Концепция антикризисного управления

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

Критерии	Нужный вариант	Реальная ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Навыки и ресурсы
Структура и системы управления
Управленческая культура

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 2.5).

2.5 Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

2.4 Организация осуществления антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать вес проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических -- определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных -- формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые, управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Chrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

кризис антикризисный программа

3. Антикризисная программа организации

Сегодня топ-менеджеры компаний в поиске комплекса мероприятий для повышения эффективности бизнеса, во многих случаях не всегда четко представляя, что именно они хотят поучить в результате. Эффективность деятельности может характеризоваться как, к примеру, повышением производительности, снижением издержек, так и распределением производительности, оптимизацией бизнес-процессов. Важнейший элемент управления эффективностью - механизм измерения и оценки результатов деятельности компании. Существующая бухгалтерская и управленческая отчетность зачастую не позволяет получить необходимую информацию о реальном состоянии дел: финансовые параметры лишь характеризуют исторический аспект уже совершившихся событий. Игнорирование таких факторов, как существующие отношения с клиентами и партнерами, знания и опыт сотрудников, уровень использования передовых технологий, не позволяет компании достичь долгосрочных целей. Поэтому традиционную систему финансовых индикаторов необходимо дополнить показателями, относящимися к другим стратегически важным аспектам деятельности компании:

· производственному;

· инновационному;

· маркетинговому;

· трудовому.

Сбалансированная система показателей фокусируется именно на комплексном подходе к деятельности компании, и более 80% показателей, которые измеряются в данной модели, - нефинансовые.

О сбалансированной системе показателей в России узнали относитель-но недавно, 5-7 лет назад. Но и за такой, казалось бы, короткий срок Balanced Scorecard уже успела обратить на себя вполне заслуженное внимание. На Западе стратегию используют десятки наиболее успешных предприятий. Среди них такие известные компании, как: Mobile, AT&T, CIGNA, UPS, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett PacKard, Siemens, DuPont, ABB, AVON, Tri-CityCommunity Bank, OFS Bank, Coca-Cola и пр. Надо отметить, что формирование тех или иных стратегий по направлениям Balanced Scorecard не противоречит классическому подходу в стратегическом менеджменте. Если говорить о самом процессе формирования стратегии, то здесь Balanced Scorecard не вносит практически ничего нового. Тот же SWOT или PEST-анализ будет предшествовать формированию продуктовой стратегии, а для анализа привлекательности бизнеса можно использовать хорошо известные матрицы BCG, Gei McKinsey или ADL-LC. Главное, что позволяет сделать Balanced Scorecard, - это связать стратегии воедино. Показать, каким образом ресурс-стратегии влияют на выполнение бизнес-стратегии. Основное преимущество Balanced Scorecard - это возможность создания карты стратегии, которая охватывает основные направления развития предприятия и позволяет увидеть причинно-следственные связи между ними.

Концепция Balanced Scorecard

В соответствии с подходом BSC стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех направлениях:

· Финансы. Показывают насколько интересно инвесторам вкладывать деньги в предприятие

· Взаимоотношения с клиентами. Показывают, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

· Внутренние процессы. Показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества

· Инновации и развитие персонала. Показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество.

Направления анализа бизнеса, описанные в BSC, взаимосвязанные и охватывают финансовые и нефинансовые аспекты его развития. Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего (рис. 3.1). Прослеживается своеобразная цепочка причинно-следственная связь между достижением финансовых целей и привлечением необходимых для этого материальных и, что самое главное, нематериальных ресурсов.

Рис. 3.1 Направления развития

Система взаимосвязанных показателей эффективности позволяет оценить, каким образом изменения значений нефинансовых показателей в дальнейшем повлияют на финансовые результаты. Мы не только видим, каких результатов нам надо достичь, но, и понимаем, как это можно осуществить.

С одной стороны, осознание того, что все наши усилия направлены на получение конкурентного преимущества в будущем. Ведь, только создав такое конкурентное преимущество, компания сможет заработать достаточное количество денег и реализовать свои финансовые цели. С другой стороны, для создания конкурентного преимущества необходимо определенным образом воздействовать на внутренние процессы компании, на бизнес. До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. В настоящее время пришло время для процесса специализации - что-то необходимо упразднить, что-то надо улучшить. И тут возникает вопрос о повышении уровня знаний и развития новых технологий. На предприятии работают люди с разной квалификацией с разным уровнем знаний. Возможно, усовершенствование существующих процессов потребует изменения в структуре знаний этих людей. Или же внедрение новой технологии ради повышения эффективности процессов повлечет за собой потребность в обучении персонала новым принципам работы. Все это необходимо для достижения наших долгосрочных целей. Не уделяя должного внимания развитию нематериальных активов (инфраструктуре, технологиям, знаниям), предприятие никогда не достигнет финансового благополучия.

На этапе формирования стратегии по направлению «финансы» определяется стратегия развития самого предприятия. Будет ли компания придерживаться стратегии роста и/Ии повышения производительности, определяется именно на этом уровне. Помимо этого, определяются финансовые цели компании, которых необходимо достичь в результате реализации выбранной стратегии для удовлетворения собственников компании.

На этапе формирования стратегии по направлению «клиенты» определяется за счет продвижения каких товаров и на каких рынках будет реализовываться стратегия развития. Для каждого продукта определяется своя конкретная стратегия, в соответствие с которой предприятие будет действовать, продвигая продукт на рынке. Будет ли компания стремиться к минимизации издержек и выпуску товаров среднего качества по низким ценам, то есть придерживаться стратегии лидерства по издержкам? Или же компания будет стремиться обеспечить товар с наилучшими показателями по отрасли, но по относительно высоким ценам, то есть реализовать стратегию лидерства товара? А, возможно, компания сконцентрируется на удовлетворении потребностей какого-либо одного сегмента покупателей путем оказания дополнительно сервисных услуг, то есть на стратегии близости к потребителю.

Как и для предыдущего направления, здесь устанавливаются цели, которых необходимо достичь при реализации выбранных продуктов и конкурентных стратегий.

При разработке стратегии по направлению «внутренние процессы» учитывается тот факт, что на предыдущем этапе мы определили нашу конкурентную стратегию. И в зависимости от этого необходимо сконцентрировать внимание на тех процессах, которые позволяют реализовать эту стратегию. Так для стратегии лидерства по издержкам необходимо обратить особое внимание на процессы, связанные с производством и логистикой. Сокращение производственного цикла, оптимизация поставок складских запасов - часть основных факторов, влияющих на успех реализации данной стратегии. Для реализации стратегии лидерства по продукту важна скорость разработки и продвижения на рынок новых продуктов. Сокращение периода времени с момента зарождения идеи до момента массовых продаж - основная задача при реализации указанной стратегии.

Если говорить о стратегии близости к потребителю, то для ее успешной реализации особенно важны именно процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг.

Инновации в данном случае также важны, но только в тех узких направлениях, которые определяются выбранным потребительским сегментом.

В зависимости от выбранной конкурентной стратегии предприятие выбирает соответствующую стратегию в области «внутренние процессы». Основная задача стратегии состоит в изменении процессов предприятия таким образом, чтобы они максимально эффективно вели к реализации выбранной конкурентной стратегии. Необходимо принимать решение о реинжиниринге или оптимизации бизнес-процессов.

Последнее направление развития предприятия определяет, какими стратегически важными знаниями и технологиями должно обладать предприятие, чтобы иметь возможность реализовать перечисленные выше стратегии. Стратегия в области обучения и развития является основанием, фундаментом того здания, которое называется BSC. Без нужных знаний и технологий невозможно изменить процессы предприятия, невозможно реализовать стратегии и добиться запланированных финансовых результатов. Знания и технологии охватывают все направления BSC. Именно поэтому стратегия в области обучения и развития по всем остальным направлениям уже сформированы. Основными составляющими стратегии в области роста и обучения являются:

· знания и опыт сотрудников. Люди с их знаниями и умениями приобретают все более весомую роль среди прочих активов компании. Стратегия развития знаний предполагает не только обучение сотрудников новым методикам и технологиями, но также создание корпоративных баз знаний.

· технологии и инфраструктура. Данная составляющая тесно связана с предыдущей. Для того чтобы обучение предоставить им необходимые условия. Эффективная оргструктура, система управления проектами система бюджетирования и управленческого учета, корпоративная информационная система, современные технологии производства и разработки новых продуктов - вот те немногие элементы стратегии развития технологии и инфраструктуры.

· внутренний климат организации и чувство удовлетворенности сотрудника. То, что позволяет объединить опыт, знания, технологии, инфраструктуру и направить их на достижение поставленных целей. Сотрудник, не испытывающий чувство удовлетворенности от работы, не будет выкладываться на все сто и, скорее всего, ненадолго задержится в компании. А это уже текучка кадров. Основная проблема, которая возникает при внедрении стратегии BSC - это трудности выявления причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми эффектами, идущих от стратегии «сверху». Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить такую сценку «снизу», от процессов и при этом была совместима с BSC.

В качестве методики по определению системы взаимосвязанных показателей эффективности можно использовать бизнес-диагностику и построение SCORE-модели предприятия.

SCORE-модель предприятия

Направления бизнеса, анализируемые в ходе бизнес-диагностики (SCORE-модель), аналогичны тем, что рассматривались в BSC. Но показатели эффективности берутся от процессов, а не от стратегии, как в случае с BSC. Это повлияет на результат оценки, но не на принцип BSC и бизнес-диагностика имеют одинаковый смысл. Для того чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления, необходима исходная информация. В случае BSC такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия BSC такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы или проблемы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 3.2, позиции 1 и 2). Затем определяется будущее состояние, к которому организация стремится. Это состояние выражается в виде результатов, характеризующих количественное состояние будущей системы управления, и эффектов, характеризующих качественное состояние будущей системы управления (рис. 3.2, позиции 3).

Рис. 3.2 Схема формирования SCORE-модели предприятия

После того, как будущее состояние определено, подбираются процедуры по переходу из текущего состояния в будущее, иначе говоря, формируется перечень ресурсов. SCORE-модель позволяет предприятию выработать стратегию перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход к решению, а не уход от проблемы. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).

В ходе диагностики выявляются основные показатели эффективности процессов предприятия, оценивается их текущее состояние. Диагностика проводится по основным направлениям развития бизнеса, определяемым BSC (рис. 3.3). Для выявления показателей эффективности строятся диаграммы причинно-следственных связей. Говоря о проблемах предприятия и причинах, их вызывающих, нельзя не упомянуть тот факт, что ни на те, ни другие уже никак нельзя повлиять, все, что можно сделать, - устранить их последствия. На причины возникновения проблем также нельзя повлиять потому как они в прошлом. Все, что можно сделать, - анализировать ошибки. Остается только одно состояние, на которое можно влиять, - это будущее. Будущие результаты отображаются в виде набора показателей эффективности и их будущих значений. Набор будущих показателей эффективности строится с учетом следующих моментов:

· в качестве основы используется набор показателей эффективности, выявленный в ходе диагностики.

· будущий набор показателей и их значений строится с учетом видения будущего компании на краткосрочный и среднесрочный период.

Рис. 3.3 Схема оптимизации процессов достижения бизнес - целей

Помимо, результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Измерить эффекты гораздо сложнее, чем результаты, потому как эффект - это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берется сокращение продолжительности процесса, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность самообразования за счет высвобождения части рабочего времени. Чтобы перейти из текущего состояния в будущее, необходимы ресурсы. Ресурсы отражают те действия, которые необходимо совершить для достижения показателями эффективности заданных значений.

Оценка эффективности внедрения

Для оценки эффективности внедрения сбалансированной системы показателей необходимо рассмотреть два состояния системы управления. Первое состояние, начальное - это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является практическое применение BSC. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.

Второе состояние, конечное - это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние, но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта.

Иначе говоря, в ходе проекта получаем изменения показателей эффективности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании.

Рис. 3.4 Дерево экономических показателей на верхнем уровне

Рис. 3.5 Фрагмент карты стратегических задач

Система сбалансированных показателей позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. В результате можно сделать следующие выводы:

1) Существует принципиальная возможность разработки сбалансированной системы показателей в рамках отдельно взятого подразделения компании.

2) Самостоятельная разработка вполне по силам менеджменту российских компаний малого и среднего бизнеса.

3) Опыт разработки системы сбалансированных показателей в рамках отдельного подразделения может быть использован при построении на корпоративном уровне, что, однако, представляет гораздо более сложную задачу, для решения которой необходимы привлечение больших ресурсов и высокая квалификация разработчиков. В этом случае более привлекательным решением может стать обращение в специализированные консультационные компании.

Задача системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.

Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Базовая установка концепции BSC состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга процесса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем. Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

За цель принимают - эффективность; наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкретного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке.

Позитивный эффект внедрения системы сбалансированных показателей обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Практический пример построения BSC

Для демонстрации возможности подобного построения рассмотрим сбалансированную системы показателей для подразделения финансовый консалтинг ЗАО «ЭНПИ Консалт». Выбор можно объяснить тем, что консалтинговый бизнес - один из самых динамичных, когда необходимо постоянно двигаться вперед и создавать конкурентные преимущества, чтобы, по меньшей мере, не потерять уж завоеванные позиции. В такой ситуации вопрос эффективности управления становится крайне актуальным. Работа в консультационной компании - это напряженный труд, требовательные клиенты, частые командировки, проблемы, требующие нестандартных и быстрых решений, необходимость поддерживать высокое качество предлагаемых услуг. Поэтому ключевой фактор - профессиональный кадровый состав. Построение сбалансированной системы показателей в подобной компании призвано решить проблемы управления специалистами и их знаниями.

Создание сбалансированной системы показателей в подразделении можно разбить на следующие:

§ выработка единого представления о текущем состоянии и перспективах развития подразделения

§ формализация представления о будущем подразделения в виде взаимосвязанных целей. Формирование дерева целей

§ декомпозиция целей и формирование задач по направлениям измерения

§ определение ключевых показателей эффективности для измерения поставленных задач

§ определение целевых значений для выбранных ключевых показателей эффективности

§ разработка мероприятий, необходимых для достижения целей подразделения

В рамках этапа 1 формализуем представление об основных направлениях деятельности, миссии подразделения, его целях.

Направления деятельности подразделения:

§ Построение систем бюджетного управления;

§ Инвестиционное консультирование;

§ Финансовый консалтинг.

Миссия подразделения: комплексное решение проблем клиентов в области управления финансами за счет расширения перечня оказываемых услуг и создания сбалансированной, универсальной и высокоэффективной команды профессионалов.

Цели подразделения:

1) Обеспечение высокой эффективности деятельности подразделения по существующим направлениям консалтинга в освоенных отраслях.