социально-культурных условиях, не гарантирует желаемого результата.

Основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентированными фирмами, таковы:

∙баланс ответственности и прав;

∙доступность и понятность целей развития организации всем подразделениям;

∙простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

∙координация ответственности - на высшем уровне управления

компанией;

∙гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

На формирование структуры управления влияют несколько групп факторов:

59

∙масштаб и структура самой организации;

∙технологические факторы, особенности технологического процесса производства товаров или услуг;

∙экономические факторы (например, снижение управленческих

издержек);

∙человеческие факторы (социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми).

Важным условием, определяющим структуру управления, является существование тесной зависимости между внешней средой, поведением фирмы

иее внутренней организацией. Данную взаимосвязь А. Чандлер отразил следующим образом: изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры.

Главная тенденция эволюции организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять

требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1.Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом.

2.Уменьшение числа уровней управления.

3.Групповая организация труда как основа новой структуры управления.

4.Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка.

5.Нацеленность работника на реализацию своих способностей.

6.Создание центров прибыли (бизнес-центров).

7.Быстрая реакция на изменения.

8.Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия.

9.Развитие информационных технологий.

10.Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Раздел 10. Классификация организационных структур

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

∙Механические организации – это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, на централизованном принятии решений, на узкоопределённой ответственности в трудовых операциях и жёсткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации, который целесообразен в тех случаях, когда организация работает

впростой стабильной внешней среде, когда цели просты и труд мотивирует и достоверно измеряется. Например: завод конвейерного типа, заводы – автоматы.

∙Органические или адаптивные – функции слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализации власти, с