Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Выяснениереальных возможностей компании с точки зрения те кущего состояния рынка и будущего состояния (через 3-5 лет).

Определениеконкретных показателей стратегического плана, со ответствующих основной цели компании.

Установлениеразницы между показателями стратегического пла на и возможностями, диктуемыми реальным положением компании.

Разработка специальных программи способов действий, необхо димых для исправления отклонения.

Рис.3.5. Анализотклонения

Еще один способ анализа отклонения от целей - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Если руководство компании рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 15%, но анализ показывает, что наиболеереалистичной величиной будет 12%, требуются обсуждениеи принятиемер по ликвидации разрыва в 3%:

За счет роста производительности.

За счет отказа.от плана в 15%в пользу 12%.

Путем надежды на улучшениеситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «минимум планированияи большедоверия естественному ходу событий».

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Модель И. Ансоффа предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Рис.3.6. Матрица товар/рынок И. Ансоффа

	Таблица3.7
Краткая характеристика матрицы Ансоффа
Содержание	Характеристика
Обработка рынка - усиление мероп-	Увеличениеобъема продажипотреб-
риятий маркетинга для имеющихся	ления, привлечение покупателей кон-
продуктов на имеющихся рынкахс	курирующих продуктов, активизация
целью стабилизации или увеличения	формирующейся потребности
доли или объема рынка
Развитие рынка - освоение новых	Сбытна новыхрегиональных, нацио-
рынков спомощьюстарыхпродуктов,	нальных или интернациональных
основная цель - рыночная экспансия	рынках (интернационализация и гло-
	бализация); новые области примене-
	ния для старогопродукта
Развитие продукта - продажа новых	Подлинные инновации (новые на
продуктов на старыхрынках с целью	рынке); квази-новые продукты (свя-
увеличения рыночной силы, закрепле-	занные состарыми);me-tooпродукты
ния влияния на покупателей	(новые только для предприятия)
Диверсификация - предприятие пере-	Производственнаяпрограммавключа-
ходит в новую сферудеятельности с	ет продукты, не имеющие никакой
целью снизить риски старогорынка	прямой связи с прежними изделиями
	предприятия. Главная опасность -
	распыление сил

262

Университетскаясерия

Университетскаясерия

263

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.2.2. РОСТ ЗАСЧЕТ ВНЕШНИХ РЕСУРСОВПУТЕМИНТЕГРАЦИИ

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

В соответствии с этим различаются три типа интеграции: регрессивная интеграция - осуществление контроля за постав

щиками; прогрессивная интеграция - контроль за системой распределе

ния (дистрибьюции); 3) горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными и наиболее распространены как способы интеграционного роста.

м<, Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Интеграция может быть полной и узкой:

•полная интеграции объединяет регрессивный и прогрессивный типы;

•при узкой интеграции компанияпокупает лишь части входящих элементов и производство остальных осуществляет собственны ми силами.

Рис.3.7. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

СтратегиянефтянойкомпанииОАО«Горилка*-,Россия

Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством ОАО «Горилка», является усиление вертикальной интеграции Компании. Наиболее существенным положительным аспектом вертикальной интеграции (достигаемой путем получения в собственность или под полный контроль поставщиков сырья, производителей продукции и сбытовую сеть) является возможность увеличения ресурсной базы Компанииисниженияиздержекпозакупкамсырья,егопереработкеисбытунефтепродук-

Источник:изопытаавтора

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этомудолжны способствовать:

экономия в издержках; отход от рыночной стоимости винтегрируемых производствах; улучшениеконтроля качества;

защита собственной технологии.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов■*Пятерочкам,Россия

В «Пятерочке» практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах.

Источник:http.4p. E.Драницына«Пятерочка». Философия экономичногобизнеса

264

Университетскаясерия

Университетскаясерия

265

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов«Wal-Mart»-,США

Главное достижение компании -взаимоотношения споставщиками. Они сводятся к тому, чтопоставщик как бы принимается в клуб поставщиков сети, после чегорезко упрощаются взаимоотношения с ним. Не нужно посылать инвойсы, все оговорено так, будто розничная сеть и оптовик (а зачастую и производитель) представляют собой элементы единой технологической цепи, включены в одну и ту же систему оперативногокалендарногопланирования.

Чем крупнее обороты, тем в большей степени оптовое звенонапоминает часть технологической цепи. Даже система контроля качества становится единой для производителя, оптовикаи розничнойторговли.

Второй момент: попадание в клуб поставщиков Wal-Mart -лучший способ продвижения своего товара на рынок. Ваш товар может стать фантастически популярным толькоиз-за того, что он появился на прилавках Wal-Mart. Другие розничные сети и отдельные магазины начнут предпочитать его, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей.

Источник:http.4p.K). П. Воронов

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов.

ПРИМЕР

Стратегияэнергетическойкомпании«Энергетик*,РФ

Наиболее оптимальный вариант соблюдения стратегических приоритетов развития треста предоставляет преобразование существующего производственного комплекса в новую компанию, объединяющую основные производственные мощности, финансовые иматериальныепотоки, инвестиционныересурсы.

Предварительный анализ возможных вариантов, проведенный специалистами треста показал, что наиболее эффективной организационной формой создания новой компании является объединение имущественного комплекса на балансе одного юридического лица с возможными вариантами выделения действующих электростанцийвдочерниепредприятияилиобособленныефилиалы.

Источник:изопытаавтора

Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Наиболее мягкой формой вертикальной интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:

излишниеиздержки; потери при быстрой сменетехнологий;

потери при непредсказуемости спроса.

Увеличение издержек возникает, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних, дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии.

ПРИМЕР

СтратегиядистрибъюторскойкомпанииTechData,США

В 90-е годы дистрибьюторы, стремясь приблизить готовую продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощности по конфигурированиюи сборкеПК. Аналитики отраслибыли убеждены, чтосборка компьютеров вканале дистрибуции (стратегия вертикальной интеграции) сократит издержки и поможетконкурироватьстакимипоставщиками, какDellComputer. Однако, какпоказало время, онизаблуждались. Витогенесколькокрупныхкомпаний, использовавшихобе моделипродаж, ушлисрынка.

Вот как объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главный управляющий дистрибьюторской компанией Tech Data (оборот 17 млрд. долларов): «Я никогда не понимал идею сборки в дистрибьюционном канале. Какое-товремя я сам думал, чтоэтим надозаняться. Номне никтотак и не смог объяснить преимуществ такой сборки по сравнению страдиционной, осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что уэтой идеи есть определенныенедостатки, посколькуи дистрибьюторы, ивендоры вынуждены решать проблемы поставок комплектующих».

Источник:Ьир.4р.Д.Сироткин. Безвыборанетстратегии

266

Университетскаясерия

Университетскаясерия

267

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Когда спрос нестабилен и непредсказуем, то координация звеньев технологической цепочки затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В таких условиях узкая интеграция может оказаться менеерискованной, чем полная.

К использованию третьего типа интеграции - горизонтальной, компании прибегают, когданеобходимо:

•установить мягкий контроль надконкурентами дляобъединения типа картелей - соглашений между компаниями о минимальном уровнецен;

•реализовать крупный национальный или международный про ект.

^Горизонтальная интеграция - объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитыхэкономических систем, так как предусматривает относительно высокую степень определенности условий ведения бизнеса. Либо в условиях международных соглашений, когда выполнение обязательств участников объединения через горизонтальную интеграцию, гарантируется на государственном уровне. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - у российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств.

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииАО«Покрышкин*-,РФ

ОпенказаинтересованностипредприятиявХОЛПИНГР ВнастоящеевремяуАО«Покрышкин»отсутствуетвозможностьмасштабного

финансирования организации производства новых и модернизации уже вы пускаемыхвидовпродукции.

Отсутствие таких работ в ближайшиегоды вкупе свысокой степенью износа производственных фондов могут привести к потере конкурентных преиму ществпредприятия как навнешнем,таки навнутреннемрынке.

Существует острая проблема нехватки квалифицированныхкадров.

268	Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ДО4Покрышкин»объективнозаинтересованововхождениивхолдинг:

Приусловии решенияголовнойкомпаниейпроблем, связанных спривлечени еминвестицийдлямасштабногофинансированияорганизацииновыхимодер низацииужевыпускаемыхвидовпродукции, реструктуризациипросроченных обязательств.

Заинтересованов холдинге как в структуре, имеющей возможность лоббиро ватьинтересы предприятиянагосударственномуровнедляпродвиженияпро дукции на внутреннеминавнешнемрынках.

Опенкаместаироли предприятиявтоллинге:

АО «Покрышкин» как серийный завод находится в тесной кооперации с другими предприятиями авиационной и ракетно-космической промышленностей, в том числе и с предприятиями, планируемыми к включению в холдинг. В рамках создаваемой холдинговой структуры АО «Покрышкин» может стать одним из серийных заводов, на котором будет размещаться производство двигателей, разработанныхпредприятиями-разработчикамихолдинга.

Источник:изопытаавтора

В условиях переходной или нестабильной экономики, когда очень высоки законодательные, политические, макроэкономические и криминальные риски, компании редко используют горизонтальную интеграцию как вариант роста бизнеса.

3.2.3. РОСТ ЗАСЧЕТ ВНЕШНИХ РЕСУРСОВПУТЕМДИВЕРСИФИКАЦИИ

Каждому бизнесу необходима основа - область, где он лидирует, то есть специализация. До тех пор, пока компания полностью занята, только стремлением использовать многочисленные ее прибыльные возможности, необходимости в диверсификации не возникает. Но когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные - для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Университетскаясерия

269

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:

Повышение устойчивости бизнеса. Поговорка «нельзя класть все яйца в одну корзину»- самый распространенный аргумент дивер сифицированных конгломератов. Этот подход оправдан дляпортфель ных инвесторов в целях снижения риска размещения капитала.

Увеличение размеров бизнеса. Увеличение размеров бизнеса,

ещене означает развитиебизнеса. Часто российскиекомпании дивер сифицируютсяпотому,чтонезнают, какпотратить деньги. Этоговорит об отсутствии стратегии развития основного бизнеса. Нельзя судить о компании только по ее размеру. Более важныепоказатели - это вели чина прибыли, а в конечном счете капитализация.

Использование имеющихся возможностей. Компании может представиться возможность приобрести новый бизнес дешевле стои мости, которую он вродебы должен стоить. Однако, когда низкая сто имость покупаемого бизнеса является единственным критерием его приобретения, как правило, возникают проблемы со встраиванием но вого бизнеса в компанию. Новому владельцу приходится резко менять стратегию развития компании в целом. В конечном итоге это может оказаться дороже. Для компаний реального сектора участие в подоб ном венчурном бизнесеможет привести к распылению ресурсов.

Повышениеэффективностибизнесазасчетсинергии.Синергия может возникать за счет совместного использованиябизнес-процессов (закупки, производство, реклама, продажи, сервис), единой торговой марки, опыта. Подобная синергиявозможна, какправило, в связанных отраслях. Что у компании тяжелого машиностроения и у компании, производящей потребительскиетовары, разныетехнологии производ ства и продаж. Но и связанная диверсификация часто бывает неудач ной, т.к. чрезвычайно сложно объединить даже родственные бизнеспроцессы разных компаний, не говоря о различных корпоративных культурах.

Сменавидадеятельности. Диверсификацияможет означать на чало конца основного бизнеса. Собственник сознательно, или сначала сам того незамечай, постепенно переводит все большересурсов в но вый бизнес и начинает уделять ему большевнимания. В концеконцов бизнес, который ранее был основным продается и компания концент рируется на новом для себя бизнесе.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Существуют две возможности диверсификации: диверсификация в неродственныеи родственные основному бизнесу компании отрасли.

MS Неродственная (несвязанная) диверсификация - новая об-

ласть деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса компании.

По сути неродственная диверсификация является финансовым подходом, направленным на созданиерыночной стоимости акции.

Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности.

ПРИМЕР

Стратегиякомпании«Mannesmann»,Германия

Немецкая компании Mannesmann продала в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешла в область телекоммуникаций. Основной логикой стратегии Mannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из старой, депрессивной отрасли в «молодую», активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когда Mannesmann, будучи уже телекоммуникационной компанией, удачнопродала свой бизнесанглийской компанииVodafone.

Источник:Ы£р.4р.фирма«Альт».Д. Сироткин.Безвыбора нетстратегии

Стратегия родственной диверсификации является стратегическим подходом и означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным стратегическим соответствием. Такое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют возможности для:

переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; совмещения родственных отдельных бизнесов сцелью сниже

ния издержек.

270

Университетскаясерия

Университетскаясерия

271

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Mi Родственная (связанная) диверсификация - новая область де-

ятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития российских компаний, как «старых», так и «новых». Обратных примеров пока не так много.

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииВимм-Биллъ-Данн,РФ

Компания «Вимм-Билль-Данн» осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время такжепродала свой пивной бизнес.

Источите:Ьйр.4р.фирмаАльт.Д. Сироткин.Безвыбора нетстратегии

В подобной ситуации многим российским широко диверсифицированным компаниям, необходимо принять сложное решение о сокращении количества бизнесов. Для достижения мирового уровня конкурентоспособности компании должны осуществить огромные вложения в персонал, перспективные разработки, продвижение. Полноценно развивать несколько бизнесов может оказаться непод силу.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом стратегических бизнес-единиц (бизнесов) и необходимостью координации между ними.

Mi Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - группа дочерних предприятий, объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них.

272	Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Так, затраты на управление больше в компании из 12-ти СБЕ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10-ти СБЕ, которые не обладают этим качеством. Как правило, наличие нескольких СБЕ называется портфелем бизнесов компании.

ПРИМЕР

Портфельпродукции компании«Железяка*, РФ

Продукция дляпроизводстваипродукция дляпродажиподразделяетсянатакиевиды, как:

авиационная продукция; гражданская продукция; услуги.

Основнойконкурентоспособнойпродукциейдляпродажинатекущиймоментявляются:изделия основногопроизводства

комплектыагрегатов длясамолетов, авиадвигателей; гамманасосовх-ногоидругихтипов;

изделия конверсионногопроизводства насосы различныхмодификаций для силовыхгидросистем; гидромоторы; насосы системы смазки двигателей.

Источник:изопытаавтора

Для неродственной диверсификации не требуется координации между СБЕ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СБЕ в портфеле компании. В противоположность этому компании с родственной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СБЕ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при неродственной диверсификации.

		Таблица3.8
Сравнения родственной и неродственной диверсификации
Видстратегии	Пути	Источникизатрат
диверсификации	реализации	науправление
Родственная	Внутренний рынок капитала	Число СБЕ
	Реструктуризация Передача	Координациямежду
	искусств Распределение	СБЕ
	ресурсов
Неродственная	Внутренний рынок капитала
	Реструктуризация
Университетскаясерия		273

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

•через внутренний рынок капиталов;

•реструктуризацией;

•передачей специфических искусств между СБЕ;

•разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выпол-

няет тежефункции, что и фондовый рынок.

При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие основныероли:

•выполнение функций стратегического планирования, состоящих

вопределении портфеля СБЕ-корпорации;

•определениефинансовых целей и отслеживаниедеятельности СБЕ;

• размещениекорпоративных капиталов среди конкурирующих СБЕ.

Вэтих условиях СБЕ представляют собой автономныецентры при были, находящиеся только под финансовым контролем главного офи са. Стратегия реструктуризациипредставляет один извидов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешатель ства главногоофиса в действия СБЕ. Компании, которыеподвергают ся реструктуризации, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель заключается в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развитьновыестратегии на уровнеСБЕи влить в компаниюновыефинансовыеи технологичес киересурсы.

Большинству крупных российских промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации и даже реализовывать проекты в этом направлении - по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только в случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры.

Втом случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СБЕ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СБЕ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СБЕ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

ПРИМЕР

Портфельпродукции компании«Хлебобулочныйкомбинат»-,Россия

Производство и реализация макаронных изделий как бизнес-единица занимает особое место в общей стратегии предприятия. Среди действующих направлений на текущий момент времени оно единственное, где предусмотрено инвестирование сцелью наращивания производственных мощностей.

По другим бизнес-единицам предприятие либо работает на плановой загрузке, либо основные инвестиционные затраты уже произведены и осуществляется выход на проектную мощность (молочные продукты, крекеры, кренделя и минипиццы).

В отличие от хлебобулочных, макаронные изделия, изготовленные по более современной и передовой, чем у конкурентов технологии, представляют собой отечественный продукт улучшенного качества, выгодно отличающийся от продукции других производителей. Как следствие - высокий спрос на макаронные изделия «Хлебобулочный комбинат» и отлаженная система сбыта обеспечивают предприятию 28% потребления местного рынка и прочные позиции на межрегиональном уровне.

С вводом в действие новой макаронной линии начинает действовать «экономия масштаба», т.е. уменьшается доля постоянных затрат, связанная с производством и продвижением продукта. В результате, предприятие получает возможность снизить отпускную цену на макаронные изделия и тем самым стимулировать потребительский спрос.

Источник:изопытаавтора

Серьезное значение имеет группа стратегий диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если возможности развития компании с данным продуктом в данной отрасли существенно ограничены. При этом наиболееизвестны:

•Стратегияцентрированной диверсификации, основаннаяна ис-

пользовании возможностей производства новых товаров, заложенных в существующем бизнесе. В этом случае технология и

274

Университетскаясерия

Университетскаясерия

275

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

основноепроизводство остаются неизменными. Новоепроизводство ориентируется на уже освоенныерынки.

•Стратегиягоризонтальнойдиверсификации,предполагающая созданиенового продукта с использованием новой технологии. Однако новый продукт может быть ориентирован на рынок, где реализуется основной продукт, т.е. может стать сопутствующим товаром.

•Стратегияконгломеративной диверсификациизаключаетсяв производственового продукта по новой технологии и реализуе мого на новом рынке. Данная стратегия требует значительных инвестиций и наиболеерискованна.

	Пути диверсификации	Таблица3.9
	Внутреннееразвитие	Внешнееразвитие
	Горизонтальная	диверсификация
Рынок	Разработка товаров, ко-	Приобретение товаров,
Концентрический	торые служат одним и	которые служат одним и
Конгломератный	тем же покупателям на	тем же покупателям на
	тех же самыхрынках	тех же самыхрынках
	Разработка товаров, ко-	Приобретение компаний
	торые отличаютсяот су-	попроизводствутоваров,
	ществующих продуктов	обслуживающих других
	или рынков	покупателей/рынки
Технология	Разработка товаров, ко-	Приобретение компаний,
Концентрическая	торые используют техно-	которые используют тех-
Конгломератная	логии, схожие с сущест-	нологии, схожиес имею-
	вующими	щимися
	Разработка товаров, ко-	Приобретение компаний,
	торые используют техно-	которые используют тех-
	логии, отличныеот суще-	нологии отличные от
	ствующих	имеющихся

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

		Окончаниетаблица3.9
	Внутреннееразвитие	Внешнееразвитие
	Вертикальная	диверсификация
Прямая	Развитие сети сбыта для	Приобретение сети сбыта
	продажи потребителям	для продажи продуктов
	имеющихся и связанных	потребителям
	с ними продуктов или
	отличающихся
Обратная	продуктов	Приобретение компаний,
	Создание собственного
	подразделения снабже-	поставляющих сырье
	ния для того, чтобы пок-
	рытьпотребность в
	существующих или
	других материалах

Для большинства автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины прибыли, что свидетельствует о высокой степени их диверсификации. Прибыль Daimler-Benz от продажи автомобилей составляет около 41%, Nissan35%.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

КомпанияНеродственнаядиверсификациядеятельности автомобильныхкомпаний

Daimler-Benz Aerospace-ведущая европейская аэрокосмическая компания;

• Daimler-Benz Interservices - финансы, страхование, инфор- Daimler-мационные технологии, телекоммуникации, средства массовой Benz информации, торговыеоперациииоперацииснедвижимостью;.

Adtranz - железнодорожный транспорт;

производство неавтомобильных двигателей и транспортной электроники

276

Университетскаясерия

Университетскаясерия

277

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

	Неродственнаядиверсификациядеятельности
дЧОМПоНИЯ	автомобильныхкомпаний
	. Аэрокосмическое подразделение создает двигатели для
	ракетс1953года;
	. судостроительное подразделение былооснованов 1970
	годуи занимается строительством разнообразных кораблей
	и корабельныхдвигателей;
	. Машиностроительное подразделение с 1957года занима-
INlSSan	ется выпуском погрузчиков (внастоящее время более 60
	моделей);
	ТакжеNissanработаетв областях:
	. Телекоммуникаций;
	. Финансовых услуг;
	. Текстильногомашиностроения
	. Производстворакет, электронно-оптических систем;
	. Производствосамолетов и комплектующих;
	. Модифицирование и обслуживание самолетов;
SaabAB	. Производствоэлектроники, навигационногооборудова-
	ния;
	. Построение компьютерныхсистем, программное обеспе-
	чение;
	. Ведение космических разработок

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствав снижении издержек как залог успеха компании//Сборник. -М:МЭСИ, 2002

В настоящее время непосредственно производство автомобилей становится все менее рентабельным. На их разработку и изготовление приходится лишь 20% добавленной стоимости. Около 80% издержек относится к категории прямых затрат. Цепочка добавленной стоимости все больше перемещается в сферу услуг, где и формируется основной финансовый результат. Усилия компаний все больше направляются на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры.

Так, британская компания Jaguar, принадлежащая Ford, планирует расширить круг своих покупателей, повысить эффективность маркетинговой политики и выйти на рынок финансовых услуг, связанных с

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

автоиндустрией. Нагляден пример и с компанией Fiat. Основным бизнесом Fiat является выпуск автомобилей. Для обеспечения основного бизнеса и в первую очередь для снижения прямых затрат компания занимается выпуском производственных машин, комплектующих изделий и запасных частей, станков и оборудования для механообработки, металлургической продукции; ведет финансовую и страховую деятельность.

ПРИМЕРСтратегиякомпанииFiat,

Италия

	Видыдеятельности,	Доля
	продукциикомпанииFiat	получаемой
		прибыли,
		в%
	Автомобили	42,1
	Промышленныемашины	12,3
	Сельскохозяйственные машины	9,6
	Комплектующие изделия и запасные части к автомобилям	6,9
	Финансовая деятельность	4,9
	Городскоехозяйство	4,6
	Полуфабрикаты и комплектующие изделия для отраслей	3,8
	промышленности
	Страховаядеятельность	3,8
	Авиация	2,8
	Станкииоборудование длямеханообработки	2,1
	Металлургическая продукция	2,1
	Полиграфия	0,7
	Железнодорожные системы	0,5
	Прочее	2,1
	ВСЕГО	100

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствавснижениииздержек как залог успеха компании//Сборник. -М:МЭСИ, 2002

278

Университетскаясерия

Университетскаясерия

279

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Концентрация на несвязанной диверсификации возможна, если искусства базовой СБЕ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

На связанной диверсификации фирма должна концентрироваться, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

	Родственнаядиверсификация
Компания	деятельностиамериканских
	компанийFMCG
	. безалкогольные напитки
	. жаренные цыплята по-кентуккски
	• сеть пиццерий быстрого
PepsiCo	обслуживания
	. сеть закусочных быстрогопитания
	с мексиканской кухней
	• хрустящие палочки и чипсы
	. лезвия и бритвы
	. гигиено-косметические средства
	. средства для письма и
/-I'll A.i	канцелярские товары (ручки,
Gillette	корректирующие составы)
	. электробритвы, бигуди без кабеля,
	кофеварки, будильники и
	электрические зубные щетки

Источник:А.А.Томсон-мл., А.Дж.СтриклендIII. Стратегический менеджментконцепции и ситуации дляанализа.-М., 2003

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В процессе реструктуризации крупных производственных компаний менеджерам необходимо составить портфель из различных стратегий бизнеса, включая стратегии и роста и сокращения.

Стратегии сокращения реализуются в тех случаях, когда осуществляется структурная перестройка производства или проводятся мероприятия, связанные с существенным сокращением продуктового портфеля. Некоторые производства могут постепенно ликвидироваться, поскольку в долгосрочном планеоказываются бесперспективными.

Принятая на предприятии программа технического перевооружения, а также осуществляемые в ходе реструктуризации мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики, повышению эффективности управления затратами и пр. приводят к необходимости подбора индивидуальных стратегий для различных бизнес-единиц (производств) Компании. Возможные варианты таких стратегий, соответствующие программам развития отдельных бизнес единиц и общекорпоративнымпланам, представлены в следующем примере:

ПРИМЕР

Портфельстратегийкомпании«Металлург*,РФ

Направленияразвития	Видстратегии
Созданиепроизводства медных	Стратегия конгломеративной ди-
сплавов	версификации
Модернизация производства алю-	Стратегия концентрированного
миниевых сплавов	роста
Расширение ресурсной базыза счет	Стратегия концентрированного
заготовки аккумуляторных ломов	роста (развитие продукта, развитие
	рынка)
Освоение производства изделий из	Стратегия дифференциации
латуни и бронзы	Стратегия конгломеративной ди-
	версификации
Освоение выпуска более качествен-	Стратегия концентрированного
ных алюминиевых сплавов	роста
Расширениегаммывыпускаемых	Стратегия дифференциации
тнп	Стратегия концентрированного
	роста (развитиепродукта])"

280

Университетскаясерия

Университетскаясерия

281