3423 ЭИ

I Теория удовлетворения потребностей

производительность

труда

Высокая

Низкая

трудность цели Легкая Средняя Трудная

II Теория ожидания

производительность

труда

Высокая

Низкая

трудность цели

Легкая Средняя Трудная

III Теория постановки целей

производительность

труда

В С

Высокая

А

Низкая

трудность цели

Легкая Средняя Трудная

Рис. 2. Отношение между трудностью цели и производительностью согласно трем процессуальным теориям мотивации

Специфичность цели – степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели – степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели – не слишком хорошо изу-

11

ченное понятие, хотя связанное с ним понятие цена цели рассмотрено во многих исследованиях. Цена цели – сумма усилий, реально используемых, чтобы достичь цели [5].

Локке противопоставил постановку целей объяснениям мотивации по теории ожидания и теории удовлетворения потребностей. На рис. 2 представлена разница в объяснениях отношения между трудностью целей и производительностью, предлагаемых тремя теориями.

Теория удовлетворения потребностей (рис. 2, I) предсказывает, что трудность цели увеличивает производительность до некоторого уровня, но когда цели слишком трудны, производительность уменьшается.

Теория ожидания (рис. 2, II) предсказывает, что производительность будет увеличиваться при наличии более легких целей, поскольку вероятность успеха (награды) здесь увеличивается.

Взаимосвязь между трудностью цели и достижением результата (рис. 2, III) Локке объясняет тем, что результативность работы индивида будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности (В). У индивидов, которые не подвержены трудным целям, результативность снижается, либо она не высока.

Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует критическая точка, начиная с которой, даже при увеличении трудности, результаты уменьшаются. Если цель столь трудная, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение.

Когда цели расценивают как недостижимые, страдает психология людей.

Основные этапы процесса постановки целей заключаются в следующем [5]:

1)диагноз: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;

2)подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;

3)подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю и подчиненным;

4)проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;

5)выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

Чтобы постановка целей была эффективным мотивационным приемом при осуществлении функций управления, то каждый из вышеперечисленных этапов следует тщательно планировать и проводить.

Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: «Делай то, что ты можешь лучше всего» [5].

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Назначение организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией задач, поэтому проектирование структуры базируется на стра-

12

тегических планах организации. Выбор структуры организации – это стратегическое решение, оно определяет то, как организация направляет усилия на решение своих основных задач. Организация основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Несмотря на то, что организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга, руководствуясь делегированными им полномочиями и закрепленной ответственностью, однако решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают высшему руководству, представляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять свои усилиясвоих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [4].

Учитывая факт, что цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Под структурой управленияорганизацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Назначение организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией задач, поэтому проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Выбор структуры организации - это стратегическое решение, оно определяет то, как организация направляет усилия на решение своих основных задач. Организация основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Основные этапы организационного проектирования:

¾осуществление деления организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

¾установление соотношений полномочий различных подразделений и должно-

стей;

¾определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач

ипоручение их выполнения конкретным лицам.

Созданная организационная структура – это не застывшая форма. Так как организации реализуют планы и задания, то существенные изменения в стратегии требуют соответствующих изменений в структуре.

13

В действующих организациях к процессу изменения структуры следует относиться как к реорганизации, поэтому этот процесс бесконечен.

При представлении в контрольной работе организационной структуры управления в виде аналоговой модели следует учесть, что аналоговая модель представляет собой исследуемый объект, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график соотношения между объемом производства и издержками; организационная схема предприятия, где легко представить цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и их деятельностью. Примеры приведены на рис. 7 и 8.

Исторически сложилось несколько видов основных организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная и адаптивные структуры.

Линейная – характеризуется четким единоначалием. Она относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство (рис. 3).

				Директор
ЛР 1		ЛР 2				ЛР 3			ЛР 4
ПП1		ПП2				ПП3			ПП4

Рис. 3. Линейная структура управления:

ЛР – линейные руководители; ПП – производственные подразделения

Достоинства:

9оперативность принятия и реализации управленческих решений;

9относительная простота реализации функций управления;

9четко выраженная ответственность.

Недостатки:

9разобщенность горизонтальных связей;

9множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

9жесткость структуры.

Функциональная структура управления

Недостатки линейной структуры управления на железнодорожном транспорте обусловили широкое применение другого принципа, называемого функциональным, при котором делается упор на разделение труда по определенным функциям. Все специфические функции, общие для одного или нескольких производственных подразделений, при

14

функциональном управлении передаются в ведение служб или отделов, специализирующихся на выполнении той или иной функции (или нескольких функций) (рис. 4).

Функциональнаядепартаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Р

Ф		Ф

И		И		И						И
						И		И

Рис. 4. Функциональная структура управления:

Р– руководящие органы; Ф – функциональные органы; И – исполнительные органы

Вобщих чертах, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Преимущества:

9 стимулирование деловой и профессиональной специализации; 9 снижение дублирования усилий и потребления материальных и информацион-

ных ресурсов в функциональных областях; 9 возможность выдачи непосредственным исполнителям работ компетентных рас-

поряжений от функционеров (узких специалистов по тем или иным вопросам); 9 улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки:

9 отсутствие единоначалия, так как производственный персонал получает распоряжения от нескольких лиц, причем распоряжения этих лиц подчас бывают противоречивыми;

9 большая заинтересованность отделов (служб) в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями и влияет на качество принятия решений;

9 удлинение цепи команд в большой организации от руководителя до непосредственного исполнителя.

Дивизиональная структура

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по функциональной схеме, найдено в конце 20-х г. XX века. Проблемы были обусловлены размером организации, диверсификацией, технологией и изменением внешней среды.

15

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель, рынок. На рис. 5 изображена продуктовая структура. Подразделения – дивизионы (стратегические бизнесподразделения) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Руководитель организации

Финансы

Кадры

Маркетинг

НИОКР

Завод по производству		Завод по производству
продукта А		продукта В

Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура управления

При этой структуре полномочия по руководству производством и (или) сбытом ка- кого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, чтобы максимально эффективно использовать имею-

щиеся технические средства и оборудование.

Достоинства:

9 усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

9 рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей;

9глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

9возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

9введение дополнительных уровней управления между высшим

менеджментом и бизнес-единицами;

9дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

9сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

9усложнение централизованной координации между стратегическими бизнесподразделениями, каждое из которых имеет свою стратегию развития.

16

Адаптивные структуры

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. В настоящее время организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Еще одно название этих гибких систем – органические структуры, которые имеют две разновидности: проектные и матричные.

Проектная организация

Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Здесь в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта без привлечения сторонних специалистов. Когда проект завершен, команда распускается.

Преимущество:

9 возможность концентрации усилия на решении одной задачи.

Чисто проектные структуры используются только для решения крупномасштабных проблем.

Матричная структура управления

Недостатки дивизиональной схемы преодолены с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления как по горизонталям, так и по вертикали.

Основу матричной структуры (рис. 6) образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного обеспечения. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (проекта), ранг которого выше линейного или функционального руководителя.

Директор

Р1

Р2

Р3

Группа

Группа

Группа

1

2

3

РП1

РП2

Рис. 6. Матричная (проектная) структура управления:

РП – руководитель проекта; Р – линейные и функциональные руководители

17

Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделениями, а в матричной – обратная картина.

Достоинства:

9 эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего, – кадрового;

9 оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально квалификационным и психологическим качествам;

9 возможность динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

9 необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

9 сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

9 необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

9 чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Полномочия и ответственность

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности.

Для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач руководитель этого участка должен иметь возможность влиять на его работу. В формальных организациях такая возможность представляется путем передачи полномочий руководителю.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач.

Полномочия закреплены за должностью. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой и получает полномочия новой должности.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Здесь руководитель имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в пределах своих полномочий.

Административный аппарат выполняет много функций. Существует три типа аппарата: консультативный, обслуживающий, личный аппарат, который иногда рассматривают как обслуживающий.

Консультативный аппарат создается при решении проблемы, требующей специальной квалификации. Наиболее часто специалисты используются в области права, новейшей или специальной технологии.

Обслуживающий аппарат ориентирован на связь с общественностью, маркетинг, финансирование, планирование, снабжение, экологические и юридические проблемы.

18

Эти подразделения представляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат – это разновидность обслуживаю щего аппарата, включая секретаря или пом ощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение требований руководителя. В орга низации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. К огда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Возмож ны два направления распределения полномочий:

-делег ирование полномочий;

-централизация решений.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение и представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые дол жны быть выполн ены для достижения целе й организации. Главная цель делегирования полномоч ий – сделать возможной децентрализацию у правления организаций. Передаются лишь по лномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Делегирование представляет собой акт, которы й превращает человека в руководителя.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся зад ачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность. Важно знать, что делегирование реализуется только в сл учае при нятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действ овать в определенном направлении.

Рис. 7. Укрупненная структура управления ОАО «РД Ж»

19

Начальник депо

Экономист

Главный

Зам. начальника

Зам. начальни-

Инженер

инженер

депо по эксплуа-

ка по кадрам и

по организации

тации

социальным

и нормированию

вопросам

труда

Инженер			Технический		Инженер			Специалист
по охране			отдел		по подготов-			по управления
труда					ке кадров			персоналом

		Дежурный		Нарядчик
Машинисты-
инструкторы		по депо		локомотивных
				бригад

Рис. 8. Организационная структура управления эксплуатационным локомотивным депо ОАО «РЖД»

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Друкер, Питер, Ф., Макьярелло. Джозеф А. Менеджмент / пер. с англ. – М.: ООО

«И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с.

2.Малик Ф. Управлять, работать, жить / Фредмунд Малик; пер. с нем. – М.: Добрая книга, 2008. – 472 с.

3.Эдвинссон Лейф Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 248 с.

4.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.:

Дело, 1999. – 800 с.

5.Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 662 с.

6.Валентейчик А.Г. Менеджмент : конспект лекций. – Самара : СамГАПС, 2005. –

92 с.

20