2707
.pdfОрганизация инструментального оснащения основного производства
Общая характеристика целей и задач, стоящих перед инструментальным хозяйством завода
Организационная структура и функции служб, составляющих инструментальное хозяйство
Расчет численности работающих в отделах и цехах инструментального хозяйства
Организационные планировки служб инструментального хозяйства
Спецификация оборудования служб инструментального хозяйства
Спецификация оргтехоснастки служб инструментального хозяйства
Организационная процедура планирования потребности завода в инструментах и технологической оснастке
Организационная процедура планирования и контроля изготовления инструмента и технологической оснастки
Организационная процедура обеспечения текущего производства инструментом и технологической оснасткой
Организационная процедура разработки, анализа и совершенствования норм расхода инструмента и технологической оснастки
Организационная процедура приемки, хранения и учета инструмента и технологической оснастки
Рис. 9 – Состав раздела комплексного оргпроекта «Организация инструментального оснащения основного производства»
71
2.1.6. Расчет численности промышленнопроизводственного персонала.
2.2. Организация производственного процесса.
2.2.1.Организация основного производства.
2.2.2.Организация вспомогательного и обслуживающего производства.
2.3. Организация управления.
2.3.1.Общее линейное руководство.
2.3.2.Организация управления производственными про-
цессами.
2.3.3.Организация управления качеством продукции.
2.3.4.Организация управления технической подготовкой производства.
2.4. Организация труда.
2.4.1.Организация труда основных рабочих.
2.4.2.Организация труда вспомогательных и обслуживающих рабочих.
2.4.3.Организация труда ИТР и служащих. 2.5. Условия труда и техника безопасности.
2.5.1.Общая характеристика условия труда и техники безопасности.
2.5.2.Зоны условия труда.
2.5.3.Типовые режимы труда и отдыха рабочих.
2.5.4.Типовые режимы труда и отдыха ИТР и служащих.
2.5.5.Средства защиты от воздействия неблагоприятных элементов производственной среды.
2.5.6.Мероприятия по обеспечению благоприятных условий труда и требований техники безопасности.
3. Расчет экономического эффекта от внедрения комплексного оргпроекта цеха.
Представляет собой расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проектируемой организации производства, труда и управления, проводимый на основе утвержденной методики.
72
4. Сопутствующая документация.
4.1.Описание содержания процесса проектирования, сроки их выполнения и состав исполнителей.
4.2.Аннотированный отчет об исследованиях отечественного и зарубежного опыта по оргпроектированию.
4.3.Методики и нормативная база предпроектного обсле-
дования.
4.4.Результаты предпроектного обследования.
4.5.Методики нормирования труда.
4.6.Типовые проекты организации рабочих мест.
4.7.Методики классификации (классификаторы) продукции, инструмента, оборудования, документов и т.п.
4.8.Формы документов.
4.9.Описание системы кодирования и шифрования документации.
4.10.Наборы стандартных программ решения задач на
ЭВМ.
Состав сопутствующей документации может быть дополнен другими материалами, не вошедшими в комплексный оргпроект.
5. Положение по внедрению комплексного оргпроекта це-
ха.
5.1.Общая характеристика работ.
5.2.Календарный план графика внедрения.
5.3.Смета затрат.
5.4.Рекомендации по реализации оргпроекта.
В приложении В приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации предприятия и основные этапы формирования новой организационной структуры.
73
Расчет трудоемкости работ при разработке оргпроекта
Трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта можно определить различными методами: аналогии, методом экспертной оценки, нормативно-расчетным, методом удельных весов.
При использовании метода аналогии для определения трудоемкости разработки нового оргпроекта исходят из трудоемкости разработки базового оргпроекта аналогичного объекта проектирования. При этом трудоемкость базового оргпроекта корректируется в сторону увеличения или уменьшения с учетом сложности нового объекта проектирования, наличия типовых проектных решений, степени детализации проектных работ, необходимости решения новых дополнительных проектных решений и т.п.
Метод экспертной оценки может применяться двумя способами. В первом случае эксперты делают согласованную оценку трудоемкости в целом оргпроекта. Во втором случае составляется подробный перечень проектных работ и по каждой работе экспертным путем определяются исполнители и ожидаемое время выполнения. Тем самым определяется ожидаемая трудоемкость выполнения отдельных проектных работ, сумма которых и составляет общую трудоемкость оргпроекта. Данный подход используется при составлении сетевого графика разработки и внедрения оргпроекта.
При наличии расчетных формул по определению трудоемкости отдельных работ по проектированию, а также соответствующих норм времени трудоемкость оргпроекта используется
нормативно-расчетный метод.
Трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта (например, цеха) можно определить методом удельных весов. Вначале определяются удельные веса отдельных стадий и этапов в общей трудоемкости оргпроекта (табл. 5). Затем определяется
74
трудоемкость выполнения одного из этапов и с учетом удельного веса данного этапа определяется как общая трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта, так и отдельных этапов.
Таблица 5 Удельный вес стадий и этапов оргпроектирования, %
|
Предпроектная подготовка |
Проектирование |
Внедрение |
|
|||||||||||
Общая |
|
|
Пред- |
|
|
Техни- |
Рабо- |
Подго- |
|
|
|||||
трудо- |
Орга- |
|
|
ческое |
чее |
|
|
||||||||
про- |
Разра- |
товка к |
Вне- |
||||||||||||
емкость |
ни- |
про- |
проек- |
||||||||||||
ектное |
ботка |
вне- |
дре- |
||||||||||||
оргпро- |
заци- |
екти- |
ти- |
||||||||||||
обследо- |
ТЗ |
дре- |
ние |
||||||||||||
екта, % |
онная |
ро- |
рова- |
||||||||||||
вание |
|
|
нию |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
вание |
ние |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
100 |
1 |
3 |
30 |
40 |
5 |
10 |
15 |
25 |
20 |
30 |
2 |
4 |
3 |
5 |
Трудоемкость предпроектного обследования цеха определяется по формуле:
|
|
Тобс |
Тус |
Тпс. |
|
(2) |
|
|
|
|
|
|
|
Трудозатраты на предпроектное обследование управ- |
||||||
ляющей системы цеха (Тус) определяются по формуле: |
|
|||||
Тус |
ni |
0,5 |
nобщ |
ni 0,2 |
Кобщ, |
(3) |
где nобщ |
– |
общая |
численность |
обследуемого |
||
управленческого подразделения; |
|
|
|
|||
ni – количество сотрудников, выполняющих оригиналь- |
||||||
ные функции; |
|
|
|
|
|
|
0,5 и 0,2 чел.-мес. |
– |
норматив на обследование одного |
сотрудника, выполняющего, соответственно, оригинальные и повторяющиеся функции;
Кобщ – коэффициент, учитывающий трудоемкость по общесистемной обработке.
Трудоемкость обследования управляемой системы цеха (Тпс) определяется по формуле:
75
Тпс 0,02 N 0,2 Рвсп, |
(4) |
где N – количество детале-операций, выполняемых в цехе; Рвсп – количество вспомогательных рабочих в цехе;
0,02 и 0,2 чел.-мес. – норматив на обследование, соответственно, на детале-операцию в основном производстве и одного вспомогательного рабочего.
Управление разработкой и внедрением оргпроекта
Своевременность и качество реализации оргпроектов, в значительной степени, определяются эффективностью управления процессами их разработки и внедрения. Система управления проектом должна обеспечить согласованную целенаправленную деятельность всех участников процесса проектирования. В общем виде, «управление проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей» /26/.
Управление оргпроектом осуществляется путем реализации основных функций управления: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.
Система управления проектом имеет сложную иерархическую структуру с несколькими уровнями: управление проектом в целом, управление реализацией основных стадий и этапов оргпроектирования, а также, и отдельных работ и работ по обеспечению проекта (финансами, кадрами, материальными, информационными и другими ресурсами).
Основополагающей функцией управления проектом является планирование, в рамках которого определяется состав проектных работ и мероприятий по обеспечению разработки и внедрению оргпроекта в целом и по отдельным стадиям и этапам, определяется трудоемкость и стоимость, разрабатываются календарные планы (графики) выполнения работ, регламентирующие сроки проведения работ и выделение ресурсов.
76
Впроцессе реализации проекта постоянно анализируется фактическое состояние проекта, качество и сроки выполнения проектных работ, ресурсное обеспечение и степень риска, причины отклонения фактического положения дел от плана.
Основанием для анализа являются результаты контроля хода выполнения проекта, объектами которого являются: качество и сроки выполнения работ, затраты и финансирование работ, документация проекта и др.
По результатам контроля и анализа хода выполнения оргпроекта разрабатываются регулирующие воздействия с целью устранения отклонений от плана работ.
Для организации управления проектом могут использоваться два типа организационной структуры: матричная структура или создание рабочей группы управления проектом. Также возможна для управления сложными проектами комбинация этих типов структур.
Наиболее эффективным в управлении разработкой и внедрением оргпроектов является применение метода сетевого планирования и управления (СПУ). Календарное планирова-
ние в рамках СПУ осуществляется путем построения укрупненных и детализированных сетевых графиков.
Всетевых графиках (сетевых моделях) отражается весь комплекс проектных работ. После определения состава работ по разработке и внедрению оргпроекта устанавливают логическую последовательность работ и событий, назначают исполнителей и определяют длительность выполнения работ. Длительность ра-
бот (tож(ij)), как правило определяется экспертным методом по формулам:
tож(ij) |
tmin |
4 tн.в. |
tmax |
(5) |
|
t |
|
||
|
|
|
|
или
77
|
tож(ij) |
3 |
tmin |
2 |
tmax |
, |
(6) |
|
|
|
|||||
|
|
|
5 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
где |
tmin, tн.в., tmax – |
|
минимальное, наибо- |
лее вероятное и максимальное время выполнения работы (ij), определяемое экспертом.
Перечень работ и их длительность сводится в таблицу по форме 1.
Форма 1 – Перечень и длительность работ по разработке и внедрению оргпроекта
|
|
Исполнители |
|
|
|
Длитель |
|
Код |
Наимено- |
|
|
|
ность |
||
(должность, ко- |
tmin, |
tн.в., |
tmax, |
||||
ра- |
вание ра- |
работы |
|||||
личество чело- |
дн. |
дн. |
дн. |
||||
боты |
боты |
(tож), дн. |
|||||
век) |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Построение сетевого графика осуществляется в соответствии с правилами и методикой построения сетевых моделей. При этом рассчитываются параметры сетевого графика: ранние и поздние сроки свершения событий, резервы времени событий, полные и частные резервы работ, критический путь.
Сетевой график может быть оптимизирован по времени, по использованию различных ресурсов. Оптимизация сетевого графика на ЭВМ проводится с помощью стандартной программы.
Рекомендуется строить календарные план-графики и эпюры загрузки исполнителей оргпроекта, использования ресурсов до и после оптимизации.
Врезультате определяют перечень проектных работ, сетевой график, состав исполнителей и трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта.
Впрактике могут применяться сетевые модели различного вида: детерминированные, стохастические, альтернативные, возвратные.
78
При использовании метода СПУ, как правило, создается группа (бюро) сетевого планирования и управления проектом (проектами). Исходя из параметров сетевого графика, всем исполнителям проекта выдаются задания на выполнение работ с указанием соответствующих сроков и выделенных ресурсов. В установленные (контрольные) сроки исполнители представляют по определенной форме («карточка СПУ») информацию о выполненных работах. На основе анализа выполненных работ определяются отклонения от запланированного хода работ и разрабатываются регулирующие воздействия. При этом могут производиться перерасчет параметров сетевого графика, перераспределение ресурсов от выполнения отдельных работ, установление новых сроков выполнения и т.п.
Сетевой график дает наглядное представление о ходе выполнения проекта, позволяет не только быстро выявить «узкие места», но и оценить последствия для проекта в целом от невыполнения отдельных работ и, соответственно, принять своевременные меры.
79
6. АВТОМАТИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. САПР ОП
Повышение качества и эффективности оргпроектов требует совершенствования как научного, нормативно-методического обеспечения проектирования, так и оснащения проектировщиков современным комплексом технических средств, компьютеризации большинства процессов проектирования, создания эффективных информационных систем, развитых баз данных и интеллектуальных систем.
Выполнение проектных работ можно в значительной мере автоматизировать. В табл. 7 представлены данные о достигнутом и возможном уровнях автоматизации работ при проектировании предприятий /7/.
|
|
|
Таблица 7 |
Уровень автоматизации проектных работ, % |
|||
|
|
|
|
Проектная ра- |
Удельный вес |
Достигнутый |
Возможный |
бота |
в общем объ- |
уровень авто- |
уровень авто- |
|
еме работ |
матизации |
матизации |
Инженерный |
16 |
80 |
100 |
расчет |
|
|
|
Информацион- |
32 |
11 |
50 |
но-логическая |
|
|
|
графическая |
52 |
1,0 |
80 |
Как видно из табл. 7 в целом можно обеспечить 100 % уровень автоматизации инженерных расчетов, 50 % - информаци- онно-логических и 80% графических проектных работ.
Специалистами оценивается возможность выполнения отдельных проектных процедур с помощью вычислительной техники от 30 % при оформлении проектных работ до 100 % при проведении расчетов, выборе состава оборудования, составле-
80