Otchet

На основном производстве работают 4 бригады по 12 часов в 2 смены (по две бригады в смену). На технологических линиях основного производства работает 381 рабочих с разрядами от 2 до 5. Средний разряд рабочих составляет 3,4. Однако на предприятии расчет среднего разряда не осуществляется. Кадры набираются из числа людей, уже знакомых с производством и обученных.

Рынок предприятия – пищевой и представлен продуктами первой необходимости и товарами повседневного спроса; изделиями, относящимся к предметам роскоши и покупаемым случайно. Ассортимент выпускаемой продукции рассчитан на потребителей широкого круга, в основном с низким и средним достатком. Спрос на продукцию хлебозавода определяет уровень производства товаров.

По объему производства ОАО «Хлебозавод №1» по результатам 2013 г. занимает не последнее место среди предприятий города Воронежа, производящих хлебобулочную продукцию.

Проведя маркетинговый анализ рынка, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами на рынке хлебобулочных изделий (хлеба) являются региональные предприятия, представленные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. – Основные конкуренты ОАО «Хлебозавод № 1»

Самым серьезным конкурентом для ОАО «Хлебозавод №1» является ОАО «Хлебозавод № 7». Так как, это предприятие производит аналогичную продукцию и также реализует ее в основном в Северном и Центральном районах.

Ассортимент представлен более чем 98 наименований хлебобулочных и 23 наименований кондитерских изделий.

Структура продаж ОАО «Хлебозавод №1» представлена в таблице 2.2. и рисунке 2.3.

Таблица 2.2 – Структура продаж ОАО «Хлебозавод №2» за 2011-2013 гг.

Показатели	Выработано за 2013г (тонн)	Выработано за 2012г (тонн)
Хлеб	7384	8155
Булочные изделия	2948	3405
Бараночные	15	21
Кондитерские изделия	366	439
Квас	650	837
П.Ф/кваса, тесто, сухарь	9	14

Рисунок 2.3 - Структура продаж ОАО «Хлебозавод №1» за 2012-2013 гг.

ОАО «Хлебозавод №1» реализует свою продукцию через такие известные торговые сети, как ООО «О Кей», ЗАО ТД «Перекресток», ООО «Ашан», ООО «Брат», ООО «Вендор», ООО «БИОП», ЗАО «Крокус» и др.

Основные производственно-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Основные производственно-экономические показатели деятельности предприятия за 2012-2013 гг.

Показатели	Годы
	2012г.	2013 г.
Объем реализованной продукции в действующих ценах, тыс. р.	327150	357973
Себестоимость продукции, тыс. р.	271695	303040
Прибыль от продаж, тыс. р.	55455	54933
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.	24334	23789
Численность персонала, чел.	675	676
Фонд оплаты труда, тыс. р.	163350,00	163592,00
Производительность одного работника (Пт), тыс. р./чел.	484,67	529,55
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (Зр), р.	0,83	0,85
Рентабельность продукции (Rпр), %	20,41	18,13
Фондовооруженность производства (Фв), тыс. р./чел.	36,05	35,19
Фондоотдача производства (Фо), р.	13,44	15,05
Зарплатоемкость продукции (Зе), р.	0,50	0,46

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что объем реализованной продукции в действующих ценах в исследуемый период с каждым годом увеличивается и составил в 2013 году на 30823 тыс. руб. больше по сравнению с 2012 годом.

Себестоимость продукции в 2013 г. увеличилась на 31345 тыс. р. по сравнению с 2012 г

Прибыль от продаж уменьшилась на 522 тыс. р. в 2013 г. по сравнению с 2012 г.

Фонд оплаты труда увеличился на 92 тыс. р. в 2013г. по сравнению с 2012 г.

Таким образом, на основе полученных данных следует, что предприятие стабильно развивается и имеет положительную динамику основных экономических показателей.

3 Анализ эффективности организационной системы на ОАО «Хлебозавод № 1»

Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы предприятия в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.

Линейно-функциональная организационная структура: недостатки и преимущества Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия. Недостатки линейной схемы призвана устранить линейно-штабная организационная структура. Она позволяет ликвидировать основной недостаток, который связан с отсутствием звеньев, предназначенных для стратегического планирования. В данной структуре предусмотрено уменьшение нагрузки высших управленцев, существует возможность привлекать внешних экспертов и консультантов. Однако по-прежнему сохраняется нечеткость распределения ответственности.

4. Основные направления совершенствования структур управления

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

На современном этапе идет формирование таких организационных структур, которые наиболее полно отвечают условиям (критериям) рациональной структуры управления. В качестве таких условий выступают:

• соответствие звеньев управления функциям управления;

• наименьшее число ступеней (звеньев) в иерархии управления;

• сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

• концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах (например, все экономические службы объединяются под эгидой главного экономиста);

• реальная возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления;

• четкое выделение этого участия, исключение дублирования функций и информационных потоков;

• наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

• оперативность принятия решений и т.п.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обостряющейся конкуренции;

• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления совершенствования организационных структур управления на современном этапе.

В принципах управления.

При разработке организационной структуры управления следует стремиться к рациональному сочетанию централизации и децентрализации в управлении. Степень централизации и децентрализации определяется предоставлением руководителям подразделений большей или меньшей самостоятельности в решении вопросов, возникающих в процессе управления производством. Правильный выбор степени централизации и децентрализации управления имеет большое значение. Предоставление больших прав низовым звеньям имеет серьезное преимущество, так как при этом лучше используется инициатива низовых руководителей, повышается их ответственность, высшие руководители освобождаются от решения мелких, текущих проблем, что позволяет им заниматься более важными вопросами. Однако решение возникших принципиальных вопросов на предприятии должно осуществляться централизованно 14. Периодическое изменение соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении необходимо в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия между подразделениями. Усиление программно-целевого управления необходимо для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатики и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

При перестройке организационной структуры управления необходимо также обеспечить правильное сочетание централизации и децентрализации функций управления с их интеграцией и дифференциацией.

В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создания на их базе новых подразделений.

Перестройка организационной структуры управления непосредственно связана с соблюдением норм управляемости или «диапазона контроля». Под нормой управляемости понимают такое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю, которыми он может эффективно управлять. Оптимальная норма управляемости зависит от многих факторов. К наиболее существенным относят: сложность и индивидуальность; характер работы; подобие функций; квалификацию и заинтересованность персонала; размещение рабочих мест подчиненных; необходимость координации действий подчиненных; наличие средств связи и помощников у руководителей и т.д. При определении нормы управляемости необходимо принимать во внимание не только характер связи между руководителями и подчиненными, но также их длительность и частоту. В каждом конкретном случае существует максимальное число подчиненных, превышение которого снижает эффективность управления.

В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства.

Перестройку структуры управления любой организации необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. При этом в условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования структуры управления повысить эффективность работы организации. Главным фактором становится рост производительности труда, ускорение технического развития.

В кризисный период, изменения в системе управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.

Заключение

Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Эффективность деятельности организации - это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств, при установленном соотношении затрат и результатов.

Сущность экономической эффективности наряду с ее критериями конкретизируется на основе классификации экономического эффекта (результата), а также затрат и ресурсов. Важное место в оценке эффективности производства принадлежит социальным результатам, выражающим соответствие результата производственно-хозяйственной деятельности социальным целям общества, коллектива, приоритетность человеческого (личностного) фактора в развитии экономики. Для оценки и анализа экономической эффективности производства применяются дифференцированные и обобщающие показатели эффективности.

Организация - социальный механизм для реализации целей (организационных, групповых, индивидуальных). Это гармония, или соответствие, частей между собой и целым. Любая система развивается на основе борьбы противоположностей.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Есть семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Сравнительная оценка при этом рассматриваемых вариантов организационных структур управления с помощью подобных показателей затруднена. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Список использованных источников

1. Мильнер Б.З. Электронная библиотека кафедры Национальная безопасность.

2. Чуплыгин Г.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Н.Новгород Нижегород. Госуд. Архитектурно-строительный университет, 2013.

3. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010.

4. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2012.

5. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - Пер. с англ. М., Прогресс, 2011.

6. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 2013.

7. А.И. Афоничкина. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2013.

8. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2010.

36