Группа_instrument_pomoschi-0

таются защитить какую-то всеобъемлющую цель организации или некую политику, или практику, служащую интересам данной организации. Когда вы увидите, что назревает конфликт, или убедитесь, что какая-то личность или политика подрывает все ваши усилия, будет вполне разумным внимательно проанализировать те последствия, которые повлечет за собой осуществление ваших планов для данной организации и проводимой ею политики, для ваших коллег и всех заинтересованных лиц. В то же время следует обратить внимание на природу ограничений, которые в силу характерных особенностей расширенного внешнего окружения накладываются на работу группы. Следует решить для себя вопрос о том, можно ли проводить эффективную работу в условиях данной организационной структуры и политики, при существующем уровне поддержки и одобрения коллег, практике и отношении других заинтересованных лиц и вашей собственной позиции в отношении стоящей задачи, ответственности, власти и информации. Если вы сочтете, что при всех данных факторах внешнего окружения полезную работу можно выполнить, вы продолжите осуществлять свой план или какую-то его версию. Вы можете прийти к заключению, что работа группы в запланированном виде будет сопровождаться издержками, неприемлемыми для вашей организации или коллег, и на этом основании решите отказаться от данного плана. Если вы сочтете, что никакие серьезные издержки вашей организации не грозят, но при настоящих условиях вы не сможете действовать эффективно и удовлетворительно, то единственное, что вам остается, — это отказаться от своего плана или отложить его реализацию до тех пор, пока вы не попытаетесь оказать влияние на некоторые стороны своего рабочего окружения.

Из этого следует, что при определенных обстоятельствах перед групповым психотерапевтом может встать задача, сама по себе не имеющая ничего общего с планированием и ведением групп. А именно: предпринять какие-то действия, чтобы повлиять на определенные стороны своего рабочего окружения. Возможно, ему потребуется оказать влияние на организационную политику и практику, на позицию коллег, на отношение какого-то одного власть имущего. Часто возможно повлиять на рабочее окружение даже с позиций малой силы, если правильно определить, какие рычаги следует использовать. Попытки оказать влияние подразделяются на две стадии, которые, возможно, придется проходить неоднократно: стадию продумывания, или диагностики, и стадию конкретных действий. Стадия продумывания подразумевает достижение наиболее полного понимания проблемы: построение гипотез о том, какие факторы или силы способствуют сохранению проблемы; далее — выяснение вопроса, какие действия вам будут под

121

силу, а какие — нет; затем прогнозирование (по-прежнему на уровне внутреннего процесса) возможных последствий альтернативных действий, главным образом с целью недопустить ухудшения положения вещей; и далее — решение, что следует предпринять. Стадия действия подразумевает конкретные попытки что-то сделать; затем — наблюдение последствий. Если предпринятые действия приводят к желаемому результату, то, разумеется, вы можете считать, что ваша попытка оказать влияние на организацию была успешной, и продолжить осуществление своих планов в отношении группы. Если же, что более вероятно, предпринятые действия приводят к последствиям, не полностью совпадающим с поставленными вами целями, вам придется вернуться на стадию продумывания и провести дальнейший анализ, на этот раз на основе новой информации, полученной благодаря наблюдению последствий ранее предпринятых шагов. Вполне вероятно, что повторный взгляд подскажет дальнейший ход действий.

Сказанное выше является упрощенным изложением процесса анализа и последовательности действий, предложенных Куртом Левиным и названных им анализом силового поля (force-field analysis; Kurt Lewin, 1951). Система Левина представляет собой могучее средство в достижении понимания проблемной ситуации и определении возможных направлений действий. Ключевыми в подходе Левина являются тер-

мины силовое поле, квазиустойчивое равновесие, цель, сдерживающие силы и движущие силы. Левин попытался заимствовать эти термины из топологии применительно к человеческим ситуациям. На рис. 4.1 изображена схема, обычно используемая для показа соотношений этих факторов.

Öåëü

(предпочтительное

состояние)

Квазиустойчивое

равновесие

(текущее

состояние)

Ðèñ. 4.1

На этой схеме сплошной линией изображено квазиустойчивое равновесие. Это ситуация, имеющая место сейчас. При использовании данного метода одна из задач состоит в том, чтобы определить настоящую, текущую ситуацию в терминах как можно более точных и сжа-

122

тых. Поскольку данный метод применяется в ситуациях, когда вы чемлибо не удовлетворены, линия, изображающая квазиустойчивое равновесие, вполне может быть определена следующим образом: “не направляются потенциальные участники”, “сеансы группы прерываются”, “я не чувствую, что в праве обращаться за советом к коллегам” и т.д. Левин рассматривал такие ситуации как находящиеся в квазиустой- чивом равновесии в том смысле, что ситуация является более-менее стабильной, но время от времени слегка меняется, поскольку различ- ные силы, влияющие на нее, имеют тенденцию к колебанию.

На данной схеме прерывистая линия (параллельная сплошной, изображающей квазиустойчивое состояние) является целью: то есть положением вещей, которого психотерапевт хотел бы добиться. Его также следует определить как можно более точно и лаконично. Если вы определили текущее состояние достаточно аккуратно, достичь его будет не так уж трудно, поскольку цель будет заключаться в том, чтобы “получать больше направлений со стороны”, “не допускать неожиданного прекращения сеансов”, “без каких-либо колебаний обращаться за советом к коллегам” и т.д.

Сдерживающие силы (restraining forces) Левин изобразил при помощи стрелок, обращенных вниз, к линии равновесия. Данные силы, присутствуя в данной ситуации, стремятся сместить равновесие от цели к ситуации, еще менее благоприятной, чем текущая. “Движущие силы”, он изображает стрелками, направленными вверх, к цели. Различные по длине стрелки изображают различные по величине силы. Некоторые силы действуют в диаметрально противоположных направлениях и могут быть изображены на схеме направленными друг против друга. Левин предположил, что любая ситуация всегда заключает в себе силы, действующие в обоих направлениях. Именно геометрическая сумма, или результирующая этих сил, и сохраняет квазиустойчивое равновесие (нежелательную текущую ситуацию) в неизменном виде. В целом представленная схема называется силовым полем.

При использовании данного метода первым шагом в направлении воздействия на ситуацию является постановка диагноза, которую я ранее назвала стадией продумывания. На этой стадии происходит конкретное определение квазиустойчивого равновесия, цели и всех сдерживающих и движущих сил, предположительно имеющих место в данной ситуации. Например, если текущая ситуация заключается в отсутствии направлений в группу со стороны, можно предположить, что движущими силами в этой ситуации являются добрая воля коллег, общая заинтересованность в принесении пользы клиентам, выражение поддержки на словах. Можно предположить, что к сдерживающим силам будут относиться ограниченность во времени, опасение потерять

123

контакт со своими собственными клиентами, боязнь возможного деструктивного воздействия группы на клиентов и т.д. Схема применения анализа силового поля для данной ситуации приведена в качестве примера на рис. 4.2.

Следует отметить, что теоретически квазиустойчивое равновесие приближается к цели при двух условиях: во-первых, при возможности ослабления или ликвидирования одной или более сдерживающих сил и, во-вторых, при усилении одной или более движущих сил или использовании новых движущих сил.

		фактор времени
заинтересованность	в принесении пользы	клиентам

беспокойство

по поводу

возможного

деструктивного

влияния группы

нежелание потерять

контакт с собственными

клиентами

нежелание отказываться

от заслуг в улучшении

состояния клиентов

проявление

доброй воли

в отношении

работающего

с группами

словесная

поддержка

Ðèñ. 4.2

Больше

направлений от коллег

отсутствие

направлений от коллег

На практике планирование необходимых действий подразумевает выявление того, на какие силы можно воздействовать и на какие нельзя, с тем, чтобы приложить усилия и время к первым и не тратить их на вторые. В нашем примере воздействие на коллег фактора времени может оказаться крайне важной сдерживающей силой, но при этом совершенно не поддающейся какому-либо влиянию. И если вы

124

это осознаете, то работа в данном направлении станет лишь пустой тратой времени. С другой стороны, если вы считаете, что важной сдерживающей силой является обеспокоенность ваших коллег тем, что в случае поступления их клиентов в группу они утратят с ними всякий контакт, то в вашей власти предпринять что-либо в этом отношении.

Следующий шаг в планировании — предвидение возможных последствий попыток оказать влияние. В частности, важно учесть и такую возможность, что введение новых движущих сил может породить новые сдерживающие силы и фактически не приведет ни к каким изменениям или даже ухудшит положение вещей. Предположим, вы заподозрили, что важной сдерживающей силой является беспокойство ваших коллег по поводу того, что им не будет зачтено улучшение в состоянии вверенных им клиентов, если после присоединения к группе у них наметится какой-то прогресс. Предположим, вы решили привнести в данную ситуацию новую движущую силу: вы заверяете коллег, что этого не произойдет. Поскольку коллеги таких опасений могли и не высказывать, вы можете, упоминая о них, вызвать к себе неприязнь (еще одна сдерживающая сила), таким образом еще дальше отодвигаясь от своей цели. Вы можете избежать ошибок подобного рода, если постараетесь заранее продумать последствия каждого из предпринимаемых действий.

Заключительным этапом планирования будет решение вопроса о том, на какую силу следует попытаться повлиять, а также продумывание всей последовательности предпринимаемых действий. Левин придерживался взгляда, что лучшей тактикой является попытка устранить или ослабить какую-либо сдерживающую силу, а не стремление усилить или ввести новую движущую. Причина этого носит в какой-то степени технических характер и заключается в том, что чем больше сил действуют в данной ситуации, тем больше напряженность в системе и тем болеет сложно будет сместиться квазиустойчивому равновесию. Если убрать некоторые силы, то напряжение в системе ослабнет, а возможность движения увеличится. Предположим, что в нашем примере работающий с группой решил, что сдерживающая сила, связанная с обеспокоенностью по поводу возможного деструктивного воздействия группы, является важной и поддающейся влиянию. Он может обратиться с просьбой о встрече с персоналом учреждения, во время которой будут названы и проанализированы потенциально полезные и потенциально негативные эффекты группы. Разумеется, он надеется на то, что неоправданные страхи таким образом рассеются, а обоснованные опасения признаются, а против их последствий будут приняты необходимые предосторожности.

125

Работающий с группой в это время переходит на стадию действия, на которой он приступает к осуществлению запланированной акции, осуществляет ее, а затем наблюдает последствия. Левин предложил еще одну схему, представляющую данный процесс (рис. 4.3).

			последствия;						последствия;
события	в данном
									дальнейшие
во внешнем	окружении
									события,
окружении			происходят
									происходящие
группы			дальнейшие
							в данном			è ò.ä.
			события				окружении
выполнение	наблюдение, выполнение						наблюдение;
решения	восприятие			решения
							восприятие
план; принятие	оценка;			ïëàí;	принятие
				решения о собственных оценка;
решения о собственных		попытки
				действиях					попытки
действиях		понять
									понять

Ðèñ. 4.3

Каждая последовательность начинается с наблюдений событий реального мира с последующей их оценкой с целью разработки плана (это можно проделать с помощью схемы силового поля). После чего данный план приводится в исполнение с дальнейшим наблюдением последствий в реальном мире. Потом следует переоценка и так далее. Изображенная на рисунке спираль подчеркивает тот факт, что единственная последовательность диагностики и действия едва ли сразу же приведет к желаемому результату. Как правило, требуется повторная диагностика и последующие действия. На основе дополнительной информации, полученной благодаря предпринимаемым вами попыткам и наблюдению происходящего, вы можете обнаружить, что ваш диагноз был в целом правильным, но ваши действия вызвали непредвиденные последствия, и результат оказывается нулевым из-за действия дополнительных сдерживающих сил. Вы также можете обнаружить, что в данной ситуации действуют дополнительные сдерживающие силы, о которых вам ничего не было известно. Схема силового поля должна заново составляться с учетом дополнительной информации на каждой последующей стадии переоценки. Иногда дополнительная информация требует, чтобы концепция силового поля была в той или иной мере переработана. Предположим, что дискуссия с коллегами, имеющая целью исследование положительных и отрицательных последствий ра-

126

боты с группами, выявила, что беспокойство по поводу возможной потери контакта со своими клиентами является весьма влиятельным фактором. Вы можете переделать свою схему таким образом, чтобы квазиустойчивое равновесие определялось как “потенциальная потеря контакта со своими клиентами”, а линия цели — как “полное сохранение контакта со своими клиентами”. В этом случае появляется возможность ввести те движущие или сдерживающие силы, которые, по вашему мнению, могли бы действовать в условиях данного нового квазиустойчивого равновесия. Возможно, что новый диагноз позволит вам изобрести новые методы общения между с вашими коллегами. Анализ силового поля на бумаге является упражнением, которое желательно выполнить совместно с коллегами. В этом случае значительно уменьшается вероятность, что вы проглядите какие-то важные действующие силы.

Поведение одного человека, в руках которого сосредоточены рычаги власти, может привести к возникновению определенных проблем в организациях. Такой человек характерным образом и довольно часто чинит препятствия, срывает планы, предоставляет неверную информацию, выражает свое мнение в качестве непреложной истины, вводит мелкие раздражающие ограничения или сталкивает сотрудников между собой. Работа организации в целом или какого-то ее подразделения становится беспорядочной и неэффективной. Если вам приходится работать именно в таких условиях, то в конечном итоге вы придете в отчаяние от того, что нет никакой возможности исправить положение, не повлияв на данное ключевое лицо. Разумеется, приходя к подобному заключению, вы можете оказаться и не правы. Тщательный анализ силового поля нередко выявляет и другие важные факторы, действующие в ситуации, восприимчивой к влиянию, или указывает на действия, которые можно предпринять, чтобы оказать прямое влияние на данную личность. Иногда, однако, тщательный анализ ситуации возвращает вас к первоначальной точке зрения, что организацией руководит настоящий вредитель. Дж. К. Виттакер назвал таких людей “патогенными лидерами”, указав причины, позволяющие им добиваться власти и удерживать ее (Дж. К. Виттакер, 1982). Он доказывает, что повлиять на таких людей не может ничто: ни прямое обращение, ни “дружеские отношения”, ни полупсихотерапевтическое воздействие. Но сочетание внутренней вооруженности и структурных решений может очень пригодиться. Внутренняя вооруженность (“internal arming”) означает выработку внутренней позиции, ограждающей вас от губительного воздействия таких людей, и, следовательно, позволяет избежать отчаяния, поддерживает способность действовать и т.д. Структурные решения включают: протоколирование решений, поскольку официаль-

127

ная регистрация лишает властное лицо возможности отменять их по своему произволу; проведение голосований для придания надлежащего веса мнению сотрудников; создание в пределах организации надежных каналов передачи информации и т.д. Эти идеи могут быть привнесены в схему анализа силового поля Левина. Например, если вы почувствовали, что руководитель организации или какого-то ее подразделения использует в отношении сотрудников тактику “разделяй и властвуй” и она служит целям воспрепятствовать всему новому, вы можете привнести новую силу, проводя обмен мнениями с целью выявления и проверки слухов. В терминах Виттакера, вы прибегаете к структурному решению; в терминах Левина — ослабляете воздействие сдерживающей силы, вводя новую движущую силу.

Как правило, анализ сопутствующего расширенного окружения и действия, предлагаемые подобным анализом, могут привести к одному из трех возможных исходов: вы сами убедитесь в том, что противодействующее поведение является выражением оправданного беспокойства и работу с группой в данном окружении проводить не следует или, по крайней мере, она должна проводиться в форме, отличной от той, что первоначально планировалась. Вам будет весьма не просто согласиться с тем, что правы будут другие, а вовсе не вы, особенно если вы считаете себя жертвой их равнодушия. Однако нередко у людей имеются довольно веские причины противиться изменениям, и было бы неплохо о них знать. Вторая возможность заключается в том, что ваш план будет согласовываться с анализом и вряд ли причинит ка- кой-либо вред. Некоторые силы, действующие в данной ситуации, поддаются влиянию, и вследствие этого рабочее окружение окажется более восприимчивым к групповой работе. Третья возможность состоит в том, что силы, действующие в данной ситуации, являются одновременно весьма мощными и не поддающимися никакому влиянию. Некоторые проблемы невозможно разрешить. Подобная ситуация наблюдается не так часто, как могло бы показаться, но все же иногда имеет место. В этом случае вам остается либо продолжать приводить в исполнение свой план, невзирая на неблагоприятные обстоятельства, либо отказаться от своего намерения вести группу в данном окружении, либо покинуть его.

Иногда проблемы, проистекающие из природы данного окружения, оказываются скрытыми в период планирования группы и проявляются, лишь когда группа уже действует. К счастью, при этом бывает еще не поздно провести анализ ситуации и предпринять действия, необходимые для ее исправления. Анализ расширенного окружения можно провести на любом этапе вашей работы, после чего следует действовать.

128

Было бы слишком большой идеализацией ожидать совершеннейшего соответствия между планом, разработанным вами для группы, и ее расширенным окружением. Если потенциальные проблемы признаются на стадии планирования, то чаще всего их удается разрешить. В процессе планирования не стоит жалеть времени на то, чтобы, временно прервав планирование группы, тщательно исследовать расширенное окружение, в котором ей неизбежно придется действовать, чтобы предотвратить в последующем возникновение каких-либо проблем.

Предлагаемое упражнение

Любой, кто желает приобрести опыт в анализе силового поля как в методе диагностики, может осуществить свое желание, следуя наставлениям, изложенным во второй части настоящей главы, и используя их в любой ситуации, когда текущая ситуация (квазиустойчивое равновесие) и цель могут быть определены. Данная схема применима в ситуациях, касающихся как отдельных индивидуумов и групп, так и целых организаций. Так, если некто желает бросить курить, он может провести анализ силового поля, и ему следует постараться выявить все движущие и сдерживающие силы, действующие в данной ситуации, затем выделить те, что поддаются влиянию, или определить дополнительные силы, которые могут быть привнесены. Любой, кто работает с персоналом или коллективом, характеризующимся низким моральным состоянием, может принять “низкое моральное состояние” в качестве текущей ситуации или квазиустойчивого равновесия, а “повышение морального состояния” — в качестве цели, а также сумеет провести анализ силового поля. И так далее. Лучше всего разработать упражнение, основанное на вашем собственном опыте, поскольку лишь в этом случае у вас будет доступ к информации, которая в каче- стве движущей или сдерживающей силы могла бы найти свое место в методе Левина.

5.ДАЛЬНЕЙШЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРИНЯТИЕ ДЕТАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, КАСАЮЩИХСЯ СТРУКТУРЫ ГРУППЫ И ПОЛИТИКИ, КОТОРОЙ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ

В настоящей главе рассматриваются дальнейшие и более конкретные решения этапа планирования, которые можно и следует принимать до приглашения в группу конкретных людей и до первой встречи группы. В ней мы рассмотрим такое понятие, как величина группы, вопросы, где и когда она должна собираться, какова продолжительность сеансов и тому подобное. Необходимо будет принять много детальных и зачастую взаимозависимых решений, касающихся планирования.

Рассматриваемые далее решения этапа планированию включают в себя следующие вопросы:

1.Какое физическое окружение наилучшим образом подходит для группы, с которой вы собираетесь работать?

2.Из скольких человек должна состоять группа?

3.Должна ли группа быть долгоили краткосрочной, закрытой или открытой, ограниченной по времени или нет?

4.Какова продолжительность каждого сеанса?

5.Как часто должна собираться группа?

6.Насколько детально должны планироваться первый и последующие сеансы?

7.Следует ли привлекать членов группы к планированию?

8.Какого рода контакт или обмен информацией следует поддерживать с коллегами, непосредственно не связанными с группой?

9.Какие записи психотерапевт должен вести для своего личного пользования?

10.Какие правила может и должен установить ведущий для себя и для членов группы до начала или в самом начале работы?

ßбуду рассматривать эти вопросы по порядку, демонстрируя по ходу связь между ними и каждом случае исходя из предположения, что лицо

130