1_2012

Дрогобыцкий И. Н.

В поиске теоретической основы организационного менеджмента

рактера экономическогои технологическогоразвития, когдана сменуодним ведущим отраслям итехнологическим укладам приходят другие. Соответственноэкономика техрегионов, которые былиспециализированына «уходящих»отрасляхи немогли заблаговременноразвить новые прогрессирующие отрасли, попадает встадиюдепрессии.Так, в«ранних»депрессивныхрегионах ВеликобританииГермании,Франции,Бельгии ведущимибылиугольная иметаллургическаяпромышленность. Затем кним присоединялись регионы со значительным удельным весом текстильной промышленности, «грязной»химии идругихотраслей, спрос напродукцию которыхснижалсяиз-за постепенногоперемещения

аналогичныхпроизводстввразвивающиесястраны с более дешевой рабочей силой, меньшими экологическими требованиями и другими конкурентнымипреимуществами. Этоещераз доказываетнеобходимостьвыработкиновыхподходовиметодовуправленияи ихсовершенствования.

По-видимому,применение методологииконцептуальногопроектированияокажется полезным при осуществлении социальных и экономических направленийразвитиярегиона, которые, посуществу, составляют ядро изменений, реформ в нашем обществе. Однако,для эффективногорезультатанеобходимаразработкаспециальныхподходов, методов исредств управления.

ZakinchakG. N.,ZakinchakA. I., Zolotov I. A.

NECESSITY OF APPLICATION OF CONCEPTUAL DESIGN FOR THE ANALYSIS

AND EVALUATION OF REGIONAL DEVELOPMENT

The main directionsof reformaredetermined bythetransition process,asa replacementfortheadministrative and command and control market mechanisms, a radical change in the ownership structure and the distribution of income, respectively, the transformation of theunitary stateinto a federal,local government development and economic empowermentof theregions. This circumstance requires a rethinking of traditional approaches, theories and methods to solve problems in the region.

Ke yw or ds : region, society, economic development, reform.

УДК 338.24

Дрогобыцкий И. Н.

В ПОИСКЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ОСНОВЫ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В статье анализируются четыре модели организационного менеджмента – функциональная, ролевая, факторная, позиционная – и предпринимается попытка свести их к общей модели, которая в концентрированном виде содержала бы всю теоретико-методологическую базу выработки, принятия и реализации управленческих решений . На основании невозможности построения такой модели высказывается предположение об отсутствии целостности доминирующей ныне теории менеджмента, несостоятельности его парадигмы, и с позиций общей теории систем формулируются требования к их новым воплощениям.

Ключ евые слова : менеджмент, подразделение, организация, модель, парадигма, теория системы, анализ, синтез.

Несмотря на то, чтоменеджмент как наука суще-	воедино наиболее популярные взгляды на приро-
ствуетужецелыйвек,учёныедосихпорневыработа-	думенеджмента и на этой основе попытаться най-
лиединойсодержательноймоделиегопредмета.Обыч-	типространственныекоординаты, впределах кото-
нопредлагаетсянекийпереченьфункций,ролей,фак-	рых надо совершенствовать искусствои наукуме-
торовилипозиций, которыйстойилиинойстепенью	неджмента. Общая неудовлетворенность текущим
детализации описывают то, что делают менеджеры,	состоянием делв организационном управлениияв-
илито,чтовлияетнаихработу.Такихперечнейсуще-	ляется красноречивым свидетельством того, чтоу
ствует много, норедко какой из них сопровождается	него отсутствует надёжная теоретическая база и
моделью или теорией, которая бы увязывала эти пе-	периодические нападки менеджеров на информа-
речнив единоецелое ипомогала менеджерам лучше	ционщиков с обвинениями в несостоятельности
выполнять свою работу [17]. Таким образом, задача	современных информационных технологий, под-
синтеза адекватной модели и интерпретирующей её	держивающих процессы выработки и реализации
теориименеджмента остаетсяотрытой.	управленческих решений, не имеют под собой ни-
Непретендуяна истинувпоследней инстанции,	какихоснований. «Корень зла»следуетискать вса-
в настоящей статье предпринята попытка собрать	мом менеджменте.

© Дрогобыцкий И. Н., 2012

Экономика образования № 1, 2012 131

ТРИБУНА ЧИТАТЕЛЯ

Функциименеджмента	базовойподготовкиипоследующееповышениеква-
Классическаятеорияуправленияинтерпретирует	лификации большей частью регулируется профес-
менеджменткаквзаимоувязаннуюпоследовательность	сиональным сообществом. Практическоеосуществ-
функцийуправления,образующихзамкнутыйконтур	ление маркетинга сосредоточено в технократичес-
(рис.1). Несмотрянато,чтоонистойилиинойстепе-	кихи/иливспомогательныхподразделенияхоргани-
ньюдетализацииописаны чутьлинев каждойкниге	зации, которые не имеют прямого отношения к ад-
поменеджменту[2, 4,12,15],короткоостановимсяна	министративномууправлению (вертикаливласти).
ихсодержании,акцентируявниманиенавопросахиз-	Маркетингиспользует богатейшийизмеритель-
меримостииколичественныхоценок.	ныйарсеналдля параметризацииисследуемогосек-
Маркетинг.Сущностьмаркетинга какфункции	тора(зоны)рынка. Внатуральныхи денежныхеди-
управлениязаключается визучениирынка. Егофи-	ницахотражается егодинамика, технико-экономи-
лософияпредельнопроста:производитьнадото,что	ческаяхарактеристика продукциинередкодаетсяв
может быть продано на рынке. Следовательно, до	разрезе десятков различных показателей, клиентс-
начала производства необходимо изучить текущее	кая база разбивается на несколько сегментов, каж-
состояние рынка (технико-экономические характе-	дый из которых измеряется «вдоль и поперёк» (по
ристикиприсутствующейнарынкепродукции, уро-	частотеобращения,среднейвеличинепокупки,при-
веньспроса, основныхпотребителей, ключевыхпо-	верженностик продукции, лояльностик продавцуи
ставщиков, раздел влияния) и спрогнозировать его	т. п.). Однакоеслиговоритьобизмеряемостисамой
развитие наобозримую перспективу. Без серьезно-	функциимаркетинга,тонаблюдаетсясовершенство-
го маркетинга и последующего мониторинга ры-	вано противоположная ситуация. Его результатив-
ночнойконъюнктуры всякоепредпринимательство	ностьи эффективность можетбыть измерена толь-
обречено на неуспех.	кокосвенно(поконечным результатам) итос боль-
Внастоящее время маркетинг можно отнести к	шим временным лагом (см. табл.1). Заметим, чтов
самостоятельномувидупрофессиональнойдеятель-	таблице опущены показатели «трудоёмкость» и
ности. Вомногих вузах ведётся профессиональная	«стоимость», которые дублируютсяповсем еёстро-
подготовка маркетологов. Содержание программ	кам (функциям).

Рис.1. Функциональнаямодель менеджмента

132

Дрогобыцкий И. Н. В поиске теоретической основы организационного менеджмента

		Основныефункцииорганизационногоменеджмента	Таблица 1
№	Функция	Измеряемыепоказатели	Значимость для
п/п			оценки менеджмента
1.	Маркетинг	Отсутствуют	Не определённая
2.	Прогнозирование	Надёжность прогнозов, горизонт прогнозирования	Высокая
3.	Планирование	Число планируемых показателей, глубина планирования	Относительная
4.	Организация	Число и специализация структурных подразделений	Не значительная
5.	Учёт	Размер иобъем учётных данных	Относительная
6.	Анализ	Число анализируемых показателей всистеме отчетности	Не значительная
7.	Регулирование	Число контрольных дел всистеме анализа исполнительной	Мизерная
		дисциплины

Прогнозирование.Посколькулюбойхозяйствующий субъект функционирует во внешней среде, тодля предсказанияегобудущих состоянийнеобходимопрогнозировать как развитие самого субъекта,так иразвитиеегоближайшегоокружения.Прогнозирование траектории развития субъекта осуществляетсяв фазовых координатах, каждая из которых соответствует одному из контролируемых показателей, и заключается в оценке различных способов достижения цели. В данном случае цель ассоциируется с желаемым состоянием управляемого объекта в обозримой перспективе. Она такжеявляетсяпродуктом функции прогнозирования, однако кроме потенциальных возможностей самого объекта учитывает ещё реальные потребности рынка (внешней среды). Последние, как правило, получаются в процессе решения прогнозных задач отраслевого и/или регионального масштаба. Другими словами, функция прогнозирования предполагает структурирование и параметризацию как процессов целеполагания, таки процессов практическогодостижения цели.

Что касается измеримости функции прогнозирования, тоследуетпризнать, чтоона довольнавысокая. Каждый практически значимый метод, как правило, рассчитанна некоторыйгоризонтпрогнозирования исопровождается методикойоценки надёжностипрогнозныхрезультатов. Чем больше горизонт прогнозирования и выше надёжность прогнозов, тем результативнее иэффективнеефункция прогнозирования.

Планирование. Как следует из предыдущего текста, существует много путей движения хозяйствующего субъекта к намеченной цели. Задача функции планирования в том и заключается, чтобы из этогомножества выбрать один (желательно оптимальный) и расписать егопоэтапам в разрезе ресурсов, сроков и исполнителей. Разумеется, что существуетцелаяметодология составленияпланов, которая вместе с её инструментальной поддержкой постепенно совершенствуется, развивается и стандартизируется.

В социалистической экономике планирование было главной функцией управления. Планирова-

лисьноменклатура и объемы производства; врамках каждой номенклатурой позиции проводилось перспективное, технико-экономическое и опера- тивно-календарное планирование; составлялись сменные, дневные, декадные, месячные, квартальные, полугодовые, годовые, пятилетниеиперспективные планы. Планбылглавным объектом разработки и инструментом управления. Профессиональных плановиков готовили чуть ли не все экономические вузы страны.

В настоящее время общественное «звучание» функции планированиянесколькопоубавилась: сузился диапазон её охвата, существенноуменьшилсявременнойгоризонт планирования, сократилось числои разнообразие планов. Однако, отмеченные сужения и сокращения не относятся к планированию деятельности отдельных хозяйствующих субъектов. Наоборот, с наблюдающимся повышением дефицитности ресурсного обеспечения производства, ростом скорости изменения пользовательских предпочтений и кастомизацией потребления требования к точности внутрифирменных планов только возрастают. Планы призваны обеспечить почти абсолютную ресурсную, временную и логистическую взаимоувязку всех бизнес-про- цессов подразделения/организации в единый производственный процесс, максимальноориентированныйна потребностивнешней среды.

Вместе с тем, обеспечивая многомерное измерение производственной деятельности подразделения/организации во временном, количественном и качественном аспектах, плановики не всегда располагают средствами для измерения собственной деятельности. Те немногие показатели, значения которых все-таки фиксируютсяв процессе планирования, имеют отдалённое отношение к общей оценке менеджмента и далеко не покрывают всех особенностей этой масштабной деятельности.

Организация. Посредством выполнения организационной функции осуществляется распределение производственных ресурсов во времени и поэлементам оргструктуры, устанавливаютсявзаимоотношения (постоянные и временные) между

Экономика образования № 1, 2012 133

ТРИБУНА ЧИТАТЕЛЯ

структурнымиподразделениями управляемой системы, определяются порядок и условия её функционирования как единого целого. В рамках данной функцииформируетсяи совершенствуетсяорганизационная структура подразделения/организации; устанавливаются цели, условия работы, способы мотивацииструктурныхподразделенийиотдельных исполнителей;распределяетсяответственностьмежду менеджерами всей административной вертикали; определяются способы и порядок взаимодействия менеджеров с сотрудниками технократических ивспомогательных подразделений;вырабатываются состав, содержание и последовательность процедурвыработки, принятия иреализацииуправленческих решений; проектируются схемы информационных потоков, выбирается их технологическая платформа и программно-инструментальная поддержка.

Этоабсолютно творческая функция организационного управления. Несмотря на то, что целенаправленные попытки её формализации и алгоритмизации наблюдаются на протяжении 30–40 последнихлет[5, 12,13],серьезныхуспеховнаэтом поприще пока недостигнуто. Как в былые времена формирование (совершенствование) оргструктуры подразделения / организации делегируется первомуруководителю и тот где по наитию, а где опираясь на знания; где исходя из насущных потребностей, а где слепоследуя за модой; где руководясь нахлынувшими эмоциями, а где опираясь на результаты серьёзных дискуссий и длительных рассуждений на свой страх и риск выстраивает её под себя. Что касается измерения и количественных оценок такого творчества, то на сегодняшний день они отсутствуют.

Учёт. В профессиональном плане учёт очень древняя, наиболее алгоритмизированная и в последнее время очень популярная функция менеджмента. Она заключается в обеспечении сбора, передачи, обработки учётных данных, а также систематизации и сохранении сводной информации о функционировании подразделения/организации, позволяющей в конечном итоге чётко фиксировать его текущее состояние. Сравнение последнего с плановыми заданиями позволяет позиционировать местоположение управляемого объекта в фазовых координатах.

По числу защищаемых диссертационных работ в области экономики учёт удерживает лидирующее положение на протяжении всей истории развития рыночных отношений в России. Складывается впечатление, что это главное направление экономической науки, хотя многие учёныеэкономисты считают его ремеслом. Такое положение функции учёта в общем контуре управления прежде всего обусловлено тем, что она явля-

ется главным, а не редко единственным источником первичных данных о функционировании подразделения/организации. В той или иной степени эти данныеиспользуют все другие функции управленческого контура. Без нормальной постановки функции учёта о каком-то качестве организационного управления даже говорить не приходится.

В плане измеряемости учёт чуть ли не единственная управленческая функция полностью поддающаяся количественной оценке. Объем учётных операций довольно точно отражают число бухгалтерских проводок и трудоёмкость их исполнения, взятые на некотором фиксированном промежутке времени; качество учёта вполне приемлемо может быть измерено числом ошибок, допущенных учётными работниками на этом же промежутке времени; а для измерения результативности учёта можно использовать величину временного лага между текущей датой и датой, на которую имеется полный срез (фотография) подразделения/организации на принятом множестве учётных регистров. Только эффективность учёта не поддаётся прямомуизмерению. Правда, косвенно её довольно точно можно оценить величиной эффекта, приходящимся на организационное управление, скорректированной на долю учёта (например по трудоёмкости выполнения функции).

Анализ. Функция анализа заключается в позиционировании текущего состояния управляемого подразделения/организации, сопоставлении плановых и фактических значений показателей, а в случае их расхождения – установлении причин и выработке доступных пояснений для лиц, принимающих решения (ЛПР). Анализ призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в намеченные планы. В этой связи осуществление функции анализа в первую очередь опирается на правильную организацию системы учёта и отчётности. Как правило, последняя строится в таких же разрезах и по таким же формам, что и система планирования. Это облегчает осуществлениемониторинга за ходом выполнения плановых заданий.

Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию об обратной связи в системе управления. В этой связи значительное место в реализации данной функции занимают информационные и коммуникационные технологии, призванные обрабатывать исходные данные, формировать и передавать поназначению управленческую (результатную) информацию, подвергать её многомерному и многофакторному анализу и вырабатывать на этой основе надежные управленче-

134

Дрогобыцкий И. Н.

В поиске теоретической основы организационного менеджмента

ские решения. Вместе с тем, экономический анализ – это не просто функция организационного управления, но и определённая система мышления, требующая специфических научных подходов, умения формулировать правильные выводы и доводить их доЛПР.

Непосредственная реализация функции анализа сопровождается использованием целого множества различных показателей и индикаторов, которые в той или иной степени отражают количественную и качественную стороны функционирования подразделения/организации. В общей сложности их делят на две большие группы: показатели, характеризующие экономический потенциал подразделения/организации, и показатели, характеризующие его хозяйственную деятельность. Чтокасается показателей, характеризующих результативность и эффективность самой функции анализа, то нам такие неизвестны.

Регулирование. Данная функция организационногоуправления является логическим завершением всего управленческого контура и всегда направлена на непосредственную реализацию принятых управленческих решений. Причём эти решения представляют собой не толькопорождение функции анализа как это следует из модели, они возникают на всех этапах управленческого контура и могут быть результатом любой из предшествующих функций управления, начиная с маркетинга. Менеджер может принимать непосредственное участие в реализации управленческого решения; обеспечивать его реализацию руками (и головами) других участников управленческого процесса, надлежащим образом планируя и мотивируя их деятельность; либо делать этопосредством информации, первоначально обеспечив нужную легитимизацию управленческого решения (выпустив приказ, утвердив план работ или сделав нужное предписание).

Что касается измеряемости функции регулирования, то в настоящее время наилучшим образом она поставлена на уровне контроля исполнительной дисциплины. Измеряемость других актов её реализации пока проблематична.

Не трудно заметить, что приведённое здесь описание функциональной модели организационногоменеджмента, отражает толькосамыеобщие содержательные срезы каждой функции управления. Реалии современной жизни таковы, что за последние годы каждая из них уточнялась, углубляласьив результатесильнодифференцировалась. Так, в рамках функции маркетинга, реализация которой всегда сопровождается значительными рисками, возникло целое новое направление – риск-менеджмент, которое впоследствии распространилось на весь контур организационного ме-

неджмента. Прогнозирование может проводиться с применением модельных построений, использовать экспертные оценки или опираться на предсказания футурологов и экстрасенсов, что естественнопредполагает различные методологические подходы. В планировании различают долгосрочные, среднесрочные и оперативные планы. В рамках учётной функции в самостоятельные направления выделились финансовый, налоговый

иуправленческий учёты, а аналитическая функция клонировалась на собственно анализ хозяйственной детальности подразделения/организации

ифинансовый менеджмент. Более того, процессы дифференциации и клонирования функций организационного управления продолжаются и достоверно предсказать их конфигурацию на обозримую перспективу очень непросто.

Тем не менее, дальнейшая дифференциация функций менеджмента должна вестись вокруг базовойфункциональноймодели. Отступлениеотэтого правила может внести путаницув логикуследования функций, что непременно усложнит естественное проецирование теории менеджмента в практику управления и усложнит понимание его внутренней логики. По существукаждый блок модели, обозначающий определённую функцию менеджмента, подлежит дальнейшей декомпозиции. Производные управленческие функции каждого блока характеризуются своей логикой и иерархией следования. В силу того, что «висящие» вершины такойрасширеннойфункциональноймоделинепосредственносоприкасаютсяс предметной областью управления, они должны содержать конкретные механизмы выработки управленческих решений, способные быстро адаптироватьсяк её специфике. К сожалению, это естественное требование в рамках современной теории менеджмента остаётся пока благим пожеланием.

Ролименеджеров

Нарисунке 2приведена довольнопростаятрехуровневая диаграмма, которая на высоком уровне абстракциипозволяетсоставитьсебецелостнуюкартину менеджмента, а также увидеть многогранную и многоуровневую природу управленческой работы.Внейменеджерзаключёнвнекотороезамкнутое пространство обязанностей и прав, обрамлённое яичной скорлупой. Этопространство располагается между подразделением, за работу которого менеджернесётответственность, остальнымиподразделениямииокружением(внешнейсредой)организации. Основная задача менеджера – обеспечение выполнения миссии и достижения стратегических целей своегоподразделения/организации.Решая этузадачу, менеджер может находиться влюбой плоскости: «действий»,«людей», «информации».

Экономика образования № 1, 2012 135

ТРИБУНА ЧИТАТЕЛЯ

Рис.2. Ролеваямодель менеджмента

Так, линейные менеджеры очень часто находятся в плоскости «действия» и вместе со своими подчинёнными непосредственноучаствуют в реализации производственных процессов: наладке новой производственной линии, комплектации партии поставки ключевому клиенту, разработке уникальногопроекта и т. п. При этом словосочетание«…непосредственноучаствуют…» не следует пониматьбуквально. В контекстеменеджмента это означает руководить процессами напрямую, присутствуяна местеихреализации прямовоздействовать на объект. Такого менеджера называют «человеком дела».

Поднявшись на этаж выше менеджер начинает действовать опосредовано через других людей. Он ставитзадачи, обучает, создаеткоманды, укрепляет корпоративную культуру и вообще делает всё для того, чтобы его подопечные могли лучшим образом реализовать свой потенциал. При этом кроме контроля чисто формальных обязанностей своих подчинённых, которые менеджер простообязан отслеживать,он долженмотивироватьихктворчеству и новым начинаниям. Вегоарсенале должны быть методы побуждения к достижению определённых целей и методы поощрения за проявление инициа-

тивы,базирующиесяналичнойдоговорённости.Как отмечает Линда Хилл быть менеджером значит не просто занимать более высокую должность, но ибольшезависеть отдругих[20].

Поднявшисьещёнаодинэтаж,менеджериспользует полученнуюинформацию для того, чтобы вырабатыватьрешенияипобуждатьдругихкихреализации. Он структурирует работу подразделения/ организации, составляетпланы играфики, доводит заданиядоподчинённых, контролируетихисполнение и вступает в контакты со всеми (по вертикали

ипогоризонтали)ктохотькак-томожетсодейство- вать или противостоять этому.

Как видно из рисунка у менеджера есть два варианта вступления в руководящую должность: «сверху» посредством «десантирования» на должную позицию и «снизу» путем постепенного освоения предметной области, приобретения опыта

иповышенияпрофессиональной подготовки. Естественно, чтоприход «снизу»предпочтительнее:человеквстраиваетсяв административнуювертикаль с самых низших должностей (мастер, прораб, начальникучастка),принимаетнепосредственноеучастиев производственныхпроцессах,выстраиваетотношения,нарабатываетсвязи, проявляетинициативу,

136

Дрогобыцкий И. Н.

В поиске теоретической основы организационного менеджмента

завоёвываетавторитетипостепенностановитсялидером, а со временем претендентом на должность первого руководителя.

Есличеловека«десантируют»на должностьпервого руководителя, то в лучшем случае он сможет работатьвплоскости «информация»ипосредством контроля исполнения плановых заданий, которые, как правило, формируются профессионалами за пределамиадминистративной вертикали, пытаться влиять на развитие событийвподразделении/организации. Из-за незнания предметной области он боится спуститься вниз на уровень «люди», а тем более на уровень «действия», посколькуэто тут же вскроетегоневежествоидилетантизм.Закрывшись от людей и «живого дела» бумагами и бюрократическими процедурами можно просуществовать в руководящей должности очень долго.

Нарис. 2зафиксированыподве ключевыероли каждого среза (плоскости) модели – одна внутренняя, другая внешняя. Вплоскости «информация»– этовсесторонние коммуникациииконтроль. Вплоскости «люди» – это лидерство внутри подразделенияи поддержаниесвязейвовне. Вплоскости«действия»– этонепосредственноевоздействие на производственные процессы внутри и устанавливание отношенийвовне. Ниже приводитсякраткоеописание каждой ролименеджмента.

Коммуникации. Как заявляет Колин Халес «… коммуникации – этоне то, на чтоменеджер просто тратитмноговремени, этоосновавсей егоработы» [18, с. 101]. Поданным различных источников[23, 25] 30–40 процентов рабочего времени первые руководители проводят в общении. Осуществляя поиск нужной информации, менеджер фильтрует её через себя, а затем распределяет среди сотрудников. Кроме того, он передает информацию во все другие подразделения, а также заинтересованным лицам, находящимся за пределами управляемой системы. Менеджер всегда представляет и лоббирует интересы своего подразделения/организации, обладает самой обширной информацией и является его нервным центром.

Как не странно, менеджер предпочитает не документированную информацию, доступ к которой имеют все, а пока ещё не формализованные сведения, передающиеся в устной форме – слухи, личные мнения, случайные реплики и т.п. Более того, основная часть информации знающего менеджера даже не вербальна, а визуальна и интуитивна. Она отражает то, что менеджер видит и чувствует, а не то, чтоемуговорят. Эффективный менеджервсегда замечает тон голоса, выражение лица, язык тела, настроениесобеседникаи сканируетобщую атмосферу среды.

Таким образом, значительную часть своего рабочегодня менеджер вынужден слушать сотрудников, отслеживать обстановку, «переваривать»

(не обрабатывать!) полученные сведения, чувствовать среду и много говорить. Иногда это обрекает егонапостоянное раздражение.Еслиэтотак, тоследуетподумать осменерода деятельности.Коммуни- кации–этоуделменеджментаилюдям неумеющим (либоне желающим) общатьсяв нём не место.

Контроль. Досередины прошлоговека контроль считалсяпочтисинонимом менеджмента.Приэтом полагалось, чтоонсводитсяквыполнениюадминистративных функций, заключающихся в проверке выполненияпланов, соблюдения графиковиисполненияразовыхраспоряжений, основываясьна формальных полномочиях. Свое привилегированное положениеконтрольсталтерятьлет40-50назад,ког- да в менеджменте все больше и больше внимания стали уделять человеческому фактору т.е. менеджментув плоскости«люди».

Для того чтобы контролировать необходимо знать что и каким образом надо подвергнуть проверке (верификации). Это означает, что непосредственномуконтролюдолжны предшествоватьфункции структурирования, планирования и принятия решения. Таким образом, смысловое содержание контроля в современном менеджменте значительно расширилось.

Структурирование осуществляет сам менеджер, разбивая свою работу на отдельные части сакцентированием вниманияна техили иных вопросах, процедурах и моментах. Планирование может осуществлять как сам менеджер, так и специальный уполномоченный (технократический или вспомогательный)органуправляемой системы[5]. Онозаключаетсявустановленииплановыхзаданий (какправило,количественных)дляподчинённыхсотрудников/подразделенийиихпривязкеккалендарномуграфику работы. Особенно важен в этом контекстеличный план-график менеджера. Онкак-бы вдыхает жизнь в структуру его работы, поскольку определяет что тот будет делать в обозримой перспективе, используя имеющиеся ресурсы и наличествующуюстепеньсвободы.Чтокасаетсяэтапапринятия решения, то он может быть как результатом мгновеннойреакциименеджера на нежелательный ход развития событий, так и результатом длительныхсистемныхисследований, предполагающихконфигурированиепроблемы, целеполагание и проектирование всеготого (стратегий, оргструктур, программ и систем), что будет способствовать достижению желаемогорезультата.

Лидерство.Понятие«лидерство»какнеобходимый компонент менеджмента связано с должностными полномочиями и неофициальным влиянием менеджера. Лидер несёт ответственность, мотивирует,вдохновляет,шокирует, восхищаетитрансформирует всё это в успех подразделения / организации. Именноздесьвозникаетразличие междулидерами и менеджерами: первые делают правильные

Экономика образования № 1, 2012 137

ТРИБУНА ЧИТАТЕЛЯ

вещи и справляются с переменами, вторые делают вещи правильно и справляются со сложностями [26, с. 79]. Следовательно, лидерство на «повестке дня» менеджмента появилось в эпоху перемен. Однако, тотальное увлечение лидерством в науке, образовании, пиаре (связях с общественностью) и других около менеджерских сферах деятельности вовсе не способствует его становлению и увеличениючисленностилидеров. Наоборот, истинныхлидеровстановится всёменьше. Званиелидеранельзя получить просто так как сертификат об очередном повышенииквалификации – егонадозаслужить.

Лидер тратит много времени на индивидуальную работус сотрудниками, заботясь об их всестороннем развитии, профессиональном и карьерном росте. Он тренирует, обучает, консультирует подопечных, вовлекает их в новые начинания, помогая быстрее иполнее социализироватьсяв коллективе,

содной стороны, ипроявитьсвои скрытыевозможности– сдругой. Понимая, чтокорпоративныеценности и нормы поведения невозможно передать

спомощью одних разговоров и письменных инструкций,лидерыличным примером«зажигаютюные таланты», демонстрируя какнадодействоватьвтех илииныхслучаях.Онипобуждаюткжизнитворческую энергию. Очень точно высказался по этому поводуМакде При:«Задача лидера – немотивироватьи контролировать, аосвобождать иразрешать»

[16,с.25].

Помимоиндивидуальнойработы сподчинённымилидеры создаютиподдерживают работукоманд всвоихподразделениях,разрешаютконфликты,формируют и укрепляют корпоративную культуру. В этом качестве лидера можно рассматривать как некий энергетический центр, духовно и эмоциональноподпитывающий своих сотрудников. Лидер наполняет управляемую системукультурной энергетикой и способствует синтезуколлективноговидения лучшего будущего. Здесь уместно сравнениелидера с пчелиной маткой: последняя не отдаёт приказов, но самим своим присутствием объединяетобитателей ульяи побуждаетих к активным действиям.

Связи. В отличиеот лидерства, котороенаправлено во внутрь подразделения/организации, связи имеютвнешнююориентацию. Последниепредставляютсобой сетьотношений,которые менеджерподдерживает с самыми разными людьми и группами запределамиуправляемой системы. Посравнению

сдругими сотрудниками менеджеры демонстрируют более обширные организационные сети, чаще становятся членами различных клубов, обществ, ассоциацийи болееоткрыты для общения.

Связи менеджера с внешней средой условно можноразделитьна 3типа:

1)создание(формирование) внешнихвзаимоотношений;

2)использование существующих каналов связи дляпередачиинформацииипозиционирования(пиара) своего подразделения/организации;

3)образование буфера на границе с внешней средой для дозированного пропуска (фильтрации) информации из внешнего мира.

Ничто не укрепляет позиции менеджера больше, чем способность устанавливатьиподдерживать внешние контакты. Все менеджеры тратят на это многовремени. Они постоянно общаются с клиентами,партнёрами,поставщиками, экспертами, лоббистами, государственными чиновниками и стараются«задружиться»снимидля решениявозникающих проблем или реализации появляющихся возможностей.

Вовнешнейсредеменеджерыиграютрольпредставителейсвоих подразделений/организаций. Для лучшегоисполненияэтойролиони используютвсевозможные каналы связи (официальные и неофициальные):заседаютв рабочихгруппахпрофессиональной ассоциации, присутствуют на неформальныхмероприятиях, встречают ипровожаютгостей, посещают официальныеприемы идажезанимаются определёнными видами спорта. По этому поводу существует очень популярная шутка: менеджер

–этотот, ктопринимаетпосетителей, чтобыостальные сотрудники могли спокойноработать.

Менеджеры используют установившиеся связи для поддержки своихподразделений/организаций. Винформационной плоскостиэтоможет быть просто передача важной информации представителям ближайшего окружения, например, извещение потребителейо запускевпроизводство новоймодели своей продукции. В плоскости «люди» менеджеры убеждают представителей внешнего мира предоставить вовремя, в нужном объеме и нужного качества то, чтотребуетсядлянормальной работыподразделения/организации, например, заведующий кафедрой убеждает ректорат профинансировать научные исследования кафедры по важной теме. Вплоскости«действия»менеджерынепосредственнонаправляютусилия сотрудниковподразделения/ организациинасозидательнуюдеятельность,например тот же заведующий кафедрой может принять непосредственное участие в выставке для продвижения на рынок результатов исследования. Другими словами, менеджеры обеспечивают удовлетворение потребностей своего подразделения/организации, лоббируют его интересы, продвигают продукцию, укрепляют корпоративную культуруи тем самым добиваются надёжного позиционирования на рынке.

Какменеджерывлияютнавнешниймир, таквнешний мирвлияет на них самих. Будучи нервно-ин- формационным центром своего подразделения/ организации, менеджер вынужден транслировать влияние внешнего мира своим сотрудникам. Дей-

138

Дрогобыцкий И. Н.

В поиске теоретической основы организационного менеджмента

ствияпотрансляции этоговлияния иногда требуют сложногосочетанияинформации, знаний, видения

иценностей. Менеджердолжен уметь интерпретировать текущую ситуацию не только для себя, но и длядругих.Онотслеживает,чтопроисходитвовнешнейсреде, анализируетчтоэтозначитдляподразделения/организации и решает «под каким соусом» своё понимание поднести сотрудникам, чтобы мобилизировать их на «ратный труд». Менеджердолжен спокойно наблюдать, активно выступать, искренне защищать интересы своего подразделения/ организации и всегда быть готовым объединить множество ниточек индивидуальных интересов в единуюнить общегодействия.

Однакоменеджерне толькоканал приема/передачи информации, он ещё и клапан в этом канале. Иногдаэтотклапан становитсярешетом, пропускает в подразделение/ организацию слишком много информациии тем самымподвергает своихсотрудниковсильномудавлениюизвне. Иногда каналзакрываетсянаглухоивообщеблокирует внешниевлияния, что, с одной стороны, защищает сотрудников подразделения/организации, а с другой – отдаляет ихотокруженияилишаетвнешнейподдержки.Иногда менеджер-клапан работает в реверсном режиме

иоказываетслишкомсильноедавлениенавнешнюю среду, отпугивая тем самым как противников, так

исторонников. Однако, когда давление на нужных людейвнеподразделения/организациинедостаточно мощное, то потребности последнего могут не удовлетворяться или удовлетворяться не в полном объеме.

Влюбомслучаесотрудникиподразделения/организации хорошо знают эту роль менеджмента

иумелопользуются ею [19]. Например, они запросто могут подвести неугодного менеджера «под монастырь», илидаже добиться егоосвобождения от занимаемой должностизапустивиз вненужную «утку», на которую тот ожидаемым образом отреагирует.

Воздействия.Вплоскости«действия»менеджер управляет реализацией бизнес-процессов и делает это напрямую, активно и конкретно, обеспечивая тем самым достижение подразделением/организациейнужных результатов. Он«на месте»определяет кто,что,когдаи какдолженделатьиинтегририруетразрозненные действиявединый процессчтобыгарантироватьполучениерезультата.Практически прямые воздействия менеджеров сводятся к решениям двух типов задач: активному (прямому) управлению проектами и своевременному решениювозникающих проблем.

За руководство проектами (самостоятельное или совместное) менеджеры берутся по разным причинам. Иногда, они хотят чему-то научиться сами, иногда поучить других, демонстрируя на практике как нужно действовать. Иногда они это

делают, преследуя чисто меркантильные соображения, а иногда просто для того, чтобы «не потерять форму». Но чаще всего менеджеры лично участвуют в проектепотому, чтоони хотят обеспечить определённый результат.

Нередкоменеджер, хотяипредпочитает тотили инойкурс действий, покаким-топричинам недаёт прямых указаний или инструкций на их реализацию. Однако обсуждая проблемный вопрос с коллегамии подчиненными оннесколькотенденциозно представляет информацию и подспудно «подталкивает» всех к желательному решению. Это очень важная роль менеджера, которую необходимо четко отличать от прямых директив и воздействий. Вреальностинакаждое управленческоевоздействие приходится с десяток таких подталкива-

ний[12, с. 95].

Если управление проектами по большей части заключаетсявиспользованииновыхвозможностей, инициировании новых начинаний и активном внедрении изменений, то решение проблем больше связанос умением реагироватьна нештатныеситуации и нежелательное развитие событий. Чрезвычайноепроисшествие;сомнительная тенденция, на которую долго не обращали внимания; появление нового конкурента могут создать сложности для функционирования подразделения/организации. Для их устранения (разрешения, растворения) могут быть задействованы неординарные подходы

ипонадобится личное участие менеджера. С этой точкизренияменеджмент можноинтерпретировать как умение справляться со случайностями.

Уместно упомянуть ещё об одном аспекте решенияпроблем. Иногда менеджерзамещаетдругих сотрудников,есличеловекзаболел,неожиданноуволился или не может выполнять свою работу по ка- ким-тодругим причинам. Оченьчастотакоеслучается на кафедрах вузов. Тогда менеджер (в данном случае заведующий кафедрой) должен быть готовым заменить выбывшегоиз строяколлегуисамомувыполнить егообязанности: прочитать лекцию, поставитьновуюдисциплинуи/илиподготовитьеё методическое обеспечение.

Отношения.Чтобычто-то делать, нужноустанавливать отношения. Деловые отношения – это другая сторона действий или их внешнее проявление. Например, чтобы проект продвигался нужны хорошие отношения споставщиками, партнёрами, клиентами, представителями государства и другимизаинтересованнымисторонами. Дляихустановления и поддержания проводятся двухсторонние

имногосторонниевстречи, на которыхобсуждаются важные вопросы сотрудничества. Другими словами, создаётся коалиция по поводу выполнения проекта, которая призвана обеспечивать его мобилизационнуюподдержку, соднойстороны, идостижение необходимых договорённостей – с другой.

Экономика образования № 1, 2012 139

ТРИБУНА ЧИТАТЕЛЯ

Не редко искушённые менеджеры превращают переговоры в образ жизни.

Будучи полномочными представителями своих подразделений/организаций, менеджеры увеличивают доверие кпереговорам: они способны принести в нихважную информацию, обеспечить оперативныйманёврдоступными ресурсами,согласовать логистикуикалендарныйграфиквнешнихпоставок, договоритьсяобкоординации совместныхдействий и решить целую кучу сопутствующих вопросов. Естественно для этого в участников переговорных процессовпомимодолжностных полномочий, должнаприсутствовать добраяволяи взаимноеуважение. Вообще говоря, доверие и уважение призваны сформировать атмосферу, в которой могут зарождаться, развиватьсяи процветатьвзаимовыгодные отношения.

Для понимания работы менеджера в контексте отношений необходимо обращать внимание не тольконато, чтоонделает, ноинато, почемуонэто делает.Еслименеджернепринимаетнепосредственного участия в реализации бизнес-процессов, не участвуетв деловыхвстречахине договариваетсяо совместныхдействияхс заинтересованнымисторонами он не может знать, что происходит в егоподразделении/организации. Витоге менеджернеспособен генерировать и предлагать разумные решения, а, следовательно, невправе заниматьруководящую должность. Менеджменту нужны «деловые люди»т.е. люди, которыедоговариваются иделают.

Естественно предположить, что менеджмент долженбытьцелостным исбалансированным. Причёмимеется ввидунестатический, адинамический баланс. Статическийбаланс ассоциируетсясотсутствием изменений, чтонаблюдаетсятолько внеживых и неработающих системах. Динамический баланс, напротив, ассоциируется с жизнью и проактивным поведением. Практический менеджмент всегда отклоняется в туили иную сторону от точки равновесияв зависимости отпредпочтений менеджеров и требований момента.

Сведенияобизмеримостиперечисленныхролей, собранные втаблице 2, позволяют констатировать,

что в настоящее время отсутствует не только возможность количественной оценки желательного «микса»наопределённых должностных позициях, но и возможности количественного измерения отдельных ролей. Те показатели, которые можно измерить имеют отдалённое отношение к оценке качестваипрактичностименеджмента.Можноутверждать, что ролевая сторона организационного менеджмента в настоящее время не измеряема.

То,чтоменеджердолженигратьвсеперечисленныевышероли незначит,чтоон неможетпредпочитать одну роль другой. У каждого менеджера есть своипривязанностиипредпочтения,определяющие стиль его управления. Тем не менее, умение манипулировать сочетаниями ролей и понимание нюансов различных «миксов» раскрывают перед менеджером множествовозможностей. Приэтом необходимопомнить, чтоизбытоклидерства лишаетработусодержания, делаетеёбесцельнойинеструктурированной; чрезмерное увлечение связями отрывает работу от её внутренних корней, превращая прочныеделовые контактывповерхностный пиар;сильное акцентирование внимания на контроле способно подавить творческую инициативу сотрудников и превратить их в эпигонов, которые со всем соглашаются; излишние коммуникации могут отдалять ожидаемыерезультаты;а чрезмернаяделоваяактивность может привести к тому, что менеджеру придётся всё делать самому. Только вместе все роли – контроль,коммуникации,лидерство, связи,действия, отношения –обеспечивают необходимыйбаланс.

Разумеется, что осознанное манипулирование ролямименеджментаподвластнытолькоредким талантам. Большинство менеджеров осуществляет свою работу не задумываясь, не выходя за рамки сложившегося личного стиля управления. Тем не менее, первым руководителям организаций не помешалибызнания основныхпостулатовпрактическогоменеджмента.Так, менеджерам,управляющим профессионалами, например, в университете или театре, следует больше устанавливать связи, чем лидерствовать, атем болееконтролировать;бизнесменам, управляющим собственными компаниями,

Таблица 2

Основныеролименеджмента

	№	Плоскость	Роль	Измеряемые показатели	Значимостьдля
	п/п				оценки менеджмента
	1.	Информация	Коммуникации	Число абонентов, длительность сеанса	Отдалённое
	2.		Контроль	Число контролируемых подопечных и/или	Отдалённое
				функций
	3.	Люди	Связи	Число контрагентов, интенсивность общения	Отдалённое
	4.		Лидерство	Отсутствуют	Неопределённое
	5.		Отношения	Число субъектов переговорных процессов,	Очень отдалённое
				число проведённых заседаний
		Действия
				Число непосредственно управляемых
	6.		Воздействия	проектов, число обнаруженных и решённых	Отдалённое
				проблем

140