БПТ
.pdfлибо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным обслуживанием).
Очень полезным для предпринимателей может быть концепция конкурентной стратегии, предложенная американским ученым Портером. Он выделял пять движущих сил конкуренции на рынке:
∙существующие конкуренты внутри отрасли (внутриотраслевая конкуренция);
∙потенциально новые конкуренты;
∙угроза со стороны продуктов-заменителей;
∙сильная позиция поставщиков;
∙сильная позиция покупателей.
Для получения прибыли выше средней фирма должна иметь более сильную позицию по отношению к этим конкурирующим силам. Основные элементы фирмы для построения сильной позиции — это затраты, незаменимость товара для покупателя и объем освоения рынка.
На основании этого подхода Портер предложил следующую матрицу конкуренции.
Большинство стратегий можно сформировать, взяв за основу одну из следующих типовых стратегий:
1.Лидерство в области контроля затрат.
2.Дифференцирование.
3.Фокусирование.
Основная мысль всех этих стратегий заключается в следующем: сконцентрируйтесь на том, что у вас хорошо получается, и не пытайтесь действовать на всех фронтах.
4.10. Раздел «План маркетинга».
Как показывает практика составления бизнес-плана, в данный раздел следует обязательно включить такие пункты, как:
∙цели и стратегии маркетинга;
∙ценообразование;
∙схема распространения товаров;
∙организация сервисного обслуживания клиентов (для производственных товаров) или политика по качеству (для сферы услуг);
51
∙методы стимулирования продаж (сбыта);
∙реклама;
∙формирование общественного мнения о фирме и товарах;
∙бюджет маркетинга;
∙контроллинг маркетинга.
4.11. Раздел «План производства».
Главная задача плана — доказать своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, предприниматель здесь должен показать, что он действительно может организовать эффективное производство. Данные этого раздела (в отличие от других разделов бизнес-плана) желательно проводить в перспективе на 2—3 года вперед, а для крупных фирм — на 4—5 лет, т.к. производственные мощности могут вводиться фирмой в течение нескольких лет. В разделе дается характеристика и стоимость оборудования (а также мебели и оргтехники), приобретаемого фирмой. Также отражается календарный план закупки оборудования. Необходимо также отразить затраты на доставку, сборку, подключение и эксплуатацию оборудования.
Очень полезным элементом планирования здесь может стать схема производственных потоков (технологические схемы) на фирме. На ней должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды комплектующих/товаров/услуг и как они будут перерабатываться в продукцию/услуги как эта продукция будет поставляться с фирмы. Внешние эксперты, как правило, будут рассматривать данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна существующая технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.
Большое значение для конкурентоспособности товаров имеет не только репутация данной фирмы, но и репутация ее поставщиков и смежников, так как престиж продукции будет определяться по самому «слабому звену» технологической цепочки.
На схеме производственных потоков обязательно нужно указать, на каких стадиях технологического процесса, какими ме-
52
тодами будет проводиться контроль качества и в соответствии с какими стандартами (регламентирующие документы).
4.12.Раздел «Организационный план».
Вданном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведения о персонале, работающем на ней.
Первая группа вопросов, требующая освещения в разделе, связана с рассмотрением организационной структуры, представляющей собой способ и форму объединения работников фирмы для достижения поставленных перед ней производственных, коммерческих и других целей.
Организационная структура фирм документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях отдельных исполнителей.
При этом предприниматель должен наглядно изобразить органиграмму и подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям рациональности.
Вторая группа вопросов посвящена характеристике персонала, осуществляемой в разрезе административноуправленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.
Здесь отражается:
- процедуры организации набора персонала (через агентство/газеты/сайты и пр.) и стоимость мероприятий по набору персонала;
- процедуры отбора персонала (требования к кандидатам на различные должности и распределение кандидатов);
- обучения, переподготовки и повышения квалификации с расчетом затрат и календарным планом;
- все, что касается мотивации персонала с расчетом затрат и календарным планом;
- все, что касается формирования и поддержания организационной культуры с расчетом затрат и календарным планом;
- все, что касается процедуры увольнения.
4.13.Раздел «Правовое обеспечение деятельности фирмы».
Вэтом разделе рассматривается вся информация, характери-
зующая правовые аспекты обеспечения процессов создания и
53
функционирования фирмы.
Данный раздел особенно важен для вновь создаваемых фирм. При этом предприниматель должен уделить особое внимание выбору и обоснованию той организационно-правовой формы, которую он предполагает использовать в своей фирме. Помимо обоснования формы собственности в рассматриваемом разделе должны быть представлены все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность фирмы как в своей стране, так и за рубежом, включая лицензирование и сертификацию отдельных видов деятельности, аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному контролю и предписаниям; изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы (патенты, контракты, договора на аренду, торговые марки и знаки и т. д.).
Для вновь создаваемых предприятий также приводится подробная процедура и стоимость регистрации предприятия.
Для акционерного общества также отражается: а) количество разрешенных к выпуску акций; б) количество выпущенных акций; в) количество обращающихся акций;
г) номинальная стоимость одной акции; д) рыночная стоимость одной акции;
е) динамика изменения рыночной стоимости акции.
4.14. Раздел «Оценка риска и страхование».
Задача данного раздела — рассказать будущим инвесторам или кредиторам фирмы о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния.
Предпринимательство в любом виде всегда связано с риском. Предпринимательский (коммерческий) риск — это опасность потенциальной возможности того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом либо получит доходы ниже тех, на которые рассчитывал.
Бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь или неудач. Поэтому вопросы, связанные с
54
рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими, являются весьма важными, так как инвесторы (кредиторы) фирмы хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и как предприниматель предполагает выйти из сложившейся ситуации.
Естественно, что в этих условиях предприниматель должен не избегать риска, а предвидеть его и понимать свои наиболее уязвимые стороны, стремясь снизить риск до возможно более низкого уровня. Глубина анализа рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и масштаба проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.
Главное здесь — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения, а затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.
Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут обойтись фирме.
Таким образом, для оценки риска необходимо сделать следующее:
1.Выявить полный перечень возможных рисков
2.Определить вероятность их проявления
3.Оценить ожидаемый размер убытков при осуществлении рисков
4.Проранжировать риски по вероятности их проявления
5.Определить зону допустимого, критического и катастрофического риска
6.Установить приемлемый уровень риска
7.Отбросить все риски, вероятность проявления которых ниже определенного уровня. Однако, если ущерб, возникающий при
55
проявлении риска, велик, его целесообразно оставить в перечне, даже если вероятность его и мала.
После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных предпринимателю необходимо указать для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.
Что касается страхования, то здесь следует отметить, что оно служит важным фактором стимулирования хозяйственной активности, дает сильные психологические мотивации экономической деятельности: стремление получить выгоду, желание рискнуть.
4.15 Раздел «Финансовый план».
Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды.
Данный раздел, несмотря на то, что является завершающим в бизнес-плане, пользуется самой большой популярностью. Любой читатель, будь то инвестор, кредитор или сам инициатор проекта, начнет его изучать именно с финансового плана. В нем необходимо дать ответы на следующие вопросы:
∙во что оценивается реализация данного проекта, т.е. сколько денежных средств нужно вложить в проект;
∙каков размер прибыли от реализации проекта (в ценах сегодняшнего дня);
∙через какой срок проект окупится, т.е. с какого момента он начнет приносить прибыль;
∙какова точка безубыточности, т.е. какое минимальное количество услуг необходимо продавать, чтобы затраты на производство услуги полностью покрывались;
∙какова будет рентабельность проекта;
∙коэффициенты, характеризующие хозяйственную деятель-
ность предприятия (рентабельность, ликвидность, рыночная активность, прибыльность и т.п.).
Ответы на эти вопросы целесообразно поместить в соответствующие подразделы финансового плана. Следует указать какое
56
количество средств нужно вложить в проект, какова их структура, и какова периодичность вложений. Информацию лучше располагать в табличном виде. Прежде чем рассчитать срок окупаемости проекта необходимо определить размер прибыли, которую будет приносить проект после начала реализации услуги, и какие текущие расходы будут производиться. Для этого средние цены на продаваемую услугу следует умножить на предполагаемый объем реализации, учитывая сезонные колебания и вычесть размер текущих расходов. Прибыль от деятельности компании целесообразно представить в виде графика (см. рис. 5.).
Для расчета сложных проектов, в которых присутствует большое количество показателей, целесообразно пользоваться компьютерными программными продуктами. Зная план поступления валовой прибыли от деятельности компании и периодичность денежных вложений в проект, можно рассчитать срок окупаемости проекта. Для этого необходимо соотнести объем планируемой валовой прибыли по периодам с инвестиционными вложениями в проект. На Рис. 6. графически представлен данный процесс.
|
$160 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
прибыли |
$120 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$80 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сумма |
$40 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Июнь |
Июль |
Август |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
|
|
|
|
|
Время (месяцы) |
|
|
|
Рис. 5. График получения прибыли по месяцам
Характеризуем точку безубыточности. Из данного подраздела читатель должен получить представление о том, какое минимальное количество услуг необходимо продавать, чтобы затраты на производство услуги полностью покрывались, т.е. такое состояние фирмы, когда разность между доходами и расходами равна нулю.
Для средств размещения точкой безубыточности будет ми-
57
нимальная загрузка номерного фонда, при которой предприятие сможет работать «в ноль» (т.е. не иметь ни прибыли, ни убытков), для турфирмы – это минимальное количество проданных туров. График точки безубыточности стандартно и упрощенно изображается как пересечение прямой дохода и прямой общих издержек (Рис. 7).
|
1000000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
500000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сумма, $ |
0 |
|
|
Июль Август Сентябрь Октябрь |
|
|
|
Май Июнь Июль Август |
|
|
-500000 |
Май |
Июнь |
Ноябрь Декабрь |
Январь Февраль |
Март Апрель |
Сентябрь Октябрь |
||||
-1000000 |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
-1500000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-2000000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Время |
|
|
|
|
Рис. 6. График срока окупаемости проекта |
|
$5 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$4 500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$4 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$3 500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сумма |
$3 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$2 500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$2 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$1 500 |
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
|
|
$1 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$0 |
10% |
20% |
30% |
40% |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
|
0% |
||||||||||
|
|
|
|
% загрузки номерного фонда |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
затраты: |
|
|
|
|
|
|
Постоянные |
|
Переменные |
|
Общие затраты |
|
Доход |
|
Рис. 7. График расчета точки безубыточности гостиницы
Точкой безубыточности для рассматриваемого примера будет 55% загрузка номерного фонда. При расчете безубыточности деятельности турфирмы вместо загрузки будет стоять количество проданных туров. Рентабельность проекта (PI) - данный показатель является одним из важнейших аргументов инициаторов проекта при убеждении инвестора вложить в него инвестиции.
Его значение будет сравниваться инвестором с вариантами альтернативного вложения капитала, депозиты банка. Если рен-
58
табельность предполагаемого проекта выше банковской ставки по депозитам, то данный проект может заинтересовать потенциального инвестора. Рентабельность проекта рассчитывается по следующей формуле:
PI=NPV/I,
где PI – рентабельность проекта;
NPV – чистый приведенный доход, полученный за время реализации проекта;
I – объем инвестиций
Также целесообразно привести анализ чувствительности проекта. Под чувствительностью проекта понимаются минимальные значения его показателей, при которых сохраняется эффективность проекта.
Контрольные вопросы к Теме 4.
1.Дайте общую характеристику структуры бизнес-плана и подчеркните, чем она определяется
2.Перечислите и охарактеризуйте каждый раздел бизнес-плана
ТЕМА 5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНОГО ПРОДУКТА
Изучив тему, Вы сможете:
-знать общую характеристику программного продукта Project Expert;
-владеть навыками работы с Project Expert;
5.1. Общая характеристика программы Project Expert и возможности ее использования при разработке бизнес-плана.
В условиях ограниченных финансов бизнес планирование на Project Expert позволяет «прожить» будущие решения без потери инвестированных средств и обеспечивает:
∙Моделирование различных сценариев развития с учетом рисков и параметров экономического окружения
∙Взвешенную оценку потребности в финансировании капитальных вложений и оборотного капитала для каждого периода проекта
∙Анализ возможности для снижения стоимости капитала за
59
счет формирования его оптимальной структуры
∙Оценку проектных рисков, включая риск потери кредитоспособности, ликвидности и финансовой устойчивости
∙Тщательную проработку и экспертизу инвестиционного проекта с позиций всех потенциальных участников. Использование методики UNIDO для разработки и оценки бизнес планов делает отчетность проекта понятной всем заинтересованным сторонам.
При подготовке бизнес-плана может быть использовано как универсальное, специальное, так и специализированное программное обеспечение.
На данный момент на российском рынке специализирован-
ного программного обеспечения для расчета и анализа финансо-
во-инвестиционной части бизнес-плана и бизнес-плана целиком существует более десятка как отечественных, так и зарубежных программных продуктов.
Среди отечественных можно выделить следующие:
-Project Expert консалтинговой фирмы «Про-Инвест Консалтинг»;
-Инэк-Аналитик консалтинговой фирмы «Инэк»;
-ТЭО-Инвест Института проблем управления РАН;
-Альт-Инвест исследовательско-консультационной фирмы «Альт»;
-Business Plan PL консалтинговой фирмы ЗАО «Общество финансового и экономического развития предприятий РОФЭР»;
-«Мастерская бизнес-планирования» фирмы ООО «Корпоративный Менеджмент»;
-«Мастер проектов» консалтинговой фирмы «Консультационная группа "Воронов и Максимов"»; и другие.
Представленные программные продукты позволяют:
-детально описать и провести финансово-экономический анализ проекта;
-разрабатывать различные варианты, схемы финансирования и привлечения инвестиций и выбрать наиболее оптимальный вариант;
60