kursovaya_23docx

Во-вторых, руководителей высшего ранга. Но в условиях роста организации их «пропускная способность» становится фактором, лимитирующим возможности координации, поэтому происходит стремительное увеличение уровней иерархии.

В-третьих, вспомогательных элементов, увеличивающих возможности руководителей — специалистов, консультантов, референтов, объединенных в штабные подразделения.

В-четвертых, целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно принимать промежуточные решения, касающиеся путей и способов выполнения работ.

Горизонтальная координация между субъектами одного уровня управления, но принадлежащими к разным «ведомствам» осуществляется следующими способами.

Во-первых, на основе прямых контактов между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования по интересующим проблемам.

Во-вторых, если речь идет о средних и низших уровнях управления, с помощью специальных координаторов — постоянных и временных комитетов, специальных представителей высшего руководства фирмы.

В-третьих, посредством целевых групп, решающих задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления.

В-четвертых, так называемыми «горизонтальными управляющими» — руководителями целевых комплексных программ, о которых мы уже говорили выше.

От координации нужно отличать субординацию — отношения, основанные на служебном подчинении младших старшим, которые имеют право отдавать распоряжения и требовать их исполнения. Субъектами субординации являются подразделения, руководители и исполнители разных уровней.

При этом используются самые различные полномочия, на базе взаимодействия которых формируются схемы управления, к изучению которых мы сейчас и переходим. Исторически и логически первой оказалась линейная схема, существующая в нескольких вариантах, наиболее простой из которых представлен элементарной схемой. Она применяется как самостоятельно в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве составной части схем управления крупными многоуровневыми организациями.

Развитие этой схемы происходит либо по горизонтали, либо по горизонтали и вертикали одновременно, и тогда в первом случае формируется анархическая, а во втором — сложная линейная схема управления.

Основой анархической схемы, является совокупность рабочих групп, связанных общей целью и независимо друг от друга осуществляющих необходимые для ее достижения виды деятельности, которая нуждается в координации. В условиях преобладания групповых интересов над общими и отсутствия единого руководства последняя возможна только на основе специальных соглашений.

Сложная линейная схема управления, формируемая как уже было сказано, путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций. По такой схеме может, например, управляться кирпичный завод, посредническая контора и т.п.

В целом линейная схема предполагает прямое воздействие руководителя на объект управления на основе концентрации им в своих руках всех видов полномочий.

Управлению на основе линейных схем свойственны ясно выраженные линии руководства и подчинения, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Другим его достоинством является четкость, обусловленная невозможностью для исполнителей получать противоречивые задания, а также полная ответственность за них руководителя.

Однако в этих схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, и прежде всего первое лицо. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам и невысокой эффективности принятия и реализации решений.

В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывает даже на низовом уровне.

Эту ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX века на основе функциональной схемы управления, отражающей распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять ту или иную работу.

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации — главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. В пределах их функций создаются управленческие подразделения, которые отдают нижестоящим или непосредственно производственным звеньям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации производства это обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В результате этого, во-вторых, функциональные руководители начинают бороться за их приоритетность, что порождает лишь конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создаются группы специалистов — так называемый штаб или аппарат. В задачи последнего входит: сбор и анализ информации о внутренней и внешней ситуации, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, контроль.

Штабы могут быть официальными и неофициальными, постоянными и временными; способствовать текущей управленческой деятельности (плановый отдел), обеспечивать работу руководителей (личный аппарат), осуществлять необходимые действия в чрезвычайных условиях.

Штабные специалисты осуществляют полномочия, о которых уже говорилось выше: консультативные (разработка проектов документов), контрольные, согласительные (официальное одобрение или неодобрение в установленном порядке действий руководителя), параллельные (контроль за принимаемыми решениями, прежде всего связанными с затратой денежных средств, основывающийся на принципе вето).

2 Характеристика и распределение полномочий в ОАО «Юго-западный»

2.1 Характеристика торговой организации ОАО «Юго-западный универсам». Организационная структура

ОАО «Юго-западный универсам» является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 105 тысяч акций обыкновенных и 24 тысяч привилегированных. Основной деятельностью организации является торговля товарами народного потребления. Общество учреждено комитетом по управлению городским имуществом мэром Курска; территориальным агентством Государственного комитета имущества РФ. Учредительным документом является Устав. Учредителей общества 387 акционера, из них 1 юридическое лицо и 15 работников. Общество создано без ограничительного срока деятельности. Оно имеет самостоятельный баланс, счет в банке, печать со своим наименованием, фирменный знак и т.д. Имущество и средства общества состоят из уставного капитала и основных фондов и денежных средств. Важнейший орган управления обществом - общее собрание акционеров, которое проводиться ежегодно; высшим органом управления является совет директоров, который состоит из 8 человек и избирается общим собранием акционеров ежегодно. Руководство текущей деятельностью общества - генеральным директором, который назначается общим собранием акционеров. Общество самостоятельно планирует и осуществляет свою коммерческую и хозяйственную деятельность, распределяет доходы.

Первоначально универсам входил в состав торговой фирмы «Астроном». В 2006 г. муниципальное предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа. В 2010 г. «Юго-западный универсам» стал акционером «Торговой фирмы Курсксторг». В том же году начали реконструкцию, в результате которой площадь универсама увеличилась на 1657 кв.м, в том числе торговых площадей - 1356 кв.м. Была увеличена парковка для автомобилей, созданы просторный вход и выход с автоматическими дверями ,улучшен интерьер и экстерьер. В настоящее время «Юго-западный универсам» - не только один из крупнейших торговых центров Курска с широким ассортиментом продовольственных и сопутствующих товаров. По внешнему дизайну он, пожалуй ,самый оригинальный- жару прохладой и внутреннее оформление - чистый просторный зал , зеркальные колонны, ведущая наверх лестница с фиолетовыми перилами. Уникальный интерьер, просторные торговые отделы, наполненные светом атриумы, панорамные лифты, стеклянный водопад с контражурной подсветкой, эксклюзивный фонтан – часы, декоративное озеленение – красивые и одновременно функциональные архитектурные решения.

Основной деятельностью является торговля товарами народного потребления. Имеет товарные секции:

1) Мясо - Рыба - Овощная секция

2) Вино - Гастрономическая

3) Бакалейно - Кондитерская

4) Сопутствующие товары

На новых площадях разместились два основных холодильных прилавка индивидуального обслуживания. В первом - мясо и морепродукты, охлажденная рыба во льду. Во втором гастрономические деликатесы: колбасы, сыры, которые при желании можно нарезать, а также икра, маслины и рыба. В третьем замороженные овощи и фрукты.

Расширился ассортимент сопутствующих товаров. Широко представлена посуда, много хрусталя и разные мелочи для дома,

появился отдел табака, табачных изделий аксессуаров к ним,

богатый выбор и в винном отделе.

В кондитерском отделе установлена печь для выпечки изделий из замороженного теста. В рыбном отделе недавно появилась новая услуга-чистка свежезамороженной рыбы. В зале чисто, просторно -отсюда и радостное настроение у покупателя.

Система безопасности в ОАО «Юго-западный» представлена тремя направлениями: видеонаблюдение (видеокамеры установлены во всех торговых зонах), система контроля доступа (пропускная система) и круглосуточной охраной.

На каждом этаже расположены специальные стойки, за которыми работают высококвалифицированные администраторы. Они помогают посетителям сориентироваться, найти нужную торговую секцию, отвечают на возникшие вопросы.

ОАО «Юго-западный» бережно заботится о своих клиентах. Это значит, что жизнь в торговой организации «кипит» не только на земле, но и «под землей». В лучших традициях европейских торговых объектах ОАО Юго-западный для удобства посетителей на 0 этаже представлен широкий набор дополнительных услуг: химчистка, прачечная, банкоматы и прочее. Автостоянка, расположившаяся на двух этажах «под землей», одновременно вмещает более 750 машин.

На втором этаже в 2009 г. открылось кафе с видом на зеленую зону и пруд. Здесь элегантные синие столики, стулья, стойка бара стеклянная.

В ОАО «Юго-западный» представлено до 40 000 наименований товаров - все продукты питания, косметика, игрушки, посуда, хозяйственные товары - богатый выбор качественных продуктов питания, а также все промышленные товары, необходимые в повседневной жизни. Продукты питания поставляются на прямую самими производителями, что упрощает процедуру приемки, обеспечивает постоянную свежесть товара и делает возможным выпускать товар в продажу по минимальным ценам.

2.2 Распределение полномочий в организации (на примере ОАО «Северный Универсам»)

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное распределение задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Распределение линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. Принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости - это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством распределения линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Ожидания и обязательства, создаваемые распределением полномочий, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий. Распределение полномочий требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Распределение полномочий связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой распределять полномочия полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному распределению полномочий.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей распределять полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что распределения полномочий могут породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Заключение

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой

Список используемых источников

1. Карпов А.В. Психология менеджмента [Текст]: учебное пособие / М.В. – Гардарики - СБП: Питер, 2005. - 582 с.

2. Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий [Текст]: учебное пособие / Г.В.Попов – Ростов-н-Дону: Феникс, 2006. - 304 с.

3. Бороздина Г.В. Психология делового общения [Текст]: Учебник / Г.В Бороздина - Москва: ИНФРА–М, 2007. – 520 с.

4. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений [Текст]: учебное пособие для экономических специальностей вузов / Р.Н Ботавина- Москва: Феникс,2005. – 206 с.

5. Беляев В. А. Менеджмент [Текст]: конспект лекций / В.А Беляев-Питер:БНТУ, 2007. – 184 с.

6. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера [Текст]:учебное пособие / Н.П. Белянский-Питер: Вышэйшая школа, 2006. – 302 с.

7. Распределение полномочий (делегирование) - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/delegirovanie-polnomochiy.html

8. Преимущества делегирования - Режим доступа: http://vsempomogu.ru/economika/mened/797-46.html

29