управление цепями поставок
.pdfОкончание табл.2.3
Операционные |
Время и опера- |
Рентабельность |
Обслуживание |
|||
издержки |
тивность |
и маржа |
потребителей |
|||
|
|
|
|
|
|
|
продаж к запа- |
потребителей |
общих |
активов |
заказов |
|
|
сам |
|
Длительность |
цепи поставок |
Своевремен- |
||
Избыточные |
производствен- |
Метрики, |
ность доставки |
|||
и |
устаревшие |
ного цикла |
связанные с по- |
Доставка |
по |
|
запасы |
|
токами |
налич- |
требованию |
по- |
|
Невыполнен- |
|
ных средств |
требителя |
|
||
ные |
заказы и |
|
|
|
|
|
дефицит |
|
|
|
|
|
|
Счета к опла- |
|
|
|
|
|
|
те за день |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Минимальный набор показателей, по которым можно оце-
нить работу логистики (по М. Кристоферу), включает оценку ка-
чества обслуживания (по обеспечению заданного уровня «совер-
шенного заказа») времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логи-
стическое обслуживание) [7].
Международный совет по цепям поставок, рекомендовав-
ший SCOR-модель, признанную на сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании,
контроллинге и в целом в УЦП, предложил показатели функцио-
нирования первого уровня модели, то есть измерители, обоб-
щающие ряд логистических процессов, табл.2.4.
Чаще всего рассматриваются подходы к определению пока-
зателей логистики применительно к отдельному предприятию,
51
Таблица 2.4 Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели [12]
Атрибуты функцио- |
Определение атрибутов функциониро- |
Показатели KPI (основные) |
||||
нирования логистики |
вания |
|
|
|
||
1. |
Надежность |
дос- |
Функционирование ЦП при доставке: |
Выполнение графиков доставки |
|
|
тавки в цепи поста- |
правильный продукт – в нужное место – |
Коэффициент удовлетворенности клиентов |
||||
вок |
|
в заданное время – в требуемом состоя- |
Удовлетворение клиента с позиций «совершенно- |
|||
|
|
|
нии и упаковке – заданного качества и |
го» заказа |
|
|
|
|
|
количества – с правильно оформленны- |
|
|
|
|
|
|
ми документами нужному потребителю |
|
|
|
2. |
Быстрота реакции |
Скорость, с которой логистика достав- |
Время исполнения заказа |
|
||
в цепи поставок |
|
ляет товары потребителям |
|
Длительности отдельных логистических циклов |
||
3. |
Производитель- |
Способность элементов |
транспортной, |
Производительность складского подъемно- |
||
ность/ ресурсоотдача |
складской и информационной инфра- |
транспортного и технологического оборудования |
||||
логистической |
ин- |
структуры логистики обеспечивать по- |
Производительность транспортных средств |
|||
фраструктуры |
|
требности клиентов и |
конкурентные |
Производительность/пропускная |
способность |
|
|
|
|
преимущества |
|
информационной системы |
|
4. Затраты в цепи по- |
Затраты, связанные с логистическими |
Общие затраты в объеме продаж |
|
|||
ставок |
|
операциями в цепи поставок |
Общие затраты на управление цепью поставок |
|||
|
|
|
|
|
Ресурсоотдача с позиции добавленной стоимости |
|
|
|
|
|
|
Затраты на управление возвратами/ отходами |
|
5. |
Эффективность |
Эффективность логистики в управлении |
Время цикла оборота денежных средств |
|||
управления логисти- |
активами для удовлетворения спроса. |
Запасы в днях поставки |
|
|||
ческими активами в |
Включает управление всеми активами: |
Количество оборотов активов |
|
|||
цепи поставок |
|
основным капиталом (вложенным в ло- |
|
|
||
|
|
|
гистическую инфраструктуру) и обо- |
|
|
|
|
|
|
ротным капиталом |
|
|
|
52
однако ССП позволяет интегрировать показатели с внешними партнерами. Например, с клиентами, с участниками цепи поста-
вок, инвесторами и др. Логика построения ССП для цепи такая же, как и для логистики предприятия: сначала формируется стра-
тегия цепи поставок, затем цели и потом уже показатели [4].
«Финансы» для ЦП традиционны и имеют первостепенное значе-
ние: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение по-
токов наличности, рост доходов, высокая доходность инвестиций для всех участников ЦП. Специфические показатели: затраты на транспортировку, обработку заказов, складирование, устаревание и снижение цен. Концентрация внимания на специфических фи-
нансовых показателях определяется стратегией.
«Клиенты». Эта составляющая должна отражать взаимоот-
ношения, как с внутренними клиентами цепи поставок, так и с конечными потребителями. Все получают выгоду в результате повышения качества продуктов и услуг, своевременной доставки,
сокращения случаев дефицита, повышения гибкости и увеличе-
ния ценности.
«Процессы». Улучшенные процессы в цепи поставок долж-
ны принести такие выгоды: сокращение потерь, времени выпол-
нения заказа, издержек, способность быстро реагировать на тре-
бования потребителей, инновации.
«Обучение и рост». Развитие знаний и навыков работников,
занимающихся закупками, операционной деятельностью, марке-
тингом, финансами, логистикой, позволяет обеспечить их эффек-
52
тивное сотрудничество как внутри организации, так и за ее пре-
делами, с целью создания дополнительной стоимости для клиен-
тов и конечных пользователей цепи поставок. Также необходимы гармонизация и взаимосвязь систем различных организаций.
Стандартизацию протоколов данных, использование общих баз данных относительно поставщиков и клиентов, предоставление адекватной, точной, своевременной и доступной информации.
Организационная культура должна поддерживать распростране-
ние лучшего опыта в цепи поставок, постоянное усовершенство-
вание, открытость и прозрачность между всеми партнерами, а
также глубокое стремление исключить потери и нарушения сро-
ков в системе, чтобы предоставить максимум стоимости конеч-
ным потребителям.
Рассмотрим показатели, характеризующие логистику, в за-
висимости от способа их расчета. Существует несколько видов показателей:
− абсолютные (измеряются в натуральных или стоимост-
ных единицах). Например, результаты, затраты, оборот и др. Эти показатели обладают недостаточной информативностью и тре-
буют для сравнения данных конкурентов или данных за прошлые периоды;
−относительные (используются в сравнении с другими, но
исами являются информативными). Относительные показатели –
это коэффициенты – частичные величины по отношению к сово-
купной величине. Например, относительным показателем будет
53
являться доля рынка логистических услуг, занимаемых операто-
ром
Оборот компании Доля рынка Общий оборот отрасли ;
− расчетные числа (соотношение величин разных уровней).
Например, результативность каждого сотрудника:
Объемный показатель Результативность сотрудниика Количество сотрудников ;
− индексные величины (показатели изменений, происходя-
щих с течением времени). С помощью индексов можно сравни-
вать между собой рост показателей (увеличение транспортных расходов с общим ростом логистических затрат или с общим по-
вышением цен). Например, индекс роста закупочных цен:
Индекс закупочных цен |
Фактическая |
закупочная цена |
100% . |
|
|
|
|||
Закупочная цена |
за предыдущий период |
|||
|
|
Д. Уотерс в работе [14] говорит, что показатели деятельно-
сти не интересуют нас сами по себе, а только служат инструмен-
том, помогающим менеджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок. Важными аспектами управления с помощью пока-
зателей является выбор стандартов показателей и включение их в систему мотивации персонала. Выбор стандарта зависит от целей управления, например, показатели могут
− оценить степень достижения цели путем сравнения пла-
новых показателей с фактическими; − сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний,
разных участков цепей поставок);
54
−сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
−анализировать влияние изменений на цепь поставок;
−выявлять «узкие места» в логистике.
Д. Уотерс отмечает четыре основных способа, позволяющих судить о показателях деятельности, используя сравнение [14, с.
302]. Это сравнение с:
1. абсолютными стандартами – лучшими результатами, ко-
торые вообще возможно достичь;
2.целевыми;
3.прошлыми стандартами – результатами, достигнутыми в прошлые периоды;
4.стандартами конкурентов.
В мировой практике широко используется формальный ме-
тод, предусматривающий сравнение с лучшими образцами – бен-
чмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - постоянный и система-
тический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процес-
сов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний. В
России установление стандартов показателей и сравнение их зна-
чений с результатами конкурентов и применение лучшей практи-
ки передовых компаний связаны с рядом трудностей и, зачастую,
практически невозможны. Это обусловлено чрезвычайной закры-
тостью и изолированностью российских компаний, конфиденци-
альностью финансовых показателей и коммерческой деятельно-
сти в целом.
55
Более того, практика применения ССП еще не достигла дос-
таточного развития в России, в связи с чем у многих компаний отсутствуют системы KPI, в том числе и в логистике, что затруд-
няет сравнение результатов деятельности на основе общеприня-
тых стандартов. Поскольку иностранные компании регулярно публикуют отчеты о логистической деятельности, можно исполь-
зовать в качестве платформы бенчмаркинга именно иностранные компании.
Процедура бенчмаркинга может быть проведена в последо-
вательности, представленной на рис. 2.7.
Выбор процессов для сравнения и определение показателей сравнения
Определение конкурента с лучшими результатами и сбор данных о его операциях
Сравнение операций, выявление различия в результатах и их анализ
Поиск причин различий и определение способов их устранения
Проектирование или перепроектирование процессов, определение новых целевых показателей работы
Реализация планов, мониторинг текущей работы, продолжение бенчмаркинга
Рис.2.7. Последовательность осуществления бенчмаркинга [14]
56
В целях позиционирования цепи поставок в конкурентной бизнес-среде и осуществления стратегического контроллинга ло-
гистических бизнес-процессов SCOR-комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов, рис.
2.8. По результатам сравнения определяются разрывы KPI, кото-
рые служат основой принятия стратегических решений по улуч-
шению логистики в цепи поставок.
Для служб логистики актуальным вопросом является моти-
вация персонала, основанная на сбалансированной системе пока-
зателей. Система мотивации персонала состоит из двух элемен-
тов: системы согласования целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации. Требования к системе мотивации, основанной на управлении показателями, могут быть следующими:
практическая реализуемость (не должна быть чрезмерно сложной);
прозрачность (понятно сотрудникам);
рентабельность (соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами;
легитимность (не должна противоречить правовым услови-
ям).
Прозрачность ситуации – весьма важный фактор. Чем меньше сотрудник информирован и меньше он включен в про-
цесс обсуждения, тем больше спекуляций будет вокруг возмож-
ных последствий и тем меньше желания возникнет у сотрудника
57
|
|
|
|
|
|
|
|
Платформа бенчмаркинга |
|
|
|
||
|
|
Обзор метрик |
|
KPI |
|
Факт |
конкуренты |
Ср.отрасл. |
лидер |
Ценность от улучшения |
|||
|
|
Надежность |
Выполнение |
доставки |
к |
70% |
85% |
90% |
95% |
|
|
||
|
|
цепи поставок |
согласованной дате |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Коэффициент |
удовлетво- |
83% |
94% |
96% |
98% |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|||||||||
|
ВНЕШНИЕ |
|
ренности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
% «совершенных» заказов |
|
76% |
80% |
85% |
90% |
$3,0 млн. |
|
||||
|
Реакция |
Время выполнения заказов |
15 дней |
7 дней |
5 дней |
3 |
дня |
$1,4 млн. |
|
||||
|
Гибкость |
Время реакции в цепи по- |
97 дней |
82 дня |
55 дней |
13 |
дней |
Улучшение |
использова- |
||||
|
|
||||||||||||
|
|
|
ставок |
|
|
|
|
|
|
|
|
ния активов |
|
|
|
|
Гибкость производства |
|
45 дней |
30 дней |
25 дней |
20 |
дней |
|
|
||
57 |
|
Затраты |
Общие затраты на SCM |
|
19 % |
13 % |
8% |
3% |
$1,9млн. |
|
|||
|
|
|
|
||||||||||
|
ВНУТРЕННИЕ |
|
Затраты |
на |
управление |
Нет данных |
Нет данных |
Нет данных |
Нет дан- |
Нет данных |
|
||
|
|
возвратными потоками |
|
|
|
|
ных |
|
|
||||
|
|
Ресурсоотдача |
добавлен- |
Нет данных |
$156 тыс. |
$306 тыс. |
$406 тыс |
Нет данных |
|
||||
|
|
ной стоимости |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Активы |
Запасы в дня поставок |
|
119 дней |
55 дней |
38 дней |
22 |
дней |
|
|
|||
|
|
Время оборота наличности |
96 дней |
80 дней |
46 дней |
28 |
дней |
$4,4млн. |
|
||||
|
|
|
Кол-во оборотов активов |
|
2,2 об. |
8 об |
12 об. |
19 об. |
|
|
|||
|
|
- принятие решений на основе бенчмаркинга – ввод новых стандартов (плановых значений) KPI |
|||||||||||
|
|
|
Рис.2.8. Стратегическая SCOR-карта цепи поставок (пример) [12] |
|
поддерживать начинания. Идеальной считается ситуация, когда
совпадают три фактора, представленные на рис.2.9.
Хотеть |
& |
Мочь |
& |
Иметь возможность |
Мотивация |
|
Квалификация |
|
Организация |
(готовность) |
|
(способнность) |
|
(возможность) |
Рис.2.9. Человек – как фактор успеха в проектах ССП [17]
Мотивированные и информированные сотрудники являются основной предпосылкой для успешной реализации как проекта ССП, так и любого другого формата стратегии.
Индивидуальные цели должны измерять вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В соответствии с индивидуальными целями и ежедневными требованиями (планы проектов, оперативные зада-
чи, требования к должности, оценка руководителем) устанавли-
ваются мероприятия и оперативные цели.
После формирования целей определятся степень достиже-
ния целей. Существует несколько методов оценки степени дос-
тижения целей: номинальный, ординальный, кардинальный
(рис.2.10).
Если цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение.
Пример, иллюстрирующий возможность документирования согласования целей, приведен на рис.2.11. Оценка достижения целей проводится в течение года, определяется необходимость
59