Основы инновационного менеджмента. Теория и практика - А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели

Формирование коммуникационной проблемы на ИП осуществляется после проектирования ее организационной структуры или при любых изме­ нениях в ней в соответствии с новыми инновационными программами. Ана­ лиз информационных потерь и расчет потребности в информации произво­ дятся на всех иерархических уровнях и по всем структурным подразделени­ ям ИП. Варианты построения формальных коммуникационных сетей на предприятии формируются на основе альтернативных решений в области структуры информационных потоков, типа используемых коммуникацион­ ных каналов, установленных процедур. Альтернативные решения проекти­ руются для каждой группы менеджеров как типовые регламентные процеду­ ры коммуникаций. Коммуникационное решение, содержащее регламент коммуникационных процедур для конкретного руководителя, должно при­ ниматься с учетом минимизации затрат на его реализацию.

2.4.2. Решения в инновационном менеджменте

Сущность и значение решений в менеджменте. Сущность инновацион­ ного менеджмента, результат управленческого процесса выражаются чаще всего в конкретных управленческих решениях, направленных на формиро­ вание благоприятного инновационного климата на ИП или реализацию кон­ кретных инновационных проектов. Большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. Умение и искусство принимать взвешенныерешения отличает про­ фессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих руководителей.

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на ИП. Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инно­ вационного менеджмента, так как проявляются практически во всех его предметных функциях. В табл. 2.1 приведен перечень наиболее общих и значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менедж­ мента.

Управленческие решения в инновациях могут приниматься интуитивно или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний и значительного практического опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной основой менеджмента, рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них.

90

Таблица 2.1

Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента

Функции	Типичные управленческие решения
менеджмента
Формирование целей	Принятие инновационной миссии ИП
	Формирование целевых параметров деятельности ИП
	Принятие стратегической концепции ИП
	Утверждение целевых параметров инновационного проекта
Планирование	Формирование тематического плана НИОКР
	Утверждение календарного графика работ по проекту
	Утверждение сметы затрат по проекту
	Формирование производственной программы ИП
	Утверждение штатного расписания по подразделениям
	Запрос кредитных средств на инновации
	Принятие финансового плана ИП
	Утверждение плана реализации продукции
Организация	Создание ИП
	Выбор организационно-правовой формы ИП
	Принятие организационной структуры ИП
	Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций i
	Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП
	Открытие филиала или дочерней фирмы ИП
Контроль	Оценка состояния работ по проекту
	Оценка финансового состояния ИП
	Анализ работы служб и подразделений ИП
	Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту
	Установление порядка оценки деятельности исполнителей
	Оценка исполнения стратегической концепции ИП	|

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­ нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­ ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­ литическом процессе и учитывает определенные формально-логические требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­ ниям, заключаются в следующем:

•целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

•иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

•обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­ нальности;

91

•адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

•обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

•директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

Виды решений в инновационном менеджменте. Управленческие реше­ ния в инновационном менеджменте при всем их разнообразии и уникальнос­ ти каждого из них можно систематизировать в однородные группы. Необхо­ димость такой систематизации связана с возможностью выработки опреде­ ленных правил, регламентирующих условия и порядок принятия решений в каждой из групп. Принципиальное значение с точки зрения организации процесса подготовки и принятия решений имеют признаки предмета, повто­ ряемости и формы принятия решения (см. рис. 2.17).

Виды решений в иннова14ионном менеджменте

	Предмет	Повторяемость	Форма принятия
	решения	решения	решения
1	Концеп!гуальные	Разовые	Индиви/:1уальная
1	Исполнительские	Повторяющиеся	Коллективная

Рис. 2.17. Виды решений в менеджменте

Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­ ские решения.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают прак­ тически все предметные функции инновационного менеджмента: формиро­ вание целей, планирование, организацию и контроль инноваций. Концепту­ альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматрива­ ют чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности выс­ шего менеджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менедж­ мента.

По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся реше­ ния.

92

Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при созда­ нии ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется в новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов.

Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­ нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­ тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки программированных решений регламентируются на ИП специ­ альными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах информационных систем, систем делопроизводства и управления.

По форме принятия решений последние подразделяются на индивиду­ альные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от харак­ тера стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руковод­ ства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои досто­ инства и недостатки.

Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­ ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­ венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении.

Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспе­ чивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализа­ ции решения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна при принятии концептуальных разовых решений, когда повышенные затра­ ты на ее проведение окупаются глубиной проработки проблемы и достигну­ тым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения.

Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе выделяют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения (рис.2.18).

При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе сбора исчерпывающей информации. Источником информации для повто­ ряющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная доку­ ментация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

93

	Определение	> »	Формирование	> »	Принятие
	проблемы		алы-ернатив		и реализация
	решения		решения		решения
[	Сбор		Формирование		Оценка
1	информации	1	критериев оценки		вариантов
	Оценка		Определение		Принятие
	ситуации		ограничений		решения
	Формулирование		Генерирование		Контроль
	проблемы		вариантов		исполнения

Рис. 2.18. Процесс принятия решений

Оценка ситуации предусматривает процедуры сопоставления фактичес­ кого состояния инновационной деятельности с требуемым или предусмот­ ренным соответствующим планом. Наличие расхождений означает появле­ ние угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого реше­ ния. Под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функциони­ рования управляемого объекта при затруднении достижения поставленных целей в настоящем или будущем. Оценка ситуации должна не только вы­ явить наличие или отсутствие отклонений в деятельности ИП, но и в случае существования последних определить степень их опасности для функцио­ нирования предприятия. Многие из текущих отклонений могут быть ком­ пенсированы менеджером в оперативном порядке, без специальных управ­ ленческих решений. Оценка ситуации должна не только выявить наличие проблемы, но и определить необходимый иерархический уровень ее реше­ ния в менеджменте ИП. Для этого в ходе оценки ситуации выясняются конкретные причины, вызвавшие возникшие отклонения, определяются возможные сферы и последствия их влияния на деятельность ИП. Слож­ ность идентификации проблемы в инновациях усугубляется недостаточнос­ тью релевантной информации и вероятностным характером проводимых НИОКР.

Формулирование проблемы для управленческого решения должно содер­ жать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временнйх), указание причин и определение уровня решения. Формиро­ вание альтернатив начинают с установления граничных областей поиска возможных решений, которые задаются двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Со­ вокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив.

94

Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость ИП, демонстрация потенциала и пр.) или количественными (затраты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и пр.) пара­ метрами. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируют­ ся в виде параметров экономической эффективности инноваций. Ограниче­ ния определяются по всем внешним и внутренним факторам решения инно­ вационной проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутри­ фирменные ограничения: по целям и принятой стратегии инноваций, ресурсам, организационной структуре ИП, условиям финансирования и пр. Внешние факторы отражают рамочные условия деятельности ИП. Следует различать постоянные, не зависящие от ИП, факторы внешней среды, напри­ мер система налогов, таможенная и кредитная политика государства, эколо­ гическая среда и пр., и переменные факторы, на которые ИП может оказы­ вать влияние, например партнеры по кооперации, поставщики, потребитель, кредитные организации.

Генерирование вариантов альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике ме­ неджмента используется достаточно много разнообразных методов форми­ рования управленческих решений, основанных на моделировании иннова­ ционных процессов, их прогнозировании, построении «дерева целей», мор­ фологическом анализе ситуации и пр. Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечи­ вающий достижение поставленной цели. Принятие решения осуществляет­ ся на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилуч­ шего с точки зрения установленных критериев. Методы сравнительной оценки вариантов инновационных решений подробно рассмотрены в гл. И. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

Методы принятия решений в инновационном менеджменте. Инноваци­ онный менеджмент в каждой из его функций и процедур предусматривает использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспе­ чивающих обоснование и принятие рациональных управленческих реше­ ний. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для различных функций управления, составляет методологию и методический аппарат ин­ новационного менеджмента. Методы инновационного менеджмента — это система правил и процедур выполнения различных задач управления инно­ вациями с целью выработки рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и стано­ вятся достоянием широкой практики после масштабных эксперименталь­ ных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядочен-

95

ность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления на ИП. Инновационный менеджмент использует как общие ме­ тоды менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности (производст­ ве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику инновационной сферы. Фундаментальной основой инновацион­ ного менеджмента является использование научного подхода.

Наиболее полное и последовательное выражение научный подход полу­ чает в системной ориентации. Системная ориентация менеджмента предус­ матривает рассмотрение ИП как сложной открытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующей с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочивать методы их решения на ИП в рамках целостной системы инновационного менеджмента. Именно системная ориентация по­ зволила в рамках научной школы менеджмента успешно развивать концеп­ цию практического моделирования инновационных процессов.

Моделирование в последние десятилетия стало основной концепцией по­ строения эффективных систем инновационного менеджмента. Любая част­ ная или комплексная задача управления инновациями имеет сегодня ряд модельных вариантов ее решения. Модели позволяют упростить сложные инновационные процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуа­ ций и осуществлять прогнозные расчеты в условиях высокой неопределен­ ности и большой глубины упреждения. В инновационном менеджменте ис­ пользуются три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математи­ ческие.

Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить пространственные планировки ИП, их цехов и служб, используе­ мые для расстановки оборудования, размещения материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моделируемого объекта, например, в виде графика, гистограм­ мы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации управленческих решений связаны с применением математических моде­ лей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитаци­ онные и экономического анализа. Любая попытка перечисления и система­ тизации методов и моделей инновационного менеджмента ограничена и весьма условна ввиду их многочисленности и разнообразия. Общая систе­ матизация методов инновационного менеджмента по областям их примене­ ния приведена в табл. 2.2.

Описание и применение отдельных методов в инновационном менедж­ менте рассматриваются в настоящем учебном пособии. Передовой опыт ве­ дущих фирм мира, успешно осуществляющих инновационную деятель­ ность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного инновационного менеджмента. Они заключаются в следующем.

96

	Таблица 2.2
Методы инновационного менеджмента
Тип метода	Наименование метода
1. Методы выявления мнения	Интервью. Анкетирование. Выборочные опросы. Экс­
	пертиза
2. Аналитические методы	Системный анализ. Написание сценариев. Сетевое пла­
	нирование. Функционально-стоимостный анализ.
	Экономический анализ
3. Методы оценки	Оценка продукта. Оценки научно-технического уровня
	и конкурентоспособности разработок. Оценка органи­
	зационно-технического уровня производства. Оценка
	затрат. Метод деревьев значимости (ПАТТЕРН).
	Оценка порога прибыльности. Оценка риска и шансов.
	Оценка эффективности инноваций
4. Методы генерирования идей	Мозговая атака. Метод 6-3-5. Метод синектики.
	Морфологический анализ. Деловые игры и ситуации
5. Методы принятия решений	Экономико-математические модели. Таблицы решений.
	Построение дерева решений. Сравнение альтернатив
б. Методы прогнозирования	Экспертные. Экстраполяции. Аналогии. Метод Дельфи.
	Регрессионный анализ. Эконометрические. Имитаци­
7. Методы наглядного	онные модели
	Графические модели. Физические модели.
представления	Должностные описания и инструкции
8. Методы аргументирования	Презентации. Ведение переговоров

1. Интеграция всех инновационных задач как фундаментальной основы повышения конкурентоспособности ИП в единую инновационную концеп­ цию. Это означает, что:

•все сотрудники понимают принятую инновационную концепцию развития ИП и придерживаются ее;

•все сферы деятельности ИП эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

•инновационные проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ог­ раниченных сегментах рынка;

•инновационный потенциал сосредоточен в ограниченном инновационном пространстве.

2. Создание и стимулирование плодотворного инновационного климата на ИП:

•развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников

ИП;

•развитие междисциплинарного и вневедомственного мышления у разработ­ чиков;

•развитие критичного отношения к достигнутым результатам в инновациях;

•стимулирование инновационной активности на ИП;

•развитие и углубление кооперации с другими ИП и партнерами.

97

3. Использование неординарных организационных решений. Это озна­ чает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную основудеятель­ ности ИП;

• применение проектной формы управления инновационной деятельностью;

• развитие гибких, адаптивных инновационных структур.

4. Разработка и применение методов управления инновационными про­ ектами:

• фундаментальная подготовка инноваций;

• качественное планирование проектов;

• объективная оценка и экономическое обоснование проектов;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5.Подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:

•осуществление опытной и технической подготовки серийного производства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

•подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

•построение системы сбыта инновационного продукта;

•подготовка системы сервисного обслуживания потребителей.

6.Обеспечение высокой эффективности и экономичности инновацион­ ных процессов:

•сокращение длительности и снижение затрат на инновации;

•обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;

•осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

•постоянная идентификация высшихдостижений и ориентация собственных инноваций на их использование (бенчмаркинг).

Решающим критерием успеха инновационного менеджмента на ИП яв­ ляется его продвижение на инновационных рынках благодаря потребитель­ скому спросу и конкурентоспособности.

Контрольные вопросы

1.Какие аспекты включает понятие «инновационный менеджмента?

2.Перечислите основные стадии развития инновационного менеджмента.

3.В чем состоит процесс профессионализации инновационного менеджмента?

4.Что понимается под функциями менеджмента и по каким признакам ихразл чают?

5.Как взаимосвязаны основные функции инновационного менеджмента и как о взаимодействуют в системе менеджмента?

6.Какие формы делегирования используются в инновационном менеджменте?

7.Назовите валснейшие категории и виды мотивации как функции менеджмен

8.Что такое стиль руководства и каково его значение для обеспечения успех инноваций?

98

9. Какие виды и формы коммуникаций используются в инновационном менеджме те?

10. В чем состоит процесс принятия решений в инновационном менеджмент какие методы используются для обоснования решений?

Литература

1.Ансофф И, Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

2.Виханский О.С, Наумов Л.И. Менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

3.Вудкок М.у Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-прак­ тика. Пер. с англ. М.: Дело, 1991.

4.Герчикова ИЛ. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5.Инновационный менеджмент. Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, СЮ. Ягудин и др. / Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6.Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. / Общ. ред.и вступ. ст. Е.М. Пенько­ вой. М.: Прогресс,1992.

7.Менеджмент организации. Учеб. пособие / З.П. Румянцева, Р.З. Акбердин, Н.А. Саломатин и др. М.: ИНФРА-М, 1995.

8.Мескон М.у Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1994.

9.Морозов Ю.П., Гаврилов Л.И., Городнов Л.Т. Инновационный менеджмент.

Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

10.Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Прогресс, 1986.

И. Поршнев Л.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО «Мегаполис-контакт», 1993.

12.Пузыня К.Ф.у Казанцев А.К,, Барютин Л.С. Организация и планирование научных исследований и опытно-конструкторских разработок: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 1989.

13.Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь / Под ред. Л.М. Гохберга. М.: ЦИСН, 1996.

14.Экономика и управление в отраслевых НТО: Справ, пособие / П.Н. Завлин, А.К. Казанцев и др. / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева. М.: Экономика, 1990.