менеджмент-07-2026

•определены и сформулированы;

•известны персоналу;

•приняты работниками управления.

Âкачестве общего подхода рекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:

•положение на рынке (цели маркетинга), например, прирост доли рынка при продаже определенной продукции;

•инновации (например, характеристики и сроки реализации различных инновационных проектов);

•человеческая организация (например, повышение квалификации персонала);

•финансовые ресурсы (цели могут быть выражены структурой капитала, выплатой дивидендов);

•материальные ресурсы (поддержание оптимального уровня запасов, поиски новых материалов, выбор поставщиков);

•производительность (увеличение продукции на одного работающего в смену);

•социальная ответственность (цели выражаются в участии в социальных мероприятиях на территории, где расположено предприятие, например, принять на работу в течение года 50 длительно безработных, предоставить 1% рабочих мест для инвалидов);

•прибыль (увеличение рентабельности продукции).

Данный перечень предназначен для предпринимательской деятельности и не является всеобъемлющим.

Достаточно часто в качестве главной цели предприятия, т.е. миссии, называют получение прибыли. Прибыль не следует принимать в качестве главной цели даже для коммерческих организаций. За рубежом этот вопрос широко обсуждался в 50-е годы ХХ в. и достаточно общим выводом было то, что действия управляющих в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах, посредством наиболее полного использования производственного потенциала предприятия и в целом повышения благосостояния всего общества. Прибыль ради прибыли не может быть самоцелью.

По словам П.Друкера, «само существование системы менеджмента может быть поставлено под угрозу, если менеджеры будут делать ударение на цели максимизации прибыли. Это способствует созданию ситуации, при которой менеджеры принимают действия, направленные на делание денег сегодня, не принимая во внимание то, каким путем зарабатывать прибыль завтра».

Прибыль является важным условием деятельности предприятия и зависит от:

•правильно определения потребностей во внешней среде и, соответственно, выбора видов производимой продукции и услуг;

•эффективного управления производством и реализации товаров и услуг.

Цель, выражающаяся в различных показателях прибыли (чистая прибыль, рентабельность, прибыль на собственный капитал и т.д.), прежде всего является средством контроля за деятельностью различных подразделений и обеспечивает развитие всего комплекса.

Некоммерческие организации также должны формировать свои цели. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она намерена измерять и контролировать.

4.4.СВОЙСТВА И ВИДЫ ЦЕЛЕЙ

Целям присущи такие свойства, как:

1)соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод — цели должны формироваться сверху вниз);

2)развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню.

41

При этом по времени цели могут быть:

•краткосрочные (тактические) — до 1 года;

•среднесрочные — от 1 года до 5 лет;

•долгосрочные (стратегические) — горизонт планирования 5 лет и более;

3)соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

При формировании целей различают «точечную» и «траекторную» их формулировки. Стратегические цели, как правило, определяют направление развития, т.е. траекторию, даже целый спектр траекторий (например, достижение передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и т.д.).

При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик — целевых нормативов (норма прибыли, норма рентабельности, уровень производительности труда и т.д.). Количественно выраженные цели являются операциональными целями (табл.4.1).

Таблица 4.1

Примеры неоперациональных и операциональных целей

Неоперациональны цели		Операциональные цели
1. Улучшить качество продукции	1.	Сократить объем бракованных изделий до 2%
2. Повысить рентабельность	2.	Обеспечить на конец года 20%Bное соотношение прибыли к затратам
3. Улучшить дисциплину в коллективе	3.	Снизить количество невыходов на работу до уровня 10 час.
	на одного работающего

При формулировании целей должен выполняться ряд условий:

•цели должны быть ориентированы во времени;

•цели должны быть достижимыми. Только достижимые цели служат повышению эффективности организации. Если цели не достижимы (например, из-за недостатков ресурсов, слабого знания рынка), то мотивация исполнителей к успеху ослабнет;

•цели должны быть множественными, особенно для крупных организаций. Управление означает сбалансированность некоторого набора потребностей и целей;

•цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия.

Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия.

Все множество классифицируется по различным критериям (табл.4.2). Герберт Саймон предлагает следующую систему целей организации:

•уровень 1 — стратегические цели организации;

•уровень 2 — основные «оперативные» цели;

Таблица 4.2

		Классификации целей
Критерий		Виды целей
Содержание		Организационные, экономические, политические, научные, социальные,
		экологические
Измеримость		Количественные, качественные
Повторяемость		Постоянные, разовые
Период установления		Стратегические, тактические, оперативные
Иерархия		Цели организации, структурных подразделений
Сфера действия		Маркетинговые, производственные, инновационные, кадровые,
		административные, финансовые
Конкретизация		Неоперациональные, операциональные
Среда		Внутренние, внешние
Приоритетность		Особо приоритетные, приоритетные, прочие
Характер		Коммерческие, некоммерческие
Достижимость		Фантастические, реальные
По уровню		Общие, специфические
Стадия жизненного цикла		Проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение

42

•уровень 3 — цели рабочей группы (коллектива);

•уровень 4 — личностные цели на работе.

При постановке целей могут возникать различные проблемы:

•не всегда ясно, как определить, что реализация целей любого уровня, поставленных в начале цикла управления, является успешной. Успех в одном аспекте может привести

êнеудаче в другом;

•некоторые показатели легко поддаются количественной оценке с помощью известных параметров (себестоимости, количества единиц и т.д.), другие — субъективны или более качественны (включая само понятие «качество»);

•количественные оценки не всегда являются объективными, установленными фактами; они могут быть неточными и иметь различное толкование.

4.5.СОДЕРЖАНИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Âметодике системного анализа процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:

1) анализ исходной информации;

2) написание сценария;

3) декомпозиция целей.

Первый этап включает анализ законодательных документов, программ; схем размещения производительных сил; проектных материалов; прогнозных данных; мирового и отечественного опыта.

Сценарий представляется как инструмент упорядочения представления фирмы о будущем, систематизация черт этого будущего в едином документе.

Сценарий как модель содержит два важнейших элемента:

1) описание существующих тенденций (модель современного состояния), как негативных, так и позитивных;

2) описание будущего состояния (модель будущего состояния) — анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказать влияние на развитие системы.

Общесистемные цели задаются в качественном виде и конкретизируют, какими видами деятельности будет заниматься организация.

Возможны два варианта представления о будущем:

•опорное — на основе экстраполяции и факторного анализа;

•целевое — описание того, что хочет добиться система в будущем. При этом целевое

представление рассматривается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом, оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций, выборе наиболее приемлемого состояния и определении путей его достижения.

Третий этап — декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей — развертываемости и соподчиненности, — конечная цель раскладывается на составляющие подцели таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивала достижение цели верхнего уровня.

Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего являются средством достижения.

Правила построения дерева целей:

1)построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии);

2)цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению;

3)формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания;

4)необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее).

43

Миссия	0Bй уровень

1Bй уровень главные направления реализации цели

2Bй уровень основные задачи

…		…		…		…

Рис.4.1. Дерево целей

Метод управления по целям является одним из эффективных практических подходов в управлении, несмотря на его затратность. Именно этот метод обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.

Управление по целям — это способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Персонал, ясно осознающий поставленные перед ним задачи, трудится лучше тех, кто не отличается вниманием к своим перспективам.

Для руководителей любого уровня определяется главная область их ответственности, выраженная в конкретных заданиях. Сравнение фактического состояния дел с заданными целями является оценкой успеха.

Дерево целей позволяет четко соотнести связи подчинения и руководства «дерева целей» с реально существующими в организации.

Таким образом, главными положениями управления по целям являются:

•деятельность управляющих должна оцениваться по их достижениям;

•управляющие должны знать свои цели;

•управляющие и подчиненные должны иметь право голоса при определении своих собственных целей;

•цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя.

Особенностью метода управления по целям является то, что руководитель и его подчиненный достигают соглашения относительно целей, ради которых подчиненный работает. Они вместе должны достичь соглашения о будущей деятельности. Подчиненный при этом воспринимает задание как свое собственное, которое он способен реализовать. В данном случае руководитель выступает по отношению к подчиненному прежде всего в роли консультанта.

Контрольные вопросы

1.Понятие «миссия организации», привести примеры миссий.

2.Факторы, влияющие на выработку миссии.

3.Понятие «цель», свойства целей.

4.Классификация целей.

5.«Дерево целей» как инструмент целеполагания в управлении.

6.Значение метода управления по целям.

7.Сформулируйте миссию и выделите цели первого уровня для организации, где Вы работаете

Литература

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1999.

2.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000.

3.Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. — М.: Гранд; Фаир-Пресс, 1998.

44

4.Менеджмент: Учебное пособие / И.В.Лемеш, В.Л.Лунев, Л.Е.Чередникова и др.; Под ред. В.И.Россинского. — Новосибирск, НГАЭиУ, 2003.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

6.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

7.Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учебное пособие. — Новосибирск: НИНХ, 1993.

8.Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие. — Новосибирск: НИНХ, 1992.

ТЕМА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

5.1.Значение и сущность планирования.

5.2.Перспективный подход в управлении.

5.3.Стратегическое и тактическое планирование.

5.4.Анализ внешней и внутренней среды организации.

5.5.Базовые стратегии развития организации.

5.6.Принципы, подходы и методы планирования.

5.1. ЗНАЧЕНИЕ И СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности организации и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития системы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Âсоответствии с этой целью планирование должно решать пять взаимосвязанных задач:

•анализ внешней среды фирмы;

•определение внутрифирменных целей;

•анализ ресурсного обеспечения поставленных целей;

•разработка альтернативных способов достижения целей;

•выбор наиболее рациональных в конкретных условиях с учетом возможных внешних ограничений и доступных ресурсов.

По мере усложнения обстановки в производственной, общественной и политической областях, увеличения темпов технического развития общества все больше вниманию уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. Однако объективные причины, прежде всего возрастание сопротивления изменениям, часто препятствуют планированию.

В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его специфических черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р.Акоффу, относятся следующие:

•предварительность, т.е. планирование — предварительное принятие решений о характере, наборе и направлении предполагаемых действий принимается до начала их совершения;

•системность, т.е. потребность в планировании возникает, когда достижение желаемого результата зависит от системы решений. Набор решений образует систему тогда, когда влияние любого из них на соответствующий результат зависит, по крайней мере, от одного другого решения в наборе;

•процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Из этого следует, что планирование — это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

45

5.2.ПЕРСПЕКТИВНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ

Ñувеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного управления развивалась следующим образом:

•1900–1930 гг. — управление на основе контроля за исполнением (например, финансового): «будущее есть повторение прошлого»;

•50-å годы — управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций»;

•60-å – середина 80-х годов — управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности»;

•настоящее время — управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Реализация перспективного подхода осуществляется следующими основными системами:

1)долгосрочным планированием;

2)стратегическим планированием;

3)стратегическим менеджментом.

Главное различие между ними заключается в формировании будущего.

Система долгосрочного планирования базируется на методе экстраполяции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого периода, и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого).

Прогноз, основанный на экстраполяции

Бюджеты

Оперативный контроль

Цели
	Планы прибылей
Программы

Выполнение подразделениями

Рис.5.1. Схема долгосрочного планирования

Данная система применяется в 70–80% крупнейших японских корпорациях, где планирование организуется следующим образом:

•выбирается 5–10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

•одновременно принимаются среднесрочные планы для объединений стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

•высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последние разраба-

тывают количественные планы достижения этих целей (задания) методом «снизувверх».

Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное исследование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработку показателей развития фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

•анализ перспектив развития фирмы (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции);

•анализ позиций в конкурентной борьбе (конкурентоспособность продукции фирмы на различных рынках и перспективы фирмы при реализации оптимальных стратегий во всех существующих видах деятельности);

46

•выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и распределение ресурсов;

•анализ направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

					Перспективы
					бизнеса		Определение новых перспектив
		Цели					Стратегии
		Задачи
	Текущие программы					Стратегические программы
	Бюджеты						Бюджеты
	Выполнение по подразделениям					Выполнение по проектам
											Рис.5.2. Схема стратегического
Оперативный контроль							Стратегический контроль				планирования

Основные этапы стратегического планирования:

1)анализ окружающей среды и прогнозирование;

2)определение целей предприятия;

3)формирование базовой стратегии и выбор альтернативных вариантов;

4)формирование функциональных стратегий.

Âрезультате формируется стратегическая программа фирмы, которая включает следующие разделы:

1)миссия фирмы;

2)предположения о развитии конкуренции и внешней среды;

3)внутренние и внешние ограничения развития;

4)желаемое будущее состояние фирмы;

5)курс действий и программы развития фирмы и подразделений;

6)требуемые ресурсы и их источники;

7)ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды;

8)наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем производства и сбыта, прибыль, издержки).

Концепция стратегического менеджмента реализуется по принципу «от будущего к настоящему».

5.3.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Âзависимости от сроков планируемого периода и масштабов описываемых задач принято различать стратегическое и тактическое планирование. Разница между ними скорее относительна.

Âзависимости от конкретной рассматриваемой ситуации один и тот же плановый документ может иметь либо тактический, либо стратегический характер. В то же время можно отметить следующие основные моменты, по которым конкретный плановый документ относится к разряду стратеги- ческих:

•чем более отдаленные последствия имеет план, чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является;

•чем шире влияние плана на функционирование организации, тем более стратегическим он является;

•стратегическое планирование, как правило, занимается определением целей и средств их достижения, тактическое планирование — только средств. В общем, стратегическое планирование можно определить как долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты.

47

				Таблица 5.1
		Особенности стратегического и оперативного планирования
Аспект планирования		Оперативное планирование		Стратегическое планирование
Объект рассмотрения		Предприятие; эффективность отдельных		Окружение предприятия; существенные изменеB
		процессов на предприятии		ния в окружении предприятия, положение предB
				приятия по отношению к окружению
Цели		Эффективность		Обеспечение существования предприятия;
		Рентабельность		создание потенциала успеха
Параметры, задаваемые		Прибыль, оборот, издержки		Потенциал успеха, шансы, риски
в плане
Инструменты		Финансовый учет, расчет издержек		Анализ жизненного цикла изделий, методика
		и результатов, статистика		портфолио, сценарии

Стратегические планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, а также касаются совершенствования организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т.д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений.

Краткосрочное, или тактическое планирование, — чаще всего это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальные и месячные с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план — это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей фирмы.

Основой тактического планирования является план маркетинга, который позволяет увязать исходя из прогноза продаж продукции предприятия план производства, план закупок, план по персоналу, финансовый план.

Более детальным видом тактического планирования является оперативное планирование, направленное на детализацию текущих планов. На этом этапе планируются производственные, финансовые, маркетинговые операции и потоки во времени для достижения запланированных результатов. По сути, речь идет о логистическом планировании. Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения (для каждого рабочего места). Поскольку отдельные подразделения и рабочие места могут принимать как прямое, так и опосредованное участие в создании, производстве и реализации продукции, предметом оперативного управления являются виды работ (функции, задачи), закрепленные за ними соответствующими документами (положение о подразделении или службе; должностная инструкция; приказы и распоряжения).

5.4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды.

Отличают факторы внешней среды:

•прямого воздействия, т.е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

•косвенного воздействия, под которой понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия, но учет которых необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.

48

Данная группировка весьма условна! Для ряда предприятий научно-технический прогресс является фактором прямого воздействия (например, предприятия электронной промышленности и т.д.).

Характеристики внешней среды:

1.Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры.

2.Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е годы специалистами было введено понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано

ñуровнем знания организации о ее окружении.

3.Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью есть организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской и мебельной). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок — производственный отдел).

4.Неопределенность внешней среды — характеризуется количеством информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора с учетом уверенности в ее достоверности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияния.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации:

анализ внешней среды на основе модели пяти сил конкуренции М.Портера; PEST-анализ, матрицы угроз, матрицы возможностей; профиль среды; SNW-анализ; метод 5Ч5; метод С.Болотова; SWOTанализ.

«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование таких факторов, как:

•конкуренция между продавцами внутри отрасли;

•попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарамисубстратами (товарами-земанителями);

•возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

•способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия;

•способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

PEST-анализ. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология.

Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха.

49

При освоении PEST-анализа рекомендуется использовать формат таблицы.

					Таблица 5.2
	PEST%анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
	Политика		Р		Экономика		Е
1.	Выборы Президента РФ			1.	Общая характеристика экономической ситуации
					(подъем, стабилизация, спад)
2.	Выборы Государственной думы РФ			2.	Инфляция
3.	Изменение законодательства РФ			3.	Динамика курса российского рубля к доллару США
4.	Отношение Вашей организации с правительством			4.	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
	и федеральной властью в целом
5.	Государственное влияние в отрасли, включая			5.	ЭкспортноBимпортная политика по продукту
	долю государственной собственности				Вашей организации
6.	Государственное регулирование конкуренции			6.	Основные внешние издержки для вашей организации
	в отрасли				В том числе:
				6.1.	Затраты на энергоносители
n1				m1
n + 1	Сценарий 1: политика			m + 1	Сценарий 1: экономика
n + 2	Сценарий 2: политика			m + 2	Сценарий 2: экономика
	Социум		S		Технология		Т
1.	Изменения в базовых ценностях			1.	Государственная технологическая политика
2.	Изменения в уровне и стиле жизни			2.	Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Экологический фактор			3.	Новые патенты
4.	Отношение к работе и отдыху			4.	Оценка скорости изменения и адаптации
					новых технологий
5.	Отношение к образованию			5.	Новые продукты
6.	Демографические изменения			6.	Технологические изменения, имеющие существенное
					значение для продукта организации

7.Изменение структуры доходов

p1		k1
p + 1	Сценарий 1: социум	k + 1	Сценарий 1: технология
p + 2	Сценарий 2: социум	k + 2	Сценарий 2: технология

PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратеги- ческого анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Матрица возможностей. Для оценки возможностей организации строится так называемая «матрица возможностей». Данная матрица строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали — влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают 9 полей, которые имеют различные значения для фирмы. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, — практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

Таблица 5.3

	Матрица возможностей
Вероятность использования		Влияние
возможностей	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

50