Управление финансами

Из всех финансовых средств управле­ния бюджетирование наиболее прозрачно и эффективно. Однако организация бюджетирования на предприятии требует серьезных усилий, так как необходима синхронная и целенаправленная дея­тельность большого количества менеджеров, которые должны считать, оформлять и представлять соответствующие* планы и от­четы. Кроме того, менеджерам необходимо нести персональную ответственность за их корректность и выполнение, поэтому про­цесс внедрения бюджетирования проходит сложно и в отечествен­ной практике во многих случаях не доводится до конца. Опыт успешного внедрения бюджетирования позволяет сформулиро­вать рекомендации по организации этой работы на предприятии.

Внедрение бюджетирования включает три обязательных этапа.

На первом этапе осуществляется структуризация статей бюд­жета и схем их консолидации (объединения). При определении и понимании финансово-экономической модели деятельности кон­кретного предприятия эта задача может быть выполнена любым профессиональным финансовым менеджером. Реализация перво­го этапа позволяет организовать планирование финансовых пока­зателей в разрезе статей бюджета и анализ влияния конкретных отклонений на достижении (недостижение) прогнозируемого фи­нансового результата. Анализ результатов выполнения бюджетов позволяет также оценивать влияние внутренних и внешних факто­ров деятельности предприятия на его финансовые результаты и финансовое положение.

На втором этапе должны быть распределены функции бюд­жетного планирования. Планирование конкретных статей бюдже­та (бюджетов) распределяется по центрам финансового учета, ис­пользуя их возможную (наибольшую) компетентность в определе­нии реальных значений конкретных финансовых показателей. В этом случае ответственность, как правило, возлагается на под­разделения, непосредственно отвечающие за организацию сбыта, производство и обеспечение хозяйственной деятельности пред­приятия. Организационно реализация второго этапа связана с раз­работкой регламентов оперативного сбора, консолидации плано­вых и фактических показателей, их анализа и принятия необходи­мых решений. Выполнение этих работ имеет определенные слож­ности. Основные проблемы связаны с отсутствием на предприя­тии четких организационных процедур и положений, связанных с реализацией конкретной деятельности, с которыми должны быть увязаны дополнительные функции и процедуры бюджетирования.

На третьем этапе должны быть созданы условия для стимули­рования выполнения бюджетов и функционирования новой моде- ли финансовой ответственности. Новая модель предусматривает формирование финансовой структуры с определением и выделе­нием конкретных типов центров финансовой ответственности. Финансовая структура управления (модель финансовой ответст­венности), определяющая ответственность и стимулирование кон­кретных менеджеров в зависимости от выполнения бюджетных показателей, превращает систему бюджетирования в инструмент эффективного управления достижения конкретных финансовых результатов. Целью создания такой системы является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных, отра­жающих финансовые результаты деятельности предприятия. Бюд­жет в рамках системы бюджетирования стал не только консолиди­рованным прогнозом ожидаемого результата, но и реальным фи­нансовым планом с конкретными исполнителями, заинтересован­ными в его выполнении и несущими персональную ответствен­ность за это.

При реализации бюджетирования на промышленном пред­приятии главным элементом выступает организация согласован­ной и мотивированной работы большого числа людей, которая не может быть обеспечена без формирования адекватной финансо­вой структуры и совершенствования менеджмента.

Финансовая структура разрабатывается в рамках организаци­онной структуры предприятия. Затраты, связанные с поддержани­ем функционирования финансовой структуры предприятия, должны окупаться за счет принятия более эффективных решений с использованием информации с более детальной аналитикой. Исходя из практики можно сделать вывод, что при усложнении финансовой структуры предприятия повышается уровень анали­тики получаемых результатов анализа реализуемого бизнеса, но одновременно возрастают временные и стоимостные затраты на поддержание функционирования такой системы. В то же время при создании структуры финансового управления (и соответству­ющего положения о финансовой структуре) предприятие получает определенные выгоды. Во-первых, можно более детально прогно­зировать финансовые результаты каждого вида деятельности предприятия. При этом появляется возможность конкретного управления финансовыми результатами при реализации конкрет­ного бизнеса и предприятия. Во-вторых, определение и оптимиза­ция задач центров ответственности создает объективную основу совершенствования всей системы управления конкретными вида­ми деятельности (бизнесами) и предприятием в целом.