книги / Теория организации.-1

хозяйственной деятельности. Прибыль на акцию возросла на 15%. Сделано 134 приобретения (имеется в виду бизнес) общей стоимостью почти 17 млрд. долл. Третий год подряд компания делает более 100 приобретений на сумму более 51 млрд. долл.

Выкуплено акций на 1,9 млрд доля. Дивиденды выросли на 17 %.

У наших акционеров, включая работающих и вышедших на пенсию работников, имеются акции на общую сумму 24 млрд долл. Курсовая стоимость акции повысилась на 54 %.

В настоящем отчете впервые исполнительные директора 20 самых крупных компаний «Дженерал Электрик» представят свои достижения, а также неудачи, случившиеся в течение года, и планы на будущее. В 14 из этих 20 компаний прибыль возросла в десятки раз: в 5 - более чем на 40 %; в 4 - от 25 до 40 %; в 5 - от 15 до 25%; в 3 компаниях размер прибыли оставался неизменным; 3 - разорились.

Мы никогда не останавливаемся на достигнутом и, возможно, никогда не остановимся. Тот факт, что наши компании занимают ведущее место на мировом рынке, а также профессиональные и личные качества людей, возглавляющих их, обеспечивают постоянный рост.

1999 год был выдающимся, но и предыдущие 25 лет были удачными. Мы можем сказать, что в целом этот век был для нас удачным.

Мы полагаем, что ежегодные отчеты отражают направление движения, а также достижения. Познакомившись с отчетом, Вы сможете убедиться в ярком будущем компании в третьем веке ее существования.

Вы сможете понять, как функционирует компания, и увидеть данные об ее росте, ознакомиться с ее предприятиями мирового класса и понять ее основные движущие силы.

Социальноеустройство

Социальное устройство, сложившееся к настоящему времени, начало формироваться в начале 80-х г.г, когда компания убедилась, что единственный путь быстрого и успешного развития во время радикальных перемен заключается в использовании каждой «головы» компании, вовлечении всех работников в единый процесс.

Для того чтобы достичь такой радикальной культурной трансформации, мы разработали детальную программу, которая основывается на простой истине, что тот, кто ближе всего к работе, знает ее лучше всех. На протяжении нескольких лет прошло сотни тысяч заседаний, где взгляды, идеи каждого работника были выслушаны и в своем большинстве немедленно обращены в действия. Люди убедились, что их интеллект и способности, их идеи вливаются в общий поток.

Другой аспект социального устройства включает то, что мы называем «преодолением границ», то ость преодоление организационных и функциональных препятствий для свободного и беспрепятственного внедрения идей: внутри и вне компании по каждой операции мы используем все лучшее в

132

мироном бизнесе.

Мы преодолели авторитаризм в руководство и уволили тех. кто еще придерживается этих принципов. Каждый год проводим анонимное исследование тысяч работников, чтобы подытожить успехи и убедиться в том, что наши призывы обратились в реальность. Когда это не случалось, то предпринимались соответствующие действия.

Вовлечение каждого работника в общий процесс в сочетании с ответственностью за идеи и информацию обеспечило компании постоянное развитие.

Компания «Дженерал Электрик» - самая большая в мире многоотраслевая компания по обслуживанию, а также предоставляющая (обеспечивающая) высокое качество, высокие технологии промышленных изделий и потребительских товаров. Она состоит из более чем 36 предприятий, действующих в 100 странах мира.

В 1981 г. компания продала товаров и услуг на сумму 27 млрд долл., в то время как емкость этого рынка оценивалась в 115 млрд долл. К 1999 г., когда доходы выросли в четыре раза до 112 млрд долл., новые возможности продаж возросли в 10раз до 1 триллиона.

Все растущая глобализация создает практически бесконечные возможности для компании в XXI в.

Несмотря на то, что предприятия существуют в очень многих отраслях, они тесно связаны между собой и обмениваются информацией, ресурсами, технологиями, идеями и корпоративными институтами.

Они обладают едиными:

•находящимися в постоянном развитии системами управления и социальным устройством;

•стремлениями: глобализация; программа по улучшению качества; расширение сферы производственных услуг, «электронный бизнес»;

•«системами развития лидерства;

•общими ценностями.

Наше социальное устройство, наши ценности — это двигатель всей системы управления в компании.

МЕТОДЫ РАБОТЫ

Для того чтобы направить и сфокусировать поток идей и информации и использовать их для стабильности и процветания компании, была создана и принята система программ.

Типичные программы компании - «Расширение сферы производственных услуг» или, например, «Качество продукцию) («Six Sigma») - тщательно разрабатывалась 600 руководителями компании на собрании в январе. Здесь же были установлены обязательства по ее выполнению. Программа включает распределение ресурсов и средств; постоянное совершенствование производства и широкое взаимодействие предприятий.

На ежеквартальных собраниях менеджеры предприятий отчитываются о

133

выполнении программы, делятся методами ее осуществления.

Мы заботимся также о трудовых ресурсах. В апреле и мае исполнительный и кадровые отделы начали составлять ежедневный отчет о работе сотрудников компании с целью оценить возможности и уровень заинтересованности каждого из них в ее развитии. Мы хотим, чтобы руководящие должности занимали талантливые и наиболее заинтересованные люди.

К октябрю мы выявили группы наилучших работников, с тем чтобы представить их перед 150 членами административного руководства корпорации на их ежегодном заседании. На этом заседании каждое предприятие корпорации имеет возможность оценить свои достижения, сравнив их с другими предприятиями.

Весь цикл работы предприятия замыкается январским ежегодным собранием, На котором 600 руководителей основных предприятий еще раз обсуждают программы своей работы. В первый день собрания участники анализируют результаты выполнения программ по сравнению с планом. На второй день обсуждаются новые идеи по работе компании. Например, в этом году весь первый день был посвящен интернетизации. Второй день — программам глобализации, программе по улучшению качества продукции «Six Sigma», «Службе технической поддержки».

Решающей в успехе социальной деятельности нашей компании является система поощрения и мотивации. Сотрудники поощряются в соответствии с результатами выполнения программ.

Постоянное совершенствование работы компании — дорога к продвижению и личным достижениям. Отдавать все совершенствованию и усилению действующей системы - это к большим личным достижениям.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ Одна из самых первых программ, воплощаемая в жизнь в течение 15 лет,

настолько утвердилась, что стала даже меньше походить на программу, а больше на выработанный рефлекс. До начала глобализации компания зарабатывала более 80 % годового дохода в США, а на сегодняшний момент около 41 % дохода поступает из-за пределов страны.

Глобализация началась с развития экспорта, строительства заводов в местах потребления продукции и создания глобального ресурса товаров и услуг. Сегодня мы подходим к финальной стадии, собирая все интеллектуальные ресурсы со всего мира, начиная с металлургии в Праге, заканчивая инженерами в Азии, дизайнерами в Будапеште, Монтеррее, Токио, Париже и других уголках мира. Наш ненасытный аппетит к новым технологиям был удовлетворен не открытием нового центра в Нью-Йорке, а вскоре открывающемся заводом в пригороде Бангалора в Индии.

В последнее время распространено немало мнений по поводу глобализации. Мы хотим вас уверить, что это высшего класса бизнес, который работает практично и безопасно, учитывает каждую претензию. Мы понимаем, чтобы быть настоящей сильной ТНК. мы должны иметь сильные филиалы.

134

Мы хотим стать «глобальным работодателем», предоставляющим свободу выбора, и прилагаем усилия, чтобы создать лучшие возможности для карьерного роста местных лидеров по всему миру.

Всё это помогает воплотить наши идеи в реальность. Эта программа одна из тех, которая приведет нас к самой заветной мечте — поистине всемирный «Дженерал Электрик».

Лидеры «Дженерал Электрик»:

•полностью сосредоточены на удовлетворенности покупателя;

•уверены, что покупатель всегда на первом месте, и это используется для того, чтобы ускорить рост;

•настойчиво предлагают превосходное качество и не выносят бюрократии;

•действуют в нетрадиционной манере, всегда изыскивая и применяя лучшие идеи, независимо от их источников;

•поощряют интеллектуальный капитал и людей, которые им обладают;

•видят перемены, которые влекут увеличение возможностей, например «Электронный бизнес»;

•создают простые, понятные, ориентированные на покупателя стратегии;

•создают непринужденную неформальную атмосферу доверия, награждают за достижения;

•демонстрируют личную энергию, чтобы реагировать на быстрые перемены, способность создавать атмосферу, побуждающую к действию, с риском принимать сложные ответственные решения.

ЭЛЕКТРОННЫЙБИЗНЕС

Программа «Электронный бизнес» около года назад стала настолько обширной и многообразной, что уже вышла за рамки слова «программа». Пока мы производим миллиарды в сети «Интернет», вклад программы интернетизации а успех работы был гораздо значительнее. Он в корне меняет работу компании.

Общее, что объединяет ведущие компании мира, независимо от рода их деятельности, — это внимание к клиентам.

В нашей компании данная задача осуществляется благодаря программе «Six Sigma».

Программа «Электронный бизнес» была направлена, прежде всего, на стимулирование и обновление трех других нашю{ программ,

Скоро настанет лень, .когда главный инженер предприятия сможет проверить количество теплоэнергии, потребленной турбинами, нажатием клавиши мыши. Попав на нашу страничку, он сможет ознакомиться с пакетом услуг, предоставляемых клиентам для их процветания в бизнесе.

Рост интеллектуального капитала компании невозможен без сети Интернет. Мы попросили 1000 лучших менеджеров научиться

135

профессиональной работе, гуляя в сети Интернет, заходя на сайты конкурентов. Таким образом, нам удалось преодолеть страх перед неизвестным, который был у некоторых сотрудников.

Создание собственной страницы в Интернете дало возможность заявить о нашей фирме всему миру.

Программа «E-business» была создана компанией «Дженерал Электрик». И теперь буква «Э» в названии компании приобрела новый смысл, став действительно электронной.

В начале этого века основная задача компании — ориентироваться на запросы покупателей. Компания обновилась при помощи программы интернетизации. Мы быстро идем вперед благодаря уникальной системе работы и социальному устройству. Компания готова идти вперед, используя новые технологии.

Политика компании основывается на следующих постулатах: честность, этика и социальная ответственность, а также защита окружающей среды, защита интересов наших работников. Мы действуем в соответствии с антитрестовским законодательством, законами, присущими бизнесу, и строго следуем правилам поведения с покупателями, включая правительство США.

Менеджеры неоднократно подчеркивали, что нарушение дисциплины может разрушить доверие общества к компании. Текущие образовательные программы, программы по обмену информацией и составлению отчетов оказывают благоприятное воздействие на атмосферу в компании.

Кейс tcБ и л ет в один конец»*

БЕССМЕРТИЕ ТУРИСТИЧЕСКАЯ КОРПОРАЦИЯ «АКАДЕМСЕРВИС» ОБРЕЛА 27 ОКТЯБРЯ 1999 ГОДА —НА НЕБЕ

ПОЯВИЛАСЬ ЗВЕЗДА, НАЗВАННАЯВ ЕЕ ЧЕСТЬ. СЕГОДНЯ ЗВЕЗДА ПО-ПРЕЖНЕМУ СВЕТИТ А ВОТКОРПОРАЦИИ УЖЕНЕТ

Высокопрофессиональный менеджмент, продуманные, качественно реализованные и эффективные маркетинговые технологии, абсолютная надежность и высококлассный сервис сделали компанию «Академсервис» настоящей звездой ни рынке туруслуг, — гласила грамота, полученная Академсервисом» от компании Business Consulting Group.— В знак признания достижений «Академсервиса» Business Consulting Group дарит одноименную звезду профессионалам туррынка». А до краха оставалось совсем немного. К концу 1999 года «Академсервис», за год до этого входивший в число крупнейших игроков российского туррынка, едва сводил концы с концам. И в июне следующего года прекратил существование.

Славное прошлое Будущая корпорация начала деятельность в 1990 году. Поначалу

малое предприятие «Академсервис», учрежденное одним из подразделении МГУ, занималось студенческими обменами. Но уже через год фирма переключилась на более выгодных клиентов иностранных туристов.

Прием иностранцев позволил существенно расширить бизнес. В 1993 году «Академсервис рискнул заняться отправкой наших соотечественников на отдых за границу. В то время наибольшим спросом пользовались экскурсионные туры в Европу и Америку. Их продавали в каждой турфирме. «Академсервис» выступил в роли новатора и предложил ездить за границу не на экскурсии, а загорать. Одной из первых начал продавать путевки на Кипр — снова успех. В следующие полтора-два года «Академсервис» осваивал новые пляжные направления — курорты Греции, Тунис, Испанию, Египет, Юго-Восточную Азию и др. «Академсервис» уверенно превращался в одну из ведущих и динамично развивающихся турфирм. Одной из первых компания поставила производство пляжных турпутевок на поток. В то время большинство турфирм, называвших себя туроператорами (производителями туров), работали с зарубежными отелями «по запросу». Получив от туриста предоплату, отправляли запрос с указанием количества мест и ждали от( гостиницы подтверждения. «Академсервис» перешел на контрактную схему и стал выкупать места оптом заранее.

Одновременно с этим «Академсервис» стал по-новому решать проблему перевозки. Клиенты большинства турфирм добирались до

*Журнал «Секрет фирмы», февраль 2002.

137

курорта чартерами небольших авиакомпаний. А туристы «Академсервиса» с комфортом летали регулярными рейсами «Аэрофлота». Как и в случае с отелями, «Академсервис» был среди первых оптовых покупателей билетов на рейсы национального авиаперевозчика: перед высоким сезоном он выкупал блоки мест, получая большие скидки. Еще одним новшеством стала собственная розничная сеть «Академэкспресс». До кризиса 1998 года она оставалась единственным успешным проектом такого рода

Не верьте в собственную рекламу

К середине 90-х «Академсервис» заставлял конкурентов трепетать. Одна за другой создавались специализированные дочерние структуры, благодаря которым «Академсервис», казалось, превратится в бесперебойный конвейер по производству и реализации турпутевок. Фирма на глазах превращалась в многопрофильный холдинг, который может завладеть большей частью отечественного туристического рынка. Для обслуживания полиграфических нужд была создана компания «Академпринт»: к 1995 году общий тираж издаваемых ею туристических каталогов достиг 200 тыс. Провайдер «Академсервис - Телеком» обеспечивал корпорацию услугами связи. Компания «МКБ Лтд.» отвечала за участие «Академсервиса» в международных туристических выставках, а «Интурсофт» разрабатывал программное обеспечение. Был у «Академсервиса» и собственный учебный центр, готовивший кадры для себя и других турфирм. Рост холдинга не остановил даже кризис. В конце 1998-го была создана маркетинговая гостиничная цепочка Best Eastern Hotels, направленная на совместный маркетинг гостиниц стран СНГ на российском и зарубежном рынках. Подобно остальным подразделениям холдинга, Best Eastern Hotels был самостоятельным проектом, лишь отчасти ориентированным на работу с головной компанией, точнее, с тем ее подразделением, которое продолжало заниматься приемом иностранцев в России. В дальнейших планах корпорации было строительство собственных гостиниц, ресторанов и туристических деревень в Подмосковье

Пика развития «Академсервис» достиг в 1998 году. Годовой оборот корпорации чуть-чуть не дотянул до $50 млн — для российского турбзнеса сумма весьма солидная. При этом все подразделения «Академсервиса» обслужили больше 100 тыс. человек. Владимир Воробьев, президент турфирмы «Натали туре»: «Академики» обогнали свое время. Они старались строить бизнес, как написано в импортных книжках. Но в наших условиях западные схемы приживались плохо. Ведь большинство российских турфирм работает «в черную». Финансовая непрозрачность турбизнеса делает создание крупных компаний бесперспективным — их тяжело контролировать. Уследить за большим числом «черных» филиалов невозможно — начинают обманывать свои же сотрудники.

Уже в следующем году с виду стройный и отлаженный механизм

138

корпорации начал разрушаться. Евгений Липец, управляющий директор Best Eastern Hotels, в прошлом — вице-президент корпорации «Академсервис»: Быстро достигнув успеха, руководство корпорации стало чересчур самонадеянным. Но в конце 1999 года выяснилось, что система финансового учета, которой мы гордились, не вполне корректна. Некоторые финансовые показатели учитывались дважды. Скажем, розничная сеть «Академэкспресс:» брала на реализацию у туроператорского подразделения корпорации тысячу путевок на Кипр. После чего и те, и другиерапортовали, что продали по тысяче туров.

Виктор Ремизов, гендиректор информагентства «Туринфо»: Руководство «Академсервиса» совершило ошибку, однажды поверив собственной рекламе. Свою деятельность они основывали не ни реальном положении дел в компании, а на своих же предыдущих рекламных заявлениях, заявляя много проектов, делая их кое-как, либо не делая вообще.

Лето 1999 года оказалось для компании провальным. Подразделение «Академсервис», ведавшее отправкой соотечественников за границу, делало ставку в основном на «пляжные» туры. Между тем количество россиян, выезжающих за рубеж, сократилось вдвое. К концу 1999 года департамент выездного туризма фактически прекратил свою деятельность. У компании возникай проблемы и с покупкой авиабилетов на рейсы «Аэрофлота». «Академсервис» был одним из основных партнеров фирмы «Аэрофлот Тур Групп» — агента «Аэрофлота», имевшего внушительные скидки на билеты благодаря усилиям Александра Красненкера, в то время вице-президента «Аэрофлота». После того как Красненкер был уволен из авиакомпании, «Аэрофлот Тур Групп» лишилась привилегий. Леонид Исакович, президент турфирмы «Академсервис ДМС», в прошлом вицепрезидент корпорации «Академсервис»: В конце 1999 года emano ясно, что компания потеряла управление.

К концу сезона в компании наметился раскол между акционерами. Из «Академсервиса» уволились несколько ведущих топ-менеджеров, одновременно бывших совладельцами. Последние полгода, вплоть до июня 2000-го, корпорация существовала в основном на средства, заработанные на приеме иностранцев. Однако к весне закончились и эти деньги. В конце мая подразделения «Академсервиса» получили уведомления из головного офиса о закрытии. Андрей Полозов-Яблонский, бывший директор департамента турагентств, курировавшего деятельность сети «Академэкспресс»: Обманутых клиентов не было. Корпорация была так грамотно «положена на бок», что предъявить к ней претензии никто не смог. Это лишнее доказательство огромного потенциапа «Академсервиса», который, к сожалению, остался нереализованным

Выживание по частям

139

Крах «Академсервиса» был предопределен отсутствием у руководства долгосрочной концепции развития. Учредители так и не смогли договориться, какими подразделениями пожертвовать ради выживания. Владимир Воробьев: В период кризиса надо было резко сбавить обороты — сократить персонал где-то на 70 %, заморозить не только убыточные проекты, но и те, что работают «в ноль», А в «Академсервисе» до последнего момента пытались сохранить все направления бизнеса. Андрей Полозов-Яблонский: «Академсервису» необходим был стратегический инвестор — оборотных средств на обеспечение всех проектов не хватало. Но гендиректор и главный акционер корпорации Игорь Зворыкин хотел получить инвестиции, не делясь при этом властью.

В послекризисных рыночных условиях «Академсервис», самая западная из российских турфирм, оказался слишком громоздким и неповоротливым. Леонид Исакович: До дефолта рыночная ситуация позволяла нам развивался исключительно на собственные средства, без привлечения инвестиций. Потом обороты упали, и финансовое развитие корпорации было уже невозможно.

Эксперты туристического рынка сходятся в том, что «Академсервис» вкладывал в собственный бизнес больше, чем реально мог себе позволить. Александр Синигибский. генеральный представитель компании «ТЭЗ тур» в России: Основная ошибка «академиков» — чрезмерные инвестиции в развитие. Когда они теряли деньги, то по западному относили их не к затратам, а к инвестициям в брэнд, вразвитие. В условиях нашей страны это опасное заблуждение.

Алексей Каширский, заместитель гендиректора турфирмы «Нева»: Создавать действительно эффективные структуры, подобные «Академсервису», можно будет лет через пять-десять, не раньше. Сейчас при такой схеме уследить за всеми финансовыми потоками невозможно.

Хотя корпорация «Академсервис» прекратила свое существование, наиболее жизнеспособные части холдинга, а их оказалось большинство, существуют до сих пор. Так, турфирма «.Академсервис ДМС», унаследовавшая торговую марку корпорации, входит в число лидеров рынка въездного туризма. Best Eastern Hotels является единственным подобным объединением в СНГ. Кстати, она также единственная из дочек «Академсервиса», которая сохранила связь с компанией «Академсервис ДМС». Остальные «дочки» - «Академпринт», «Академ-Телеком», «МКБ Лтд.» и «Интурсофт» - выделились в самостоятельные компании, которые работают каждая на своем рынке. То есть сама собой реализовалась идея разделения бизнеса корпорации, которую акционеры в свое время так и не решились реализовать

140

С т а т ь я С. Р. Филонович, Е. И. Кушелевич. Теория жизненных циклов организации И.Айдизеса ироссийская действительность 1

Проблема выживания организаций в быстро меняющейся окружающей среде очень остра во всехразвитых странах. Не менее остра она и в России, находящейся на стадиипереходаотпланово-директивнойэкономикикэкономикерыночной. Привсех особенностях, присущих российской ситуации, нельзя сбрасывать со счетов опыт, накопленный на Западе в области исследования организационного поведения и развития. В настоящей работе речь пойдет о популярной теории жизненных циклов деловыхорганизаций, предложеннойамериканскимисследователемИ. Адизесом [1] в конце 1980-х гт., и ее применимости к функционирующим в России компаниям и

ТеорияжизненныхьржловорганизацииИАдизеса

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкостьуменьшается.

Впроцессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями

ипроблемами. Э т трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью Компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационнымпатологияммогутотноситьсяитрудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия междудвумя категориями состоит в том, что непреодоленные болезнироста превращаютсявпатологии, излечитьсяоткоторыхсамостоятельноорганизацияужене

всостоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении

возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничениеаналогиимеждуразвитиемделовойорганизациииживогоорганизма.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так,чтобыонасмогларазвиватьсядальше.1

1Статья опубликована в журнале «Социс». 1966.№10.С.63-71.

141