Dmitry Chernov IKM Ver1

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

Низкая информированность менеджеров о точном состоянии внешней и внутренней среды, как правило, имеет место при зарождении организации или во время кризисов, происходящих по мере развития организации. В эти периоды в управлении компанией доминирует оперативная деятельность (своего рода «ручное управление») — процесс управления, который основан на оперативном реагировании на различные незапланированные изменения как внутренней среды организации, так и внешней среды.

Можно привести такие примеры оперативного управления, как организация нового бизнеса (когда существующий бизнес-план не подтвержден реальными доходами компании); реагирование на экологическое происшествие на химическом комбинате; реагирование пресс-службы авиакомпании на катастрофу пассажирского самолета; мероприятия по изъятию из торговой сети бракованного продукта (c соответствующей информационной работой с потребителями и судебными процессами); ответ на неэтичные действия конкурентов, рейдеров, контратаки в «информационных войнах»; и т. д.

Управление компанией на начальных стадиях ее существования характеризуется постоянной корректировкой ранее принятых решений с внесением изменений, которые раньше не казались необходимыми, ввиду слабого понимания эффективных методов работы компании для удовлетворения потребностей внешней среды.

Когда уже сформированная компания проходит через нештатную ситуацию, важно, как компания реагирует на эту ситуацию, как она «управляется» в кризисный момент. От этого зависит, продолжит ли компания успешное развитие, или на ее месте начнет свой жизненный цикл совсем другая организация. Поэтому каждый такой случай включает механизмы «ручного», т.е. оперативного, управления. Разумные компании имеют заранее сверстанные планы коммуникационных антикризисных мероприятий. Как действовать, если из-за забастовки мы нарушим обязательства перед дилерами? Как быть, если нам предъявят налоговые претензии? Если наша продукция окажется небезопасной для здоровья? Эти компании осознают, что риски являются неотъемлемой частью процесса развития, и в течение жизни компании хотя бы какие-то из них произойдут неизбежно.

Проектная деятельность характеризуется качественным изменением какой-то части или функции организации, которая позволит благодаря реализации проекта или целой программы компании получить новое конкурентное преимущество. Также проектная деятельность характеризуется такими признаками, как ограниченность во времени, неповторимость, ограниченность требуемых ресурсов для осуществления проекта, комплексность и специфическая организация этой деятельности.

Практические примеры проектной деятельности: проведение комплексной рекламной кампании по выводу на рынок нового продукта; информационное обеспечение слияния /реструктуризации/покупки компании; проведение ребрендинга; проведение IPO.

С точки зрения информации о внешней и внутренней среде проектное управление наиболее применимо в период роста бизнеса компании, когда она уже имеет опыт работы на локальном рынке и пытается перенести свою бизнес-модель на федеральный уровень. В это время компании реализуют масштабные программы развития, состоящие из десятков проектов. Когда компания выйдет на нужные рынки, проектная управленческая деятельность пойдет на убыль и бренд компании будет известен аудиториям и станет вопрос о поддержании лояльности ключевых аудиторий и удержании доли на рынке.

Менеджмент, который много лет развивал компанию, как правило, осведомлен о всех закономерностях ее работы, о конкурентах и их продукции. Руководители коммуникационных служб знают все особенности продвижения продуктов и услуг компании. Будучи профессиональным участником сложившегося рынка, компания к тому же сама может влиять на отраслевые тенденции. Определены ключевые функциональные подразделения, и из сотен оперативных процессов отобраны наиболее важные для эффективного функционирования бизнеса. Этот селекционный отбор процессов не может быть проведен без глубокого понимания, какие же именно бизнес-процессы нужны компании сейчас и в ближайшие годы, чтобы сохранить конкурентоспособность. Эти процессы отлажены, функции разъяснены и закреплены за сотрудниками, над которыми не нужен постоянный менеджерский контроль.

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-41

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

Поэтому постепенно в компании становится доминирующей операционная деятельность — постоянно повторяемые циклические действия, направленные на обеспечение регулярной работы подразделений компании. С ростом масштабов бизнеса требуется, чтобы в любой географической точке продукты/услуги компании предоставлялись с единым качеством. Для этого все процессы работы компании должны быть унифицированы. Как правило, такая деятельность поддается формализации путем перевода ее на методологию бизнес-процессов и встраиванием их в бизнес-модель организации. Например, оптимизированная поставка изделий от одного подразделения к другому, от одного предприятия к другому, входящему в единый цикл производственного процесса компании; регулярный процесс обслуживания клиента от заказа до поставки; выпуск регулярных отчетов для акционеров по итогам месяца, квартала, года и т.п. Если говорить о коммуникационных мероприятиях, то регулярными становятся: информационное присутствие в СМИ (регулярное информирование СМИ о происходящих в компании событиях через пресс-релизы, информационные сообщения, организацию интервью и брифингов руководства), выпуск информационного корпоративного печатного издания, ориентированного на всех работников компании.

Процентное соотношение между типами управленческой деятельности прямо зависит от текущей стадии развития организации. Чем выше нестабильность и неопределенность как внутренней, так и внешней среды, тем более высок процент действий, носящих оперативный характер. Это особенно характерно для зарождающихся компаний. Если компания, получив определенную долю локального рынка, имеет возможности и потенциал для роста на национальном рынке, то доля проектного управления возрастает — компания переходит к масштабному росту. Когда компания удовлетворена своим положением на рынке и не видит перспектив экстенсивного развития — она начинает искать резервы за счет оптимизации и интенсификации своей деятельности, что ведет к увеличению доли операционного управления путем систематизации своих взаимоотношений с различными ключевыми аудиториями.

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-42

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

Эффективность системы / Упорядоченность системы

		Операционное
		управление		Операционное
	Операционное	30%		управление
				25%
	управление		Проектное
	5%		управление
	Проектное		30%
	управление			Рост
	25%
Оперативное	Оперативное
управление	управление
70%		40%

Оперативное

управление

35%

Формирование

Зарождение

Стабилизация

Операционное

управление

65%

Проектное

управление

20%

Проектное

управление

40% Оперативное управление

15%

Время

Рис. 2—7. Динамика изменения типа управленческой деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-43

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

системы			Стабилизация
Упорядоченность/
		«Головокружение от успехов» -
системы			смерть от «несварения»
	Рост		Операционное
			управление
Эффективность			15%
			Проектное
			управление
		Оперативное	25%
		управление
		60%
			Операционное
	Оперативное		управление
			5%
	управление
	70%		Проектное
Формирование
			управление
	Несостоявшийся		25%
	предприниматель -
	не удержали ситуацию	Операционное
Зарождение
		управление
		5%
		Проектное
	Оперативное	управление
«Смерть в			25%
	управление
младенчестве»
	70%

Рост

	Зарождение	Операционное
		управление
	новой
		65%
	организации

Стагнация

Зарождение	Оперативное
	управление
новой	25%
организации

Кризис

	Оперативное
	управление
	65%
	Зарождение
	новой
	организации
Деструкция:
реформирование/	Оперативное
смерть	управление
	70%

Затухание

Проектное

управление

10%

Проектное

управление

5%

Операционное

управление

30%

Проектное

управление

5%

Операционное

управление

25%

Время

Рис. 2—8. Динамика изменения типа управленческой деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла при кризисах организации

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-44

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

Распределение долей каждого типа управленческой деятельности можно экспертно оценить без привязки к конкретной отрасли, анализируя текущее положение компании на рынке, стадию ее развития и задачи, стоящие перед менеджерами.

СТАДИЯ ЗАРОЖДЕНИЯ КОМПАНИИ (оперативное управление — 70% | проектное управление — 25% | операционное управление — 5%)

Высокая доля оперативного управления определяется низким знанием бизнеса, операционные процессы еще не определены, собственники не торопятся что-то систематизировать, не понимают, как именно это делать. Проектная составляющая – это проекты развития бизнеса, в случае успешной реализации которых компания сможет развиваться дальше. Собственники еще даже не уверены, что бизнес сможет прожить несколько лет. Понимание перспективности бизнеса возможно только после прохождения нескольких циклов оборота денежных средств и сравнения потенциала бизнеса с существующими (зарождающимися) бизнес-моде- лями конкурентов. Поэтому в этой стадии процессы управления компанией не систематизируются, пока не завершился хотя бы один бизнес-цикл (подразумевается цикл оборота денежных средств компании).

СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПАНИИ (оперативное управление — 40% | проектное управление — 30% | операционное управление — 30%)

Если после нескольких бизнес-циклов перспективы бизнеса вселяют оптимизм в собственников, они начинают формировать стратегию развития бизнеса на несколько лет вперед. Компания уже определила направление движения, цели на определенный период, и начинает формироваться бизнес-модель. Сначала выстраивается вертикальное операционное управление (вертикальные функциональные бизнес-процессы). С каждым днем понимание внешней среды растет, поэтому доля оперативного управления снижается. Компания реализует проекты реструктуризации бизнеса для создания эффективной бизнес-модели на локальном рынке, с прицелом на тиражирование этой бизнес-модели на других рынках.

СТАДИЯ РОСТА КОМПАНИИ

(оперативное управление — 35% | проектное управление — 40% | операционное управление — 25%)

На данной стадии доминирует проектное управление, связанное с масштабными программами (проектами) экспансии. Абсолютная величина объема операционного «управленческого труда» в стадии роста остается примерно такой же, что и в стадии развития, но доля его снижается. Операционное управление, не изменившееся между двумя стадиями, позволяет компании, которая активно растет, иметь точку опоры в отлаженных операциях, проверенных в стадии формирования. Межфункциональное взаимодействие и горизонтальные бизнес-процессы приходят в организацию вместе с проектами, в которых ради общего результата нужно задействовать все подразделения. Постепенно часть проектных процессов становится регулярными и циклическими (такими, которые нужно выполнять с определенной периодичностью). Например, когда компания выполняла проект открытия регионального представительства, в этот проект были включены как штаб-квартира, так и проектный офис в регионе. Между ними было налажено взаимодействие для достижения цели проекта. Но это же взаимодействие будет существовать и дальше, только его проектный характер станет операционным, обеспечивая повседневную эксплуатацию завоеванного рынка. Поэтому ближе к стадии стабилизации проектное управление становится операционным и компания переходит к классической «матричной» структуре.

СТАДИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ

(оперативное управление — 15% | проектное управление — 20% | операционное управление — 65%)

У компании отлаженные подразделения и процессы, она эффективно обслуживает клиентов, планово совершенствует продукцию и проводит рекламные кампании. Стабильность системы обеспечивают как вертикальные, так и горизонтальные бизнес-процессы. Факторов неизвестности у менеджеров крайне мало, антикризисный процесс реагирования на наступление различного рода рисков детально регламентирован. Проектное управление позволяет компании, с одной стороны, постоянно ре-

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-45

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

ализовывать инновационные проекты по поддержанию конкурентоспособности, а с другой — искать новые инвестиционные идеи.

СТАДИЯ СТАГНАЦИИ КОМПАНИИ

(оперативное управление — 25% | проектное управление — 10% | операционное управление — 65%)

Когда-то менеджеры упустили возможность сохранить конкурентоспособность компании, реализовав проекты инновационного развития. Поэтому бизнес компании начинает терять прибыльность, долю рынка по отношению к конкурентам, а продукты/услуги становятся несовременными. Операционные процессы поддерживают традиционную систему управления, но как ответ на поиск выхода из положения доля оперативного управления резко возрастает.

СТАДИИ СИСТЕМНОГО КРИЗИСА И СМЕРТИ КОМПАНИИ (оперативное управление — 70% | проектное управление — 5% | операционное управление — 25%)

Если компания не смогла перестроится под тенденции рынка, бизнес начинает распадаться, рынки утрачиваются. Компания разочаровалась в эффективности и адекватности своей системы управления. Менеджмент хаотичными решениями разрушает даже эффективно работающие подразделения, и это еще больше подрывает организацию. Кризис идей. Нет проектов развития. Хаос в головах менеджеров приводит к тотальному доминированию оперативного («ручного») управления. Компания готовится к ликвидации или к приходу новых собственников, обладающих представлениями о том, куда ее переориентировать.

В какой-то момент компания пересекает черту, после которой ее исчезновение неизбежно. Система ее управления будет ликвидирована, а активы перейдут к более эффективным собственникам, у которых есть план, как оставшиеся от несостоявшегося предпринимателя активы встроить в новые экономические реалии согласно запросам общества.

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-46

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ 2

В этой главе мы познакомились с теорией жизненного цикла организаций, утверждающей, что любая система проживает стадии зарождения, формирования, роста, стабилизации, стагнации, упадка и кончины. Это происходит всегда и в любом случае, потому что обусловлено не внутренними факторами, а изменениями во внешней среде. Вернее, от внутренних заболеваний организация может «скончаться» преждевременно, но даже будучи абсолютно здоровой, она не живет вечно. Это относится как к отдельному бизнесу, так и к экономике в целом.

Специальный раздел главы 2 был посвящен «биографии» советской экономики — от зарождения и до смерти. На ее останках возникла новая российская экономика, поскольку ничто в природе не исчезает бесследно. Но российская экономика — это уже другая система, основанная на совершенно иной модели. Ей мы также посвятили самостоятельный раздел, где определили, что она в целом, несмотря на кризис 2008—2009 гг., находится на стадии роста. Мы также попробовали заглянуть в будущее российской экономики, когда она, преодолев кризис, выйдет в стадию стабилизации.

Дополнительно мы разобрали с точки зрения теории жизненного цикла ее основные отрасли. Мы также подробно рассмотрели все стадии жизненного цикла условной компании, используя по возможности отечественные примеры или зарубежные для тех стадий, до которых российские предприятия еще не доросли.

Взглянув на то, что происходит, и на то, что может ожидать нас через несколько лет, перейдем, наконец, к соединению двух главных идей этой книги.

В четырех следующих главах мы увидим, как по-разному, в зависимости от типа бизнеса, изменяются на разных стадиях жизненного цикла его ключевые аудитории. И поговорим о том, как управлять отношениями с ними в каждом случае.

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

2-47

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ	СТАДИИ И ЦИКЛЫ	В2В – ПРОИЗВОДСТВО	В2С – УСЛУГИ	В2C – ПРОИЗВОДСТВО	В2B – УСЛУГИ	АЛГОРИТМ

ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ В КОМПАНИЯХ,

ПРОИЗВОДЯЩИХ ПРОДУКЦИЮ ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Отрасли сектора «Производство-B2B»: цветная и черная металлургия, нефтегазовый сектор, электроэнергетика, лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность, драгоценные металлы и алмазы, уголь, химическая и нефтехимическая промышленность, машиностроение, строительство, промышленность строительных материалов, упаковка.

Примеры компаний «Производство-B2B»: «Газпром», ЛУКОЙЛ, «Норильский никель», энергетические ОГК и ТГК, ТНК-ВР, «Северсталь», РУСАЛ, ТМК, СУЭК, «Трансмашхолдинг», «Силовые машины», «Илим Палп», «Сухой», «Евроцемент», МХК «ЕвроХим», «Евраз», «Металлоинвест», КАМАЗ, «Башнефть», «Алроса» и т.д.

СПЕЦИФИКА ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРИМЕНЕНИЯ

В этом секторе формируется — в основном в добывающих отраслях и в тяжелом машиностроении — до 2/3 (66,8%) совокупной выручки компаний, входящих в число крупнейших отечественных бизнесов по рейтингу «Эксперт 400»*. Только за счет «Газпрома» и нефтяных компаний формируется не менее трети общих доходов ведущих корпораций России. Понятно, что динамика роста в этом секторе бизнеса ниже, чем в непромышленном секторе экономики, но именно он в значительной мере определяет макроэкономические показатели страны. В России выручка нефтегазодобывающих компаний формирует 9,6% ВВП, но эти компании обеспечивают 40% всех доходов российского бюджета**. На доходах от экспорта сырья и продукции невысокого передела, реинвестируемых в отечественную экономику, выросли все остальные отрасли, обслуживающие миллионы потребителей. Производство продукции промышленного назначения — один из локомотивов экономики. От процветания этого сектора зависит успешное функционирование всех других отраслей —

* Удержать траекторию // Эксперт. —2007. — 1 окт. — №36 (577)

** Материалы 8-го Российского Нефтегазового Конгресса 22-24.06.2010

хотя бы в силу того, что в структуре стоимости любого сектора экономики и любой отрасли находятся энергоресурсы, а их стоимость оказывает на динамику развития народного хозяйства универсальное влияние. У этого типа бизнеса есть несколько специфических отличий, которые влияют на внутрифирменное управление и на структуру ключевых аудиторий:

1.Огромный объем реализации и прибыли. До кризиса 2008 г. только прибыль до налогообложения у Новолипецкого металлургического комбината примерно была равна всему объему реализации розничного гиганта — компании «Евросеть»*. Но задайте себе вопрос, что труднее с точки зрения внутрифирменного управления: управлять бывшими советскими предприятиями металлургии (поставки железорудного концентрата на Новолипецкий комбинат осуществляются с предприятий, расположенных не далее чем 350 км от Липецка**) или создать с нуля розничную систему типа «Евросети», имевшую в годы расцвета свыше 5000 точек продаж более чем в 100 городах России и странах СНГ***? Ответ очевиден: конечно же, все предпочли бы получить контроль над уже отстроенным бизнесом, размер которого гарантирует огромную прибыль, не занимаясь удовлетворением потребительских предпочтений миллионов клиентов и контролем над более чем 35 тысячами торговых представителей, разбросанных по всей стране. Какой еще бизнес может принести около $30 млрд чистой прибыли, как «Газпром»?**** Понятно, почему при приватизации борьба развернулась именно вокруг сырьевых и производственных предприятий, и никто из собственников того времени не задумывался о построении сложных бизнесов розничных услуг и потребительского производства.

2.Изменение собственника практически не влияет

на производственный процесс. За счет того, что технологический цикл производства выстраивается в виде огромных систем, в которых часто вообще не предусмотрен физический человеческий труд (только диспетчерский контроль), то процесс принятия решений по функционированию бизнеса может происходить без участия собственника. Его и топ-менеджмент вообще

* Рейтинг крупнейших компаний России по объему реализации продукции // Эксперт. —2007. — 1 окт. — №36 (577)

**Информация компании (www.nlmk.ru)

***Цуканов И. «Нам пришлось выгнать всех негров», — Евгений Чичваркин, председатель советадиректоров и совладелец «Евросети» // Ведомости. —2008. — 23 июн. — №113 (2135)

****В плену падающей добычи // Эксперт. — 2008. — 7 июл. — №27 (616)

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

3-1

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ СТАДИИ И ЦИКЛЫ В2В – ПРОИЗВОДСТВО В2С – УСЛУГИ В2C – ПРОИЗВОДСТВО В2B – УСЛУГИ АЛГОРИТМ

можно сменить без особого влияния на производственные показатели.

и «Газпром»), инвесторов на новые капиталовложения, мягко говоря, не

Так, например, работала энергосистема России, в которой 15 лет царил

вдохновляют. Единственный выход — находить «старших партнеров» в

управленческий хаос, но на надежности системы это практически не от-

виде госкомпаний и таким способом хеджировать политические риски.

ражалось. Только авария на подстанции Чагино 25 мая 2005 г., оставив-

Создание РОСНАНО — это попытка обеспечить развитие высокотехно-

шая пол-Москвы без электричества, заставила, наконец, задуматься о

логичных производств, которые имеют продолжительный срок окупае-

многолетнем отсутствии программ модернизации отрасли. Но система же

мости и риски инновационных решений. Без государства эти проекты в

работала, несмотря на все проблемы с собственниками. Каждое из ны-

России вряд ли были бы запушены. Все это происходит из-за очень про-

нешних крупных предприятий этого типа бизнеса прошло через конфлик-

должительных сроков оборачиваемости, при которых инвестор вынуж-

ты вокруг прав собственности. Вспомним РУСАЛ (Быков и КрАЗ, Живило

ден брать на себя политические и макроэкономические риски на деся-

и НкАЗ), ТНК («Черногорнефть» и «Кондпетролеум»), «Евраз» и УГМК-

тилетия вперед. Решение серьезных проблем с ведением этого бизнеса

Холдинг (Живило и КМК, Хайдаров и Качканарский ГОК), «Роснефть»

в России требует вмешательства высших руководителей страны. Так, на-

(Ходорковский и ЮКОС), и мн. др. Представляя

пример, для освоения Штокмановского месторож-

физические активы — производственные фонды,

дения был привлечен французский энергетический

здания и оборудование, сырьевые базы и лицен-

гигант Total. Владимир Путин пообещал Total в Рос-

зионные права — крупномасштабное производство

сии «хорошее административное сопровождение»*

и добыча полезных ископаемых являются главным

и предложил компании спокойно относиться к за-

объектом интереса для рейдеров, от бизнесменов и

В России выручка

держкам сроков запуска проекта шельфовой добы-

чиновников до криминала.

чи.

нефтегазодобывающих компаний

3. Продолжительный оборот денежных средств.

формирует всего 9,6% ВВП, но эти

4. Влияние органов власти на успех бизнеса. В этом

компании обеспечивают 40% всех

За 15 постсоветских лет в России запустили в про-

типе бизнеса успех определяется качеством и уров-

доходов российского бюджета

изводство

две модели гражданских самолетов:

нем взаимоотношений с органами власти как регио-

Tу-204 (модель даже не смогла стать рентабель-

нального, так и федерального масштаба. Получение

ной, поэтому имеет туманные перспективы выхода

иудержаниеконтролянадроссийскимпредприятием

в серийное производство*) и «Sukhoi SuperJet».

такоготипавовсехстадияхжизненногоциклазависит

Построена (на самом деле, достроена с совет-

не от законов, а от тесного общения собственников

ских времен) одна электростанция. А сколько по-

с политической элитой как региона, так и федераль-

явилось новых алюминиевых или нефтеперерабатывающих заводов?

ного центра. Делегирование частному бизнесу контроля

Ни одного. Экономика страны уже десятки лет не может освоить добы-

над сырьевыми компаниями рассматривается регуля-

чу углеводородов с шельфа Баренцева моря. В условиях нестабильности

торами через призму лояльности к политической элите

политического и инвестиционного климата и «коротких денег» госком-

и национальной безопасности, контроля над тяжелой

пании и частные бизнесмены предпочитают реинвестировать прибыль в

промышленностью (металлургия, энергетика, химия) —

лучшем случае в модернизацию основных фондов существующих пред-

через призму преобладания в инфраструктурных

приятий, но не в новые долгосрочные проекты. Кардинальные измене-

секторах экономики национального капитала, над

ния в законодательстве в середине проекта, как это случилось с проек-

машиностроением — через подбор национальных

тами, открытыми в рамках соглашений о разделе продукции (Сахалин-2

управленческих

кадров. И это самые

мягкие условия,

объяснимые

* Екимовский А. Сирия поднимет в воздух Ту-204 // КоммерсантЪ. —2010. — 27 сен. — № 178/П (4478)

* Малкова И., Новый В. Премьер-супервайзер // Ведомости. —2010. — 15 июня — №107 (2625)

АВТОР

ИКМ ГУ ВШЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ

3-2

КОНТАКТЫ

ПЕЧАТЬ

ВЫХОД

АУДИТОРИИ СТАДИИ И ЦИКЛЫ В2В – ПРОИЗВОДСТВО В2С – УСЛУГИ В2C – ПРОИЗВОДСТВО В2B – УСЛУГИ АЛГОРИТМ

	тем обстоятельством, что эти предприятия производят неконкуренто-						ется машиностроение. Но в этой отрасли выживание предприятий в зна-
	способную на мировых рынках продукцию («КАМАЗ», «Трансмашхол-						чительной степени зависит от государственного заказа и посредничества
	динг» и т.д.). Целиком под контролем региональных властей находит-						государства в заключении экспортных контрактов. В Китай энергетиче-
	ся строительный бизнес и промышленность строительных материалов.						ское оборудование поставляется по межправительственным соглашени-
	В энергетическом секторе влияние органов власти вылилось в годы, потре-						ям, огромный контракт РЖД на строительство железных дорог в Ливии
	бовавшиеся на согласование реформ РАО ЕЭС. А от кого вообще зависел						будет оплачен в счет государственного долга, сохранение производства
	старт реформы? Кто регулирует вырубку лесов и экспорт деревообраба-						Ту-204 может быть обеспечено только поставками самолетов в страны
	тывающей и целлюлозно-бумажной промышленности? Кто контролирует						третьего мира (Сирия и Иран) благодаря давним межгосударственным
	производство драгоценных металлов и ведает выдачей лицензий на раз-						связям, новый гражданский «Сухой» поставляется, в основном, государ-
	работку их месторождений? Сегодня государство пытается вернуть себе						ственному «Аэрофлоту», тепловозы — государственным железным доро-
	полный контроль над «углеводородами»: с каждым годом присутствие						гам, атомные станции и вооружения — опять же по госконтрактам в страны
	госкомпаний в нефтегазовой отрасли возрастает, в							третьего мира. Даже инновационное производство
	России осталось всего 5 частных крупных нефтяных							микрочипов и систем «Глонасс» от российского про-
	компаний (ЛУКОЙЛ, «Сургутнефтегаз», ТНК-BP, «Тат-							изводителя «Ситроникса» и то не имеет перспектив
	нефть» и «Башнефть»).							окупаемости без государственного протекционизма
					В промышленном			из-за жесткой конкуренции на этом рынке. А когда
	5. Отсутствие конкурентной борьбы. В рамках							идет разговор о рынке сбыта российской нанопро-
					производстве в России успех
	этого типа бизнеса в России конкуренция слаба, от-							дукции и микрочипов, сразу вспоминают о государ-
					бизнеса определяется качеством
	дельные отрасли вообще находятся в монопольном							ственном заказе. Так, одним из первых способов
					и уровнем взаимоотношений
	состоянии. Конкуренция нефтяных компаний отсут-							широкого применения		нанопродукции	называют
					собственника с местными,
	ствует в виду монопольного положения «Транснеф-							госпрограмму оснащения российских квартир си-
					региональными и федеральными
	ти» по	транспортировке нефти в трубопроводах,						стемами учета воды, газа и электричества на базе
					органами власти
	как и «Газпрома» в газовом экспорте. А решение о							Фонда содействия реформированию жилищно-ком-
	допуске «к трубе» принимается органами власти.							мунального хозяйства*. В общем, чтобы успешно
	Помните печальную судьбу частных нефтепроводов							развивать этот тип бизнеса в России, надо обращать
	до Мурманска и в Китай? 99% алюминиевой отрас-							внимание не на качество корпоративного управле-
	ли принадлежит частным акционерам «Российско-							ния и инвестиционную привлекательность, а уметь
	го алюминия» (даже Standard Oil до своего разделения контролировала						выстраивать конструктивные, лучше дружеские, отношения с регулятора-
	«только» 85% рынка углеводородов США)*. Отечественное законодатель-						ми и другими собственниками в отрасли. Клиенты, персонал, инвесторы,
	ство формально препятствует образованию компаний, контролирующих						жители территорий — это второстепенные аудитории.
	свыше 35% рынка. Отечественная система фактически поощряет концен-
	трацию и монополизацию производства, поскольку этот процесс обеспе-						6. Необычное ценообразование на продукцию. Ни в каком другом секто-
	чивает государству повышение контроля над бизнесом.						ре экономики продукция не имеет такого необычного ценообразования,
							как продукция этого типа бизнеса. Здесь основные факторы ценообразо-
	Во многих других отраслях от строительства до черной металлургии суще-						вания — биржа, спекулятивные операции и политическая конъюнктура.
	ствует олигополия: отрасль образуют 2—5 игроков. Исключением явля-						Себестоимость производства барреля нефти в Саудовской Аравии и Ира-
	* Д. Ергин. Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть. Пер. с англ. —М.: ДеНово 1999г.						* Кодачигов В. Нанокоммунальное хозяйство // Ведомости. —2010. — 14 окт. — 194 (2712)
	АВТОР	ИКМ ГУ ВШЭ	ОГЛАВЛЕНИЕ			3-3		КОНТАКТЫ		ПЕЧАТЬ	ВЫХОД