Диплом

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируется определенные управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте.

Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник еще нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным.

Кадровые школы – другой метод адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение нескольких новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких – либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации. Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе. Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объемом знаний, но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля.

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками и командировкам. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более (до года).

Возможные варианты secondment:

1. Сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

2. Руководители организации «командируются» в другие государственные структуры – осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

3. Средний менеджмент направляется в школы, вузы, добровольные организации – осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

Оплачивает secondment, как правило, «отдающая» сторона, и получается, что это – один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день и сам тренинг, а при secondment человек получает только свою зарплату. В ряде случаев компании договариваются, что оплата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами. Иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решение возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставник – это опытный работник, задачей которого является введение нового работника в должность и который обладает следующими качествами:

- высокий уровень профессиональной компетентности;

- системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

- способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво объяснять);

- лояльность к организации (преданность делу, поддержание стандартов);

- коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник – наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролера. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Для того, чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для новичка в адаптационный период, обладал определенными социально – психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).

Наставничество является эффективным методом адаптации персонала. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, адаптант наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности , а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т.е. – профессиональная компетентность.

Практика работы с персоналом крупных компаний показывает, что в организации для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание программ профессиональной адаптации. Основное предназначение таких программ – определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников. Для успешной реализации процесса профессиональной адаптации работников вполне целесообразно разрабатывать:

1. Общую программу профессиональной ориентации работника компании. Данная программа имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политики организации. Для успешного достижения целей Общей Программы профессиональной ориентации в компании целесообразно иметь красочно изданную историю компании, разработанные кодексы компании, сборник документов и программ, в которых отражается общая информация о компании.

2. Специализированную Программу профессионального обучения и адаптации. Данная программа предназначена для решения следующих задач:

- ознакомления сотрудника с системой основных целей, задач, функций подразделения (отдела);

- уяснения основных рабочих обязанностей и ответственности за их выполнение;

- изучение основ системы документооборота рабочего места и отдела;

- освоения технологических процедур, правил, предписаний в работе отдела (подразделения, цеха, участка) и предприятия для успешной профессиональной адаптации и достижения высокого уровня производительности труда в короткие сроки.

Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция. Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических действий. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкций определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработки должностных инструкций.

Выбор эффективных инструментов для формирования программы адаптационных мероприятий достаточно мирок и разнообразен. Общепризнанными инструментами профессиональной адаптации, которые используются в организациях, являются:

Адаптационный лист. Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

- задачи на испытательный срок;

- мероприятия по адаптации;

- перечень мероприятий к исполнению;

- контроль выполнения.

Книга сотрудника. Цель книги сотрудника – сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании. Содержание книги сотрудника определяется, прежде всего, целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить памятку нового сотрудника, включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

- приветствие руководителя;

- карту – схему предприятия;

- описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;

- описание функций и сферы ответственности подразделений;

- основные положения кадровой политики;

- сведения о корпоративной символике;

- словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);

- телефонный справочник;

- дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и др.

Первый день сотрудника. Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, поэтому первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее.

Необходимо заранее подготовить следующие моменты:

1. Рабочее место. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежащих предыдущему сотруднику. Необходимо создать личный электронный ящик будущего сотрудника и положить на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.

2. Комплект новичка, адаптационный лист, бейджик.

3. Знаки приветствия от коллег. Это может быть открытка с поздравлением с новой работой или шоколадка.

Цель первого дня нового сотрудника – сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Комплект новичка обычно включает в себя:

- Должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положения о персонале.

- Адаптационный лист.

- Брошюру «Книга сотрудника».

- Корпоративные памятки, положения.

- Последний выпуск корпоративного издания.

- Маркетинговые материалы.

- Корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.).

- Телефонный справочник.

Важно не только представить адаптанту его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!»). Цели Welcome! Тренинга:

- формирование и повышение лояльности сотрудников организации;

- передача новых знаний об организации и существующих в ней правилах.

Важно понимать, что «Welcome! Тренинг» не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких – либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга:

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими тренинг, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс ( e – learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

- в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

- в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений текучестью персонала.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы.

Представляют особый интерес факторы, влияющие на успешность профессиональной адаптации. К их числу можно отнести:

1.Наличие у работника необходимых внутренних предпосылок:

- соответствующей подготовленности;

- достаточного уровня адаптивности;

- мотивации профессиональной деятельности;

- четких представлений о содержании и условиях этой деятельности.

2. Особое внимание самого специалиста, руководителей и трудового коллектива в целом к процессу профессиональной адаптации;

3. Осуществление процесса адаптации с учетом особенностей специалиста, закономерностей, как самого этого процесса, так и развития социальной среды;

4. Специальное психологическое обеспечение этого процесса, основанное на прогнозе его особенностей и оказании специалисту необходимой психологической помощи.

Так же, можно выделить субъективные и объективные критерии оценки успешной профессиональной адаптации:

Объективные:

- быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;

- степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;

- стабильность количественных показателей труда: систематическое выполнение норм; продуктивность деятельности (высокая производительность при оптимальных нервно – психических затратах); отсутствие нарушений.

Субъективные:

- удовлетворенность работой в целом и специальностью;

- адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений;

- стремление к совершенствованию, повышению квалификации.

Результатом процесса адаптации является состояние адаптированности специалиста. Адаптированность ( см. рисунок 2) – это динамическое равновесие в системе « человек – профессиональная среда», проявляющееся в успешной деятельности.

Рисунок 2 Адаптированность специалиста к профессиональной среде

Об уровне адаптированности специалиста можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Полная профессиональная адаптация измеряется временем, которое требуется специалисту для того, чтобы достичь нормативного уровня выполнения профессиональной деятельности. Оптимальный срок профессиональной адаптации для большинства молодых специалистов составляет около полугода. Адаптация к внутригрупповым отношениям заканчивается раньше профессиональной (1-3 месяца).

Выводы по разделу……….

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

1