726
.pdfТаблица 1.3
Определение стратегического выбора с позиции школ стратегического менеджмента
Школа |
|
|
Определение |
|
Формир |
Размер |
Субъект |
Стадия |
Прио |
||
|
стратегического выбора с |
ование |
фирмы |
стратегичес |
жизненно |
ритет |
|||||
|
|
позиции подходов |
|
стратег |
|
кого выбора |
го цикла |
|
|||
|
стратегического менедж- |
ичес- |
|
|
фирмы |
|
|||||
|
|
|
мента |
|
|
кого |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
выбора |
|
|
|
|
1 |
|
|
2 |
|
|
|
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
1.Школоа |
Поиск уникальной стратегии |
Процес |
Средний |
Руководител |
Рост, |
Орга |
|||||
моделирован |
из |
множества |
стратегичес- |
с |
или |
ь |
зрелость |
низац |
|||
ия (дизайна). |
ких |
альтернатив, |
которая |
осмысл |
Крупны |
|
|
ия |
|||
Ф.Сельзник, |
"наилучшим |
|
образом |
ения |
й |
|
|
|
|||
А.Чандлер, |
соответствует |
характерис- |
|
|
|
|
|
||||
Р.Румельт. |
тикам" предприятия, с одной |
|
|
|
|
|
|||||
К.Эидрюс |
стороны, и "тем возмож- |
|
|
|
|
|
|||||
|
ностям, которые определяют |
|
|
|
|
|
|||||
|
ее |
позицию |
во |
внешней |
|
|
|
|
|
||
|
среде" с другой. |
|
|
|
|
|
|
|
|||
2.Школа |
Стоимостная |
|
оценка |
Формал |
Средний |
Высшее |
Рост, |
Орга |
|||
стратегическ |
стратегических |
альтернатив |
ьный |
или |
руководство |
зрелость |
низац |
||||
ого |
и выбор наилучшей из них |
|
процесс |
Крупны |
или специа- |
|
ия |
||||
планировани |
|
|
|
|
|
|
|
й |
листы |
|
|
я. |
|
|
|
|
|
|
|
|
отдела |
|
|
НАнсофф, |
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегичес |
|
|
Дж.Стсйнср, |
|
|
|
|
|
|
|
|
кого плани- |
|
|
Р.Саймонс |
|
|
|
|
|
|
|
|
рования |
|
|
3. Школа |
Поиск |
наилучшей |
из |
Аналит |
Средний |
Аналитик |
Рост, |
Орга |
|||
позициониро |
ключевых стратегических |
ический |
или |
|
зрелость |
низац |
|||||
вания. |
альтернатив, |
характерных |
процесс |
Крупны |
|
|
ия |
||||
М. Портер, |
для |
конкретной |
отрасли, |
|
й |
|
|
|
|||
Б.Хсндерсон |
позволяющей |
|
компании |
|
|
|
|
|
|||
|
занять |
выгодные |
рыночные |
|
|
|
|
|
|||
|
позиции |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
4. Школа |
Мысленное представление и |
Процес |
Мелкий |
Руководител |
Зарожден |
Бизне |
|||||
предпринима |
предвидение стратегических |
с |
или |
ь |
ия, рост, |
с |
|||||
тельства |
возможностей, рожденное и |
предви- |
Средний |
|
зрелость, |
|
|||||
И. |
отображенное |
в |
сознании |
дения |
|
|
спад |
|
|||
Шумпстср. |
руководителя |
организации, |
|
|
|
|
|
||||
П.Друкср, |
и выбор оптимального, на |
|
|
|
|
|
|||||
А.Коул |
его |
взгляд, |
направления |
|
|
|
|
|
|||
|
развития организации |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Школа |
|
|
Определение |
|
Формир |
Размер |
Субъект |
Стадия |
Прио |
||
|
стратегического выбора с |
ование |
фирмы |
стратегичес |
жизненно |
ритет |
|||||
|
|
позиции подходов |
|
стратег |
|
кого выбора |
го цикла |
|
|||
|
стратегического менедж- |
и- |
|
|
фирмы |
|
|||||
|
|
|
мента |
|
|
ческого |
|
|
|
|
31
|
|
|
|
|
|
|
|
|
выбора |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
5. Школа |
Процесс |
|
|
|
познания |
Ментал |
Средний |
|
Рост, |
Орга |
|||
познания |
стратегических |
|
перспектив |
ьный |
или |
|
зрелость, |
низац |
|||||
(когнитивная |
(в |
форме |
|
схем, |
карт, |
процесс |
Крупны |
|
спад |
ия |
|||
). АДюгейм, |
концепций, |
|
|
фреймов), |
|
й |
|
|
или |
||||
К.Швенк |
предписывающие |
способы |
|
|
|
|
бизне |
||||||
С.Макридаки |
получения |
информации |
из |
|
|
|
|
с |
|||||
с |
окружающей среды и выбор |
|
|
|
|
|
|||||||
|
наиболее продуктивной |
|
|
|
|
|
|
||||||
6. Школа |
Поиск |
и |
анализ |
схем |
Развива |
Средний |
Коллектив |
Рост, |
Орга |
||||
обучения. |
действий |
из |
прошлого |
в |
ющийся |
или |
организации |
зрелость |
низац |
||||
Дж.Куннн, |
сочетании |
с |
осмыслением |
процесс |
Крупны |
|
|
ия |
|||||
Ч.Линдблон, |
стратегических перспектив в |
|
й |
|
|
|
|||||||
РЛапье |
процессе |
|
стратегического |
|
|
|
|
|
|||||
|
обучения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Школа |
Борьба |
за |
влияние, |
в |
Перегов |
Средний |
Доминирую |
Рост, |
Орга |
||||
власти. |
которой |
|
|
|
менеджеры |
орный |
или |
щая |
зрелость. |
низац |
|||
А.Макмиллан |
используют |
властные |
и |
|
|
|
|
ия |
|||||
, Э.Петтнгрю |
политические методы |
|
|
|
|
|
|
||||||
Л-Болман и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Т.Днл |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И. Макмилан |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Школа |
Процесс |
|
|
социального |
Коллек |
Средний |
Коллектив |
Рост, |
Орга |
||||
организацион |
взаимодействия, |
|
|
|
тивный |
или |
(команда |
зрелость, |
низац |
||||
ной |
основанный |
|
на |
общих |
процесс |
Крупны |
единомышл |
спад |
ия |
||||
культуры. |
убеждениях |
и |
понимании |
|
й |
енников) |
|
|
|||||
Дж.Лорш, |
коллективом |
организации |
|
|
|
|
|
||||||
С.Джонссон, |
стратегических |
|
перспектив |
|
|
|
|
|
|||||
Б.Хедберг |
ее развития |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
9. Школа |
Пассивный |
|
|
|
элемент |
Реактив |
Средний |
Внешнее |
Зрелость |
Орга |
|||
внешней |
стратегического |
процесса, |
ный |
или |
окружение |
|
низац |
||||||
среды. |
который заключается в том, |
процесс |
Крупны |
|
|
ия |
|||||||
М.Ханнан, |
что |
стратегический |
выбор |
|
й |
|
|
|
|||||
Дж.Фриман |
делает внешнее окружение, |
|
|
|
|
|
|||||||
С.Оливер |
а |
организация |
|
должна |
|
|
|
|
|
||||
|
адекватно |
реагировать |
на |
|
|
|
|
|
|||||
|
этот выбор, т.е. внешнюю |
|
|
|
|
|
|||||||
|
среду |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Школа |
Поиск |
|
|
правильной |
Процес |
Мелкий, |
Руководитель |
Зарожден |
Орга |
||||
конфигураци |
стратегической |
|
|
|
|
с |
Крупный |
или высшее |
ия, |
низац |
|||
и |
конфигурации, |
|
|
которая |
трансфо |
Средний |
руководство |
рост, |
ия, |
||||
Д. Миллер, |
позволит |
|
сохранить или |
рмации |
|
или специа- |
зрелость, |
иногд |
|||||
|
|
листы отдела |
|||||||||||
П.Хандавалл |
вернуть |
организацию |
в |
|
|
стратегическ |
спад |
а |
|||||
|
состояние равновесия |
|
|
|
ого плани- |
|
бизне |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
с |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рования или |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
коллектив |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
или внешнее |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
окружение |
|
|
32
1.6. Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом или первоначальная
концепция стратегического управления
Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления.
Один из основателей стратегического управления Игорь Ансофф, связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
1.Приростный тип − это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.
Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.
Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
2.Предпринимательский тип − это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе
имаксимум прибыли.
Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
33
Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в таблице 1.4.
Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. В контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.
По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации.
Кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.
Таблица 1.4
Сравнение характеристик организации (первоначальная концепция стратегического управления)
Характеристики |
Поведение |
|||
организации |
Предпринимательское |
|
Приростное |
|
|
|
|
||
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Оптимизация потенциала |
||
|
прибыльности |
|||
|
|
|||
Пути |
Экстраполяция прошлых |
Определяются взаимодействием |
||
подходов |
возможностей получения прибыли |
|||
достижения |
||||
|
и качеств управления |
|||
целей |
|
|||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
1. По окружающей среде |
1. |
Способность изменять |
|
Ограничения |
организации |
окружающую среду организации |
||
2. По внутренним возможностям |
2. |
Способность создать требуемые |
||
|
||||
|
|
специальности |
||
|
|
3. |
Способность воспринимать |
|
|
|
различные способы поведения |
||
|
|
|
|
|
Система |
1. Поощрения за стабильность, |
1. |
Поощрения за творчество, |
|
эффективность |
инициативу |
|||
поощрений и |
||||
2. Поощрения за прошлую |
2. |
Взыскания за отсутствие |
||
взысканий |
||||
деятельность |
инициативы |
|||
|
||||
|
|
|
|
|
|
1. Внутренняя: деятельность |
1. |
Внутренняя: возможности |
|
Информация |
2. Внешняя: долгосрочный объем |
2. |
Внешняя: глобальный объем |
|
|
возможностей |
возможностей |
||
|
|
|
||
Проблема |
Повторяющаяся, знакомая |
Неповторяющаяся, новая |
||
|
|
|
||
|
|
|
|
34
Характеристики |
|
Поведение |
|||
|
|
|
|
||
организации |
|
Предпринимательское |
|
Приростное |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Популярность |
1. |
Допускающий рискованные |
|
Стиль |
2. |
Установление единства |
действия |
||
|
|
|
|
||
руководства |
подходов |
2. |
Вдохновляющий людей на |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
восприятие изменений |
||
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Стабильная или |
1. |
Гибкая, структурно меняющаяся |
|
|
расширяющаяся |
2. |
Деятельность организована в |
||
|
2. |
Деятельность организована в |
соответствии с проблемами |
||
Организа- |
соответствии с процессом |
3. |
Виды деятельности жестко |
||
|
|
|
|
||
ционная |
переработки ресурсов |
увязаны |
|||
структура |
3. |
Стремление к экономии в |
|
|
|
|
масштабах производства |
|
|
||
|
4. |
Виды деятельности увязаны |
|
|
|
|
слабо |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Решение |
|
|
|
|
|
управленческих |
|
|
|
|
|
проблем: |
|
|
|
|
|
А) признание |
1. |
Реакция в ответ на возникшую |
1. |
Активный поиск возможностей |
|
проблему |
2. |
Предвидение проблем |
|||
необходимости |
|||||
действий |
2. |
С запаздыванием по |
|
|
|
отношению к появлению |
|
|
|||
|
|
|
|||
|
проблемы |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Ориентация на прошлый опыт |
1. |
Творческий поиск. |
|
Б) поиск |
2. |
Незначительные отклонения |
2. |
Большие отклонения от статус- |
|
альтернативы |
от статус-кво |
кво |
|||
|
3. |
Рассматривается единственная |
3. |
Рассматриваются |
|
|
альтернатива |
многочисленные альтернативы |
|||
|
|
|
|||
В) оценка |
Принимается первая, |
Выбирается лучшая из набора |
|||
удовлетворяющая потребности |
альтернатив |
||||
альтернатив |
|||||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Г) отношение к |
1. |
Минимизация риска |
1. |
Сознательный риск |
|
риску |
2. |
Соответствие прошлому опыту |
2. |
Балансировка совокупности |
|
|
|
|
рискованных вариантов |
||
|
|
|
|
|
35
1.7. Основные различия стратегического и оперативного управления
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (таблица 1.5).
Таблица 1.5 Сравнительные характеристики оперативного и стратегического
управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
|
|
Миссия, |
Производство товаров и |
Выживание организации в |
предназначение |
услуг с целью получения |
долгосрочной перспективе |
|
дохода от их реализации. |
посредством установления |
|
|
динамичного баланса с |
|
|
окружением, позволяющего |
|
|
решать проблемы |
|
|
заинтересованных в |
|
|
деятельности организации лиц. |
Объект |
Взгляд внутрь организации, |
Взгляд вовне организации, |
концентрации |
поиск путей более |
поиск новых возможностей в |
внимания |
эффективного |
конкурентной борьбе, |
менеджмента и |
использования внутренних |
отслеживание и адаптация к |
способ достижения |
ресурсов. |
изменениям в окружении. |
целей |
|
|
Учет фактора |
Ориентация на |
Ориентация на долгосрочную |
времени |
краткосрочную и |
перспективу. |
|
среднесрочную перспективу. |
|
Основа построения |
Функции и |
Люди, системы |
системы управления |
организационные |
информационного |
|
структуры, процедуры, |
обеспечения, рынок. |
|
техника и технология. |
|
Подход к |
Взгляд на работников как на |
Взгляд на работников как на |
управлению |
ресурс организации, как на |
основу организации, ее |
персоналом |
исполнителей отдельных |
главную ценность и источник |
|
работ и функций. |
ее благополучия. |
Критерии |
Прибыльность и |
Своевременная и точная |
эффективности |
рациональность |
реакция организации на новые |
управления |
использование |
запросы рынка и изменения в |
|
производственного |
зависимости от изменения |
|
потенциала. |
окружения. Гибкость и |
|
|
готовность к изменениям. |
36
Результаты сравнительного анализа стратегического и оперативного управления.
1. Стратегическое управление.
Первый конечный результат стратегического управления − это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
2. Оперативное управление.
Конечный результат оперативного управления − это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентампотребителям за конкретные цены.
Таким образом, в отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей.
Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.
Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д.
При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны (таблица 1.6).
Оценка показателей архитектоники организаций показывает, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
37
|
|
Таблица 1.6 |
|
|
Сопоставление архитектоники организаций |
||
|
|
|
|
Аспекты |
Оперативная |
Стратегическая |
|
|
|
|
|
|
Ориентирована на |
Ориентирована на |
|
1. Культура |
производство/маркетинг: успех = |
стратегию/гибкость: успех = |
|
агрессивная конкуренция + |
изобретательность + |
||
|
|||
|
эффективное производство |
предвидение/создание |
|
|
|
|
|
|
Должен уметь получить |
Предприниматель, «проводник» |
|
2. Менеджер |
прибыль, достичь поставленных |
новшеств и благожелательный |
|
|
целей и контролировать |
лидер |
|
|
|
|
|
|
1. Долгосрочное планирование |
1. Стратегическое |
|
3. Система |
2. Контроль сложившейся |
планирование/стратегическое |
|
деятельности |
проблемное управление |
||
управления |
|
2. Стратегическое управление |
|
|
|
||
|
|
3. Стратегический контроль |
|
|
|
|
|
|
Тенденции спроса и |
Новые проблемы и возможности |
|
4.Информация |
прибыльности |
|
|
|
|
|
|
|
1.Функциональная/ |
1. По проектам/матричная |
|
5. Структура |
дивизиональная |
2. Динамичная |
|
|
2. Стабильная |
|
|
|
|
|
|
|
1. Децентрализована |
Сосредоточена в общем |
|
6. Власть |
2. Сосредоточена в |
руководстве, НИОКР, новых |
|
производстве и маркетинге |
предприятиях и стратегическом |
||
|
|||
|
|
планировании |
|
|
|
|
Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.
По Ансоффу, следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рисунке 1.7.
Таблица 1.7. Матрица организационного типа поведения (вида управления)
Тип поведения |
Вид управления |
||
|
|
||
Стратегическое |
Оперативное |
||
|
|||
|
|
|
|
Предпринимательский |
+ |
− |
|
Приростный |
− |
+ |
|
|
|
|
|
|
38 |
|
Один из основных выводов, который делает И. Ансофф, сводится к следующему:
1)в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2)во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
3)организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления.
Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.
Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:
выявить необходимость и провести стратегические изменения;
создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;
отобрать |
и |
воспитать |
кадры, |
способные |
провести |
39
стратегические изменения.
Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач: определение общих оперативных задач; мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.
1.8. Проблемы и перспективы использования стратегического управления в современных условиях хозяйствования
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:
1.В силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
2.Стратегическое управление не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;
3.Организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.
Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:
1.Высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура.
2.Широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия.
3.Наличие кадров, владеющих инструментами
стратегического управления и обладающих стратегическим
40