Японские системы управления качеством

            Схема снабжена контуром регулирования — информация от потребителя о его отношении к продукции анализируется. На основе этого анализа разрабатываются корректирующие меры для изменения конструкции изделий, совершенствования технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию. Этим и обеспечивается процесс непрерывного улучшения.

            Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал “Треугольник Брайена Джойнера” (Dr. Henry Neave, Deming — А New Dimension In Quality / Pablished in association with the Chartered institute of Management Accountants, 1992). Вершины треугольника  как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:

            1. Одержимость идей качества.  Это положение находит отражение в 1–6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли  идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) “Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития — это задача, требующая незамедлительного решения. … Качество прежде всего — это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства”. В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов — развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.[7]

             Харрингтон также отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. “Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов”.

            Деминг говорит о постоянстве цели, которое в Японии поддерживалось стремлением всех выйти из экономического кризиса, “… ни кредиторы, ни акционеры не требовали больших дивидендов, усилия, направленные на повышение качества стали связующим звеном между управляющими и рабочими. В Японии не было агрессивных поглощений компаний или выпуска акций за счет заемных средств. Управляющие не реагируют на изменения отношения дохода к акционерному капиталлу.”

            2. Все как одна команда (7—9 принципы Деминга). Исикава Каору в своей книге “Японские методы управления качеством”. М.: ”Экономика”, 1988. пишет, что  “… управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими ”. Харрингтон утверждает также, что “Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности”.

            Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства, начиная от авторитарного и кончая демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным (в соответствии с присказкой: “Верблюд — это лошадь, разработанная комиссией”). Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.

            Коллективное участие реализуют в форме групповой работы. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде решается другая очень важная проблема — мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп и иметь возможность окончательного утверждения решений.

            3. Научный подход. Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что “Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде.” Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но  одни даже очень большие старания не обеспечат качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность — это также не ответ. “Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия”. Ответом могут быть только — глубокие знания и “мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно.”

            Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99–101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. “Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.

            При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим к сельскому хозяйству, образованию, правительственным органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.

         Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления”.

Системный подход — это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.[1]

Кружки качества

Рождение кружков качества.

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 году, когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звена, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы.

Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены рабочие и мастера - те, кто фактически производит продукцию.

Если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, то не сможет прогрессировать и система управления качеством.

Обучение рабочих и мастеров методам управления качеством имеет большое значение. Однако в Японии в 50-х годах это считалось невозможным. Мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по всей стране.

Однако мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 году организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию.

В 1957 году Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации.

Воодушевленный этим успехом в 1960 году ЯСУИ (Японский союз ученых и инженеров) издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и Б)», которая пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска: для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Поэтому было решено создать кружки для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса.

Вторая причина состояла в том, что только чтение мало помогало улучшать качество.

Любые приобретенные знания нужно было еще применять на каждом рабочем месте.

Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, надо адаптировать к реальным условиям.

Важно решать проблемы, возникающие на рабочих местах, либо самостоятельно, либо с помощью других служб.

Групповая деятельность намного предпочтительнее.

Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Для создания более благоприятных возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.

Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было не очень много сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, основополагающий принцип добровольности при создании кружков вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, надо было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. В конце концов лучше иметь постепенный прогресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направлялось сверху.

За начальным затишьем пошло бурное развитие. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить деятельность кружков качества.

Идеальное управление - это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

Получив образование и подготовку, человек становится работником, который заслуживает доверия и способен справиться с руководящей должностью.

Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников; при этом все больше увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай - по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.

Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие - носители достоверной информации.

Там, где нет кружков качества, не может быть всеобщего управления качеством.

В 1963 г. был создан штаб кружков качества, основной задачей которого стало активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 8 региональных организаций.

Эти организации публикуют журналы и книги, делают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков - специалистов в области управления качеством.

Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также поездки научно-исследовательских групп за границу.

Основы деятельности кружков качества.

По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.

В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества.

В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.

Что представляет собой кружок качества?

Кружок качества - это небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

Задачи кружка качества

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

содействие совершенствованию и развитию предприятия;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач; стоящих перед кружками качества, я рекомендую следующие принципы:

• добровольность;

• саморазвитие;

• групповая деятельность;

• участие всех служащих в работе кружков;

• применение методов управления качеством;

• взаимосвязь с рабочим местом;

• деловая активность и непрерывность функционирования;

• взаиморазвитие;

• атмосфера новаторства и творческого поиска;

Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежала идеология уважения человека.

Таким образом, членом кружка может стать любой желающий. Исключалась любая форма принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам.

Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек - член данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией.

Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности - залог успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми.

Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме «снизу вверх и сверху вниз». Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Мы всегда особо уделяли внимание вопросам обучения и подготовки - основе становления и развития личности.

Для Японии характерен высокий уровень образования. Важное условие дальнейшего неуклонного развития личности - обучение и самостоятельные занятия.

Однако многие после окончания школы не хотят дальше учиться. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института. Следует с сожалением признать, что подобная реакция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение, но оно не отвечает поставленным целям.

Взаиморазвитие.

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденций в мире.

Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности.

Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности.

Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес.

Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в кружках качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия.

Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития.

Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одна из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, - предоставление различных возможностей для взаиморазвития.

Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их осуществления.Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих в работе кружков качества

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем месте трудится шесть человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что всеобщее управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений.

Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества необязательно. Они могут создавать свои отдельные кружки качества и таким образом участвовать в системе управления качеством.

С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе всеобщего управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем месте, обязательно. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности.

Это наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей работы.

Различаются три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, подходящие для всех участвующих.

И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не в какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается.

Кружки должны работать до тех пор, пока существуют сами предприятия и фирмы.

На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются.

Такие группы именуются командами проектов, группами управления качеством или целевыми группами. Надо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи.

Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не стоит отчаиваться. Надо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества.

14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества служит непрерывность их функционирования.

В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.

Проанализировав деятельность кружков качества, отмеченных наградой, я пришел к выводу, что членам этих кружков свойственно постоянное стремление к решению возникающих проблем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

Что определяет начальный этап деятельности кружков качества.

Прежде чем перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества, нужно уяснить взаимозависимость деятельности кружков качества и системы управления качеством на предприятии.

Одна из предпосылок начального этапа функционирования кружков качества - внедрение всеобщего управления качеством на предприятии.

В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать всеобщее управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков качества.

Однако в последнее время такие средние и мелкие предприятия, фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации и гостиницы, стали начинать с организации деятельности кружков качества, а затем внедрять всеобщее управление качеством.

Каждая фирма и отрасль имеет специфику, отличающую их от других. Конечно, компания может начать с организации работы кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность - лишь элемент всесторонней программы всеобщего управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается.