864765

На рис. 4.2. показаны эти пять стадий во взаимосвязи друг с другом и их влияние на процесс анализа исходного набора ИТ-комплексов.

Разработка программы реализации стратегических целей автоматизации является логическим продолжением этапа 2 методического подхода к выбору технологий информационной поддержки менеджмента качества для промышленных предприятий (см. рис. 4.1), Программа формируется на основе стратегии (миссии) бизнеса предприятия, посредством анализа различных аспектов внешней и внутренней среды предприятия методами SWOTанализа. Анализ внешней среды направлен на осмысление угроз и возможностей с которыми сталкивается предприятие. Анализ внутренней среды касается определения сильных и слабых сторон относящихся к внутренним аспектам деятельности предприятия.

Вторая фаза касается планирования конечных результатов. На этой стадии определяются желаемые характеристики системы автоматизации исходя из потребностей бизнеса и стратегии автоматизации предприятия. Эти характеристики затем трансформируются в технологию внедрения и цели внедрения в терминах затрат, качества, гибкости и эффективности. За планирование конечных результатов несет ответственность руководитель проекта автоматизации в координации с руководством предприятия. Методы достижения этого хорошо известны и описаны в маркетинговой и производственной литературе.

Выходом фазы планирования конечных результатов есть спецификация требований, которым должны отвечать информационные технологии рассматриваемого в настоящей работе класса (ИТ-комплексы). В литературе по стратегическому планированию результирующее множество требований в терминах стоимости, качества, гибкости и эффективности часто ассоциируется с формулированием стратегического плана развития предприятия, в литературе по качеству - с формулированием политики в области качества и, в большей степени, целей по качеству. Ключом к конечному планированию являются цели развития бизнеса, в том числе, в сфере качества, которые позволяют сформировать модель требований для более детальной оценки технологий. Например, цели конечного планирования могут быть сформулированы в терминах улучшения относительно существующего положения: т.е. сделать продукт на 20% дешевле или уменьшить на 10 % количество дефектов или на 15 % сократить затраты на обслуживание. Тогда задачей процесса оценки технологий будет определение того, какой вклад конкурирующие технологии могут внести в достижение этих целей и повышение конкурентоспособности предприятия.

Анализ требуемых средств, третья фаза предлагаемой модели анализа исходного набора технологий, определяется как детальная оценка отдельных технологий. Предлагается модель оценки различных технологий на основе цепочки добавленных ценностей. Эта модель, в отличие от большинства моделей выбора и оценки технологий, которые основываются только на вычислении стоимости, рассматривает также наряду со стоимостью и эффективность. Эта модель будет обсуждаться ниже более детально.

Последние две фазы предлагаемого подхода к анализу исходного набора технологий есть планирование ресурсов и внедрения. Планирование ресурсов – это определение требуемых ресурсов для отдельного проекта и способы их обеспечения. Планирование внедрения - это разработка рабочего плана внедрения технологии.

4.1.4 Пример формирования исходного набора ИТ-комплексов

Как уже указывалось, в рамках ИПИ-технологий существует множество конкретных технологий, решающих различные задачи. Все эти технологии одновременно позволяют также решать и некоторые задачи менеджмента качества. Не претендуя на полноту анализа возможностей ИПИ-технологий в сфере менеджмента качества, мы рассмотрим в качестве примера только взаимосвязи системы управления данными с менеджментом качества.

В таблице 4.1. представлен примерный перечень модулей системы информационной поддержки корпоративного уровня, которые могут быть использованы для решения различных задач менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО

82

9001 - 2001. Кроме того, указаны дополнительные и альтернативные решения в виде специализированных систем.

Таблица 4.1.

Примерный перечень модулей системы информационной поддержки корпоративного уровня.

	Раздел стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001	Наименование	Дополнительные и
		модулей	альтернативные
			решения (систе-
			мы)
	1	2	3
1 Область применения
1.1	Общие положения
1.2	Применение
2. Нормативные ссылки
3. Термины и определения
4. Система менеджмента качества [только на-
именование]
4. 1 Общие требования
4.2	Требования к документации [только наименова-	Модуль Управле-	Системы элек-
ние]		ние документаци-	тронного доку-
4.2.1 Общие положения		ей и записями по	ментооборота
4.2.2 Руководство по качеству		качеству (QDM)
4.2.3 Управление документацией
4.2.4 Управление записями
5 Ответственность руководства [только наиме-
нование]
5.1	Обязательства руководства
5.2	Ориентация на потребителя
5.3	Политика в области качества
5.4	Планирование [только наименование]
5.4.1 Цели в области качества
5.4.2 Планирование создания и развития системы
менеджмента качества
5.5	Ответственность, полномочия и обмен инфор-
мацией [только наименование]
5.5.1 Ответственность и полномочия
5.5.2 Представитель руководства
5.5.3 Внутренний обмен информацией
5.6	Анализ со стороны руководства [только наиме-
нование]
5.6.1 Общие положения
5.6.2 Входные данные для анализа
5.6.3 Выходные данные анализа
6 Менеджмент ресурсов [только наименование]
6. 1 Обеспечение ресурсами			MRP, ERP, CSRP
6.2	Человеческие ресурсы [только наименование]
6.2.1 Общие положения		Модуль Компью-	HRM
6.2.2 Компетентность, осведомленность и подготов-		терные обучаю-
ка		щие системы
		(CLS)

83

Таблица 4.1.

Примерный перечень модулей системы информационной поддержки корпоративного уровня (продолжение)

1	2	3
6.3 Инфраструктура	Модуль Управле-	MRP, ERP,
	ние производствен-	CSRP
	ным оборудованием
	(PEM)
6.4 Производственная среда
7 Процессы жизненного цикла продукции [только
наименование]
7.1 Планирование процессов жизненного цикла про-		ILS, ERP, CSRP
дукции
7.2 Процессы, связанные с потребителями [только		ILS, ERP, CSRP,
наименование]		CRM
7.2.1 Определение требований, относящихся к про-
дукции
7.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции
7.2.3 Связь с потребителями
7.3 Проектирование и разработка [только наиме-		PDM, PM
нование]
7.3.1 Планирование проектирования и разработки
7.3.2 Входные данные для проектирования и разра-
ботки
7.3.3 Выходные данные проектирования и разработ-
ки
7.3.4 Анализ проекта и разработки
7.3.5 Верификация проекта и разработки
7.3.6 Валидация проекта и разработки
7.3.7 Управление изменениями проекта и разработки
7.4 Закупки [только наименование]		ILS, ERP, CSRP,
7.4. 1 Процесс закупок		SRM
7.4.2 Информация по закупкам
7.4.3 Верификация закупленной продукции
7.5 Производство и обслуживание [только наиме-
нование]
7.5.1 Управление производством и обслуживанием		MRP, ERP
7.5.2 Валидация процессов производства и
обслуживания
7.5.3 Идентификация и прослеживаемость
7.5.4 Собственность потребителей
7.5.5 Сохранение соответствия продукции
7.6 Управление устройствами для мониторинга и	Модуль Управле-	MRP, ERP,
измерений	ния устройствами	CSRP
	для мониторинга и
	измерений (MEM)

84

Таблица 4.1.

Примерный перечень модулей системы информационной поддержки корпоративного уровня (продолжение)

1	2	3
8 Измерение, анализ и улучшение [только наимено-
вание]
8. 1 Общие положения
8.2 Мониторинг и измерение [только наименование]
8.2.1 Удовлетворенность потребителей	Модуль Мониторинг	ILS, ERP,
	удовлетворенности	CSRP, CRM
	потребителей (CSM)
8.2.2 Внутренние аудиты (проверки)	Модуль Управления
	аудитами качества
	(QAM)
8.2.3 Мониторинг и измерение процессов	Модуль Мониторинга	ERP, CSRP
	и измерения процес-
	сов (PMM)
8.2.4 Мониторинг и измерение продукции	Модуль Мониторинга	MRP, ERP,
	и измерения продук-	CSRP
	ции (PM)
8.3 Управление несоответствующей продукцией
8.4 Анализ данных	Модули Статистика	OLAP, WH,
	(STAT),	DM
	Анализ дерева отка-
	зов (FMEA)
8.5 Улучшение [только наименование]	Модуль Поддержка
8.5.1 Постоянное улучшение	процесса улучшений
	(CIP)
8.5.2 Корректирующие действия	Модуль Поддержка
8.5.3 Предупреждающие действия	командной работы
	(TB)

4.1.5 Модель иерархии эффективности для оценки ИТ-комплексов

Для оценки технологий предлагается модель иерархии эффективностей. Эта модель служит инструментом интеграции в единое целое целей стратегии автоматизации, планируемых конечных результатов и процессов цепочки добавленной стоимости с целью определения приоритетов исходных ИТ-комплексов.

Предлагаемая модель представляет собой форму иерархии, которая включает силы, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия (называемые далее движущими силами конкурентоспособности), их компоненты, процессы цепочки добавленной стоимости и соответствующие информационные технологии. Приоритеты каждого уровня будут оцениваться с использованием метода анализа иерархий. Рис. 4.3 показывает базовую структуру иерархических целей и оценки приоритетов, которая описана выше. Элементы этой иерархии могут быть разбиты на три группы: стратегические силы, двигающие конкурентоспособность, деятельности в рамках цепочек добавленной стоимости и характеристики исходных технологий. Вначале обсуждаются три различные группы элементов в деталях. Затем предлагается алгоритм метода анализа иерархий, основанный на этой иерархии.

85

Конкурентная стратегия

Производственные цели

Стоимость		Технический уровень

Качество Гибкость

Логистика		Проектирование		Производство					Продажа и		Послепродажное
									логистика
снабжения		продукции			продукции						обслуживание.
									поставок

Технология	Технология	Технология	Технология	Технология	Технология	Технология	Технология
А	В	АА	АВ	С	А	ВС	АС

Рис. 4.3. Базовая структура иерархических целей

86

4.1.6 Движущие силы конкурентоспособности

Предполагая, что повышение конкурентоспособности предприятия и есть цель внедрения информационных технологий, движущие силы конкурентоспособности можно разделить на несколько категорий. Основными характеристиками конкурентоспособности предприятия являются стоимость и качество продукции, гибкость производства. Чтобы оценить влияние исходных технологий на перечисленные компоненты конкурентоспособности детально, полезно в дальнейшем операционализировать эти компоненты. Рассмотрим один из возможных вариантов такой операционализации. Ясно, что для конкретных предприятий можно найти различные критерии эффективности, полезные для оценки рассматриваемых технологий. На самом деле, разработка подходящей иерархии оценки конкурентоспособности, соответствующей рис. 4.3 в каждом специфическом контексте, является важным этапом процесса итеративного процесса планирования.

Основываясь на рис. 4.3, мы можем операционализировать цели, улучшающие конкурентоспособность следующим образом (табл. 4.2)

Таблица 4.2.

Операционализация целей, улучшающих конкурентоспособность

Критерий		Категории, относящиеся к кри-	Подкатегории
		терию
Стоимость		Прямые затраты
продукции
		Косвенные затраты
Качество	про-	Качество в проектировании
дукции		Качество в производстве
		Качество в поставках продукции
		Качество в эксплуатации
Гибкость	про-	Продуктовая гибкость	Инновационность производства
изводства			Вариабельность производства
		Гибкость процессов

Стоимость: Стоимость единицы производимой продукции может быть разделена на две категории, прямые и косвенные затраты.

А. Прямые затраты – затраты на производство продукции.

В. Косвенные затраты – затраты, не зависящие от объемов производства продукции, такие как общезаводские расходы, расходы на внедрение системы автоматизации.

Качество. В наши дни качество продукции является, возможно, наиболее важным критерием успеха производства. История замечательных достижений японской промышленности показывает, насколько важно производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей и исключать брак в производстве. Качество может быть разделено на четыре подкатегории:

А. Качество в процессе проектирования: Эта категория важна, в первую очередь, для того, чтобы были заложены необходимые основы того, чтобы продукция удовлетворяла требованиям потребителей в процессе ее использования. Качество в процессе проектирования в дальнейшем может быть разделено на следующие подкатегории:

Эффективность: первичные функциональные характеристики, закладываемые в продукцию.

Свойства: Вторичные характеристики, которые дополняют функции продукции. Надежность: Вероятность выхода продукции из строя в заданный отрезок времени. Эргономичность: Насколько продукт приспособлен для использования человеком.

87

В. Качество в процессе производства. Степень, с которой проект продукта и операционные характеристики отвечают установленным стандартам. Типичные измерения соответствия качества включают уровень дефектов, частоту исправлений и т.д.

С. Качество в процессе поставок. Это сроки поставок, территориальная досягаемость продукции для клиента, доступность в любом требуемом количестве.

D. Качество в процессе эксплуатации. Ощущение качества как субъективная (потребительская) оценка продукции, которая связана со всем вышеперечисленным, и, кроме того, возможность ремонта по гарантии, сроки ремонта, сложность обслуживания и т.д.

Гибкость производства. Способность реагировать на внутренние и внешние изменения. Эти изменения могут быть вызваны требованиями потребителя, техническими инновациями, состоянием экономики, изменениями законодательства. Гибкость может быть разделена на две следующие размерности:

А. Продуктовая гибкость: Способность изменять проект продукции, чтобы производить различную продукцию. Эту категорию можно в дальнейшем разделить на следующие подкатегории:

Инновационность производства: способность производить новую или модифицируемую продукцию дешевле и быстрее.

Вариабельность производства: способность откликаться на пожелания потребителей, касающиеся характеристик продукции.

В. Гибкость процессов: Способность производить продукцию быстро в любых сочетаниях и объемах или в соответствии с различными спецификациями сырья и материалов.

4.1.7 Процессы цепочки добавленной стоимости

Описанная выше операционализация стратегических сил должна обеспечить (посредством планирования конечных результатов) достижение поставленных целей и, в конечном счете, стратегические преимущества. Чтобы оценить вклад специальных технологий в достижение этих целей, удобно проанализировать влияние альтернативных технологий в терминах их последствий для отдельных видов деятельности в цепочке добавленных ценностей. Представление цепочек добавленных ценностей зависит от контекста. Ниже рассматривается влияние технологий качества на следующие виды деятельности в цепочке ценностей: логистика снабжения, проектирование продукции, производство продукции, логистику поставок, продажу и послепродажное обслуживание.

4.1.8 Критерии оценки для отдельных проектов

Самый низкий уровень в иерархии на рис. 4.3 – это сами проекты отдельных ИТкомплексов. Конечной целью анализа модели является, конечно, определение приоритетов этих технологий (приоритизация). Поэтому основной вопрос можно сформулировать следующим образом: для данной технологии оценить вклад, который данная технология вносит в достижение отдельных стратегических целей посредством влияния на отдельные виды деятельности в цепочке добавленных ценностей. Ясно, что здесь будут переплетаться экономические, технические, социальные, политические факторы, ассоциированные с каждой технологией. Эти факторы также могут быть представлены более детально в новой иерархии, но имеются основания считать, что целесообразнее лишь однажды упомянуть их только как размерность в оценке технологий, чем включать их в оценочную иерархию как самостоятельный критерий.

4.1.9 Приложение метода анализа иерархий к выбору технологий

Используя предложенную модель, можно связать отдельную стратегию с отдельным ИТ-комплексом с учетом цепочки ценностей. Рассмотрим рис. 4.3. Эта иерархия разработана посредством интеграции целей автоматизации, конечного планирования и операционализации специальных критериев эффективности, связанных с выбором технологий, в соответствии с методологией, представленной на рис. 4.2. Ключевые ЛПР (лица, принимающие реше-

88

ния) должны оценить каждую доступную технологию с точки зрения этой иерархии конкурентоспособности. Этот процесс оценивания осуществляется с использованием согласовывающей процедуры (с применением соответствующего программного обеспечения), ассоциированной с методом анализа иерархий. Здесь этот процесс воспроизводится кратко, поскольку он является общей частью процесса метода анализа иерархий.

На первом уровне всеобщей иерархии (рис. 4.3) есть силы, движущие конкурентоспособность. ЛПР делает оценку, будучи спрошенный об относительной важности каждой из этих сил в достижении конкурентных преимуществ. Чтобы получить значимый ответ для этой оценки, рассматриваемые силы должны быть полно и точно охарактеризованы. Такую характеристику можно получить посредством стратегического аудита, указывающего желаемые улучшения целей по стоимости, качеству и т.д. Результат такого аудита будет уже подобен целям: уменьшить цену/стоимость продукции на 10% (стоимость); увеличить точность исполнения продукта на 20% (качество); уменьшить время поставки на 10% (гибкость); увеличить доступность продукта на 10% (доступность)

После того, как дана согласованная формулировка целей улучшения, ассоциированная

срис. 4.3 оценка может быть получена следующим образом. Предположим, цели относительно стоимости, качества и гибкости специфицированы. Какова относительная важность цели в сфере стоимости по отношению к цели в области качества с точки зрения достижения всеобщих стратегических целей? Аналогично выполняются по методологии метода анализа иерархий другие парные сравнения (стоимость – гибкость, и т.д.). Результатом этой оценки является матрица предпочтений и соответствующее множество весов для первого уровня модели, представляющего относительную важность движущих сил конкуренции (операционализированные через специфицированные цели улучшения).

После того, как получены относительные приоритеты движущих сил конкурентоспособности, находятся важности отдельных видов деятельности в цепочке ценностей применительно к каждой из этих конкурентных сил. В простой модели на рис. 4.3 эти выходы четырех подиерархий, одна для каждой из четырех движущих сил конкурентных преимуществ. Рис. 4.3 иллюстрирует «под-иерархию гибкости». На этом рисунке указывается, например, относительная важность проектной деятельности в сравнении с логистикой поставок с точки зрения достижения заданного уровня гибкости.

После того, как деятельности в цепочке ценностей подвергнуты сравнению с точки зрения их вклада в достижение сформулированного уровня целей, доступные ИТ-комплексы оцениваются посредством финального множества парных сравнений. Сравниваются ИТкомплексы относительно каждой деятельности цепочки ценностей с учетом экономических, технических, социальных, политических и прочих аспектов по отношению к отдельной размерности в соответствующей «веточке» иерархии. Например, можно сравнить технологию А

стехнологией В с точки зрения улучшения логистики поставок по отношению к стоимости. Соответствующий вопрос звучит так: «С учетом экономических, технических, социальных факторов, каков вклад ИТ-комплекса А по сравнению с ИТ-комплексом В (что предпочти-

тельнее с вашей точки зрения) в закупочную логистику, если мы стремимся (в рамках нашей цели по стоимости) уменьшить стоимость единицы продукции на 10 %?

После того, как получены локальные веса альтернативных ИТ-комплексов для каждого вида деятельности, определяется глобальный приоритет каждого ИТ-комплекса агрегированием через деятельности в цепочке ценностей с использованием веса каждой деятельности по отношению к каждой движущей силе конкурентоспособности. Результатом является множество весов для альтернативных ИТ-комплексов в цепочке ценностей для каждой из четырех подиерархий, ассоциированных с движущими силами конкурентоспособности. Затем, полученные для ИТ-технологий таким образом веса комбинируются с весами каждой из движущих сил конкурентоспособности. Этот процесс комбинирования весов продолжается в ходе движения по иерархии сверху вниз, в стандартной для метода анализа иерархий манере, пока не будет получено финальное для ИТ-комплексов ранжирование. Поскольку общая иерархия на рис. 4.3 «неполна» в том смысле, что различные технологии могут быть релевант-

89

ны только некоторым видам деятельности в цепочке ценностей, то полезно быть точным в указании того, как глобальные приоритеты технологий вычисляются. Математически это выражается следующим образом.

Пусть матрица L представляет нормализованные приоритеты метода анализа иерархий (МАИ-приоритеты) доступных ИТ-комплексов в подиерархиях стоимости, качества и гибкости. Эти приоритеты измеряют относительный вклад специфицированных ИТкомплексов в достижение соответствующих целей по стоимости, качеству и гибкости.

Пусть W будут нормализованные МАИ-приоритеты движущих сил конкурентоспособности, соответствующие подиерархиям на рис. 12.2.

Тогда глобальные приоритеты доступных ИТ-комплексов определяются для неполной иерархии, изображенной на рис. 4.3. через вектор T нормализованных приоритетов по формуле

T = LW,

где

T = (T1 , T 2 , … , T n ) t ,

L11	...	L14
	.	.
L = .
	...
Ln1		Ln4

W = (w1 ≡ w c , w 2 ≡ w q , w 3 ≡ w p , w 4 ≡ w d )

Символ t означает транспонирование, индексы c, q, p –соответственно стоимость, качество и гибкость.

4.2 Организация работ по внедрению информационных технологий для решения задач менеджмента качества

4.2.1. Проблемы внедрения

Внедрение системы информационной поддержки менеджмента качества требует серьезных изменений в деятельности предприятия, в первую очередь, в его системе управления. Внедрение любых изменений на предприятии является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

В настоящем подразделе приводятся основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем информационной поддержки менеджмента качества и рекомендации по их решению.

К числу основных факторов риска при внедрении системы информационной поддержки менеджмента качества можно отнести:

-отсутствие должной постановки процессов менеджмента качества на предпри-

ятии;

-необходимость в частичной или полной реорганизации некоторых процессов предприятия;

-сопротивление сотрудников предприятия;

-временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

-необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Рассмотрим эти факторы подробнее:

90

Отсутствие должной постановки процессов менеджмента качества на предпри-

ятии. Вероятно, этот фактор является наиболее значимым и сложным. Он является глобальным и включает в себя не только конкретные методологии управления, но также философские и психологические аспекты менеджмента качества. Дело в том, что большинство руководителей управляют своими предприятиями исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности его предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента качества является важнейшим фактором, влияющим и на успех деятельности предприятия в целом, и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы оценки процессов, если сама оценка процессов не поставлена на предприятии должным образом, как определенная систематизированная процедура.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения системы оказался удачным - максимально систематизировать и, по возможности, формализовать все те контуры управления, которые планируется охватить информационной поддержкой. В большинстве случаев для этого требуется привлечение профессиональных консультантов, но затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта внедрения системы.

Необходимость в частичной или полной реорганизации некоторых процессов пред-

приятия. Прежде чем приступать к внедрению системы на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий менеджмента качества. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех важных, с точки зрения менеджмента качества, аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы поддержки менеджмента качества. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить издержки различного рода, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных процессов. Под термином реорганизация можно даже не подразумевать реинжиниринг в его классическом западном понимании. Реорганизация может быть проведена локально, в тех точках, где она объективно необходима, это не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей производственной и коммерческой деятельности.

Не стоит полагать, что работать при наличии системы информационной поддержки станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество деятельности, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей.

Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении корпоративных информа-

ционных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны

91