AS_present

Стратегия. Маркетинг. Продажи

Рост или падение продаж по продукту в одной"двух сетях, должен подтверждаться изменениями не только по другим сетям, но и по другим каналам сбыта. Если не учитывать данный аспект, то очень вероятно пострадать от ошибки закупщика, который станет затоваривать новые магазины или наоборот игнорировать ваш товар.

каждого закупщика наберутся сотни в месяц, да" же не за всю биографию.

И по сей день компании с настойчивостью достойной лучшего применения, бьются, в на" дежде, что или сеть поменяет свой формат под их товар, или целевые покупатели сжалятся и начнут заходить в магазины именно в поисках их товара.

Следующим этапом развития этой ошибки идет попытка раскачать продажи товара в не соответствующем ему месте. На что тратятся деньги, время, силы компании, а в итоге все рав" но — вывод из ассортимента или серьезные убытки. Если товар не соответствует позициони" рованию розничной сети, подобные попытки поч" ти всегда обречены на неудачу, за исключением случаев, когда товар или сеть неправильно пози" ционированы изначально.

Еще одной ошибкой при выработке марке" тинговых решений является односторонний подход к оценке рыночной ситуации. Эта ошибка проявляется в том, что, принимая марке" тинговые решения, компания делает выводы на основе продажи в 1"2 крупных розничных сетях. Надеясь, что эти данные продаж репрезентатив" ны для всех каналов сбыта. Но есть нюанс: при количественном росте сети (открытие новых ма" газинов) продажи товара растут или сеть усердно занималась акциями — и ваш товар в них регу" лярно участвовал. В общем, смысл в том, что рост или падение продаж по одной двум, даже круп" ным, сетям могут быть ситуативными, не соответ" ствовать рынку. Рост или падение продаж по про" дукту в одной"двух сетях, должен подтверждаться изменениями не только по другим сетям, но и по другим каналам сбыта. Если не учитывать данный аспект, то очень вероятно пострадать от ошибки закупщика, который станет затоваривать новые магазины или наоборот игнорировать ваш товар.

Любая даже такая крупная сеть не может быть бесспорными источниками информации о рыночной ситуации. Более того, нельзя полагать" ся на их обещания и мнения.

У меня в практике был такой пример, одна ал" когольная компания завела в крупную сеть гипер" маркетов 4 SKU испанского вина. Оно там непло" хо пошло, и на радостях под открытие новых 10 гиперов, этот поставщик заключил контракт на большие закупки с производителем, в надежде, что сеть гипермаркетов обеспечит ему стабиль" ный сбыт. Но еще раньше, чем пришли первые фуры, поменялся закупщик, была скорректирова" на ассортиментная политика, и их позиции иск" лючили из матрицы. Насколько знаю, продавали эти запасы почти год, благо срок хранения боль" шой, а вот в других каналах этот ассортимент поч" ти не продавался.

Еще одна, почти летальная ошибка, — это

нарушение ценового позиционирования то вара при продаже. То есть использование либо больших скидок, либо очень дорогих акций типа: 2+1, 2 по цене 1 и т.д. При всем том, что это сра" зу увеличивает продажи, в большинстве случаев это приводит к разрушению образа товара в гла" зах клиента, сокращению жизни товара (торговой марки) и самое главное — это снижает прибыль компании, зачастую ничего не давая взамен, кро" ме кратковременного всплеска продаж.

Сегодня вообще часто говорят о цене, как о единственном инструменте увеличения продаж. Сети и поставщики все свои переговорные танцы выстраивают вокруг цены.

Если вы считаете, что только цена определя" ет объем продаж, то представьте себе ситуацию, вы где"то в районном центре. Заходите в магазин и видите «Хенесси» по 120 грн. за 0.5, а рядом стоит коньяк Московский за обычную свою цену, что вы купите с большей степенью вероятности для себя, не в подарок?

В этом случае низкая цена большинство по" купателей знакомых с товаром, отпугнет, потому что нарушено позиционирование товара. А представьте, что «Хенесси» будет продаваться по 120 грн. в течение года, для «промо». Насколько вероятно, что он сможет потом вернуть себе свои $100? И сколько покупателей он при этом потеря" ет?

Крупные компании, думающие о будущем, не снижают цену в разы, ведь это убивает товар, а долгосрочные продажи не увеличивает.

Поэтому, прежде чем участвовать в «супер" выгодной» акции 2 по цене одного или 2+1, поду" майте, сколько денег за год вы потеряете в реги" оне, увеличив продажи в этом магазине в течение недели.

20

III. Переговоры и процессы

Несколько недель назад у меня было очень маленькая сделка, настолько малень" кая, что я даже не стал к ней тщательно гото" виться, потому что исход меня интересовал не очень сильно. Как говорится: «не добегу, так согреюсь…» — такой подход привел к ря" ду ошибок, и я уступил в сделке, проигрыш не смертельный, даже не убыточный, просто бы" ло неприятно, что проиграл.

Переговоры длились 40 минут, на анализ причин проигрыша потратил более 3 часов, обдумывая с разных сторон — почему так слу" чилось и что к этому привело.

Через полторы недели прошли другие переговоры, которые благодаря анализу ошибок выиграл, обеспечив себе стабильный график и загруженность на несколько меся" цев вперед.

Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки в переговорах и процессе ра" боты с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.

Начнем сначала — я называю это «синдром бандрелога», или необоснованной зависи" мостью поставщика перед сетью. Зачастую ме" неджер поставщика даже боится подумать о том, чтобы активно спорить с закупщиком, тем более жестко отстаивать интересы своей компании.

Причинами данной ошибки являются комп" лексы, «позиция просителя» и иллюзия нужды в «хороших отношениях». Иллюзия, потому что та" кие отношения заканчиваются тогда, когда пос" тавщик перестает их финансировать. Фактически это предательство интересов своей компании.

Другая ошибка, которая зачастую является следствием приема закупщика, это проведение

переговоров со стороны поставщика круп ным начальником с полномочиями. Большая часть провальных контрактов подписано именно первыми лицами Поставщиков. Объясняется это как минимум двумя аспектами:

•Большие начальники зачастую имеют мень" ше переговорной подготовки, и навыка веде" ния переговоров в таких условиях, чем их сотрудники. У них другие функции.

•При обсуждении условий, начальник имеет больше свободы в ценовых маневрах, так как рассуждает не в границах одной сети, а рам" ках компании и рынка. И в итоге дает скидку и условия лучше, чем стоило.

Третья ошибка уже стала «притчей во языцех» среди закупщиков. Чуть ли не каждый третий при" ходящий на переговоры поставщик заявляет, что он лидер своего рынка, или же не имеет конку" рентов вовсе.

Слабое знание конкурентов и ситуации на рынке, продавец зачастую «плавает» в циф" рах, за что его успешно ловит та сторона. Причи" на в лени и непонимании важности изучения кон" курентов и рынка, особенно при работе с рознич" ными сетями.

Сюда же по комичности и глупости можно от" нести недостаточное знание менеджером даже своего предложения, расплывчатость представления о потребностях клиента или же несоответствие предложения формату сети, о чем говорили ранее.

Частой ошибкой, несущей неприятные пос" ледствия, является выкладывание всех своих

возможностей и заинтересованности сразу, в начале переговоров. Поставщик не только открывает свои карты, но и вручает закупщику все инструменты управления собой. Чем тот с удо" вольствием и пользуется. Его задача провести беседу через определенные этапы, через обсуж" дение нужных условий, и когда он знает все пот" ребности поставщика, при поэтапной работе в этом направлении он может не то что «отжать» поставщика, но и ободрать его как липку.

Веселым приемом у опытных специалистов по закупке является замещение, то есть созда

ние ситуации, в которой поставщик ведет переговоры с самим собой.

В этом случае байер задает вопросы о са" мом поставщике и предлагает встать на его мес" то, чтобы поставщик проникся проблемами сети («встаньте на мое место… и примите решение в отношении себя как профессиональный закуп" щик…» ).

Нарушение ценового позиционирования товара при продаже — это использование либо больших скидок, либо очень дорогих ак" ций типа: 2+1, 2 по цене 1 и т.д. Да, это сразу увеличивает продажи, но в большинстве слу" чаев это приводит к разрушению образа то" вара в глазах клиента, сокращению жизни то" вара (торговой марки) и самое главное " это снижает прибыль компании, зачастую ничего не давая взамен, кроме кратковременного всплеска продаж.

21

Стратегия. Маркетинг. Продажи

Целью этого приема является фактическое устранение противника, когда жертва начинает защищать своего обидчика, потому что понимает, что он иначе не мог. Случаев, когда менеджер поставщика ведет переговоры фактически с со" бой, в пользу сети, происходят сплошь и рядом, особенно там, где закупщик уже отошел от ба" нального давления и агрессии и использует бо" лее тонкие приемы.

Ошибок, допускаемых в переговорах, немыс" лимое множество, потому что обе стороны соз" нательно применяют приёмы и контрприёмы, сбивая с толку противника.

IV. Ошибки ценообразования

Ошибки ценообразования несомненно явля" ются теми проблемами, которые приносят убыток сразу.

Рассмотрим некоторые из них.

Первое, с чего начну, это неправильное це" нообразование при предложении в сеть. Обычно цену предлагают сразу ниже, обосновывая раз" мером клиента, объемом продаж, тем, что «они же все равно рынок мониторят…». Зачастую в этих случаях не учитываются ВСЕ расходы компа нии. Или учитываются, но уже после заключения договора.

Подавляющее большинство менеджеров не знают всех расходов компании, отдавая это зна" ние на откуп финансистам, те же не знают всех нюансов деятельности, в итоге, в компании спох" ватываются тогда, когда уже договор подписан или даже при подсчете итогов первого отчетного периода совместной работы.

Причина этой и подобных ошибок в котловом учете, когда расчет ведется в совокупности рас" ходов, а не по каждому индивидуально. Также в недостаточной осведомленности менеджеров по продажам и их руководителей по группам расхо" дов, да, собственно, и в отсутствии желания с ни" ми возиться.

Другой ошибкой из того же ряда, является

нежелание или неспособность учитывать воз можные изменения цен на сырье и комплек тующие в течение ближайших 3–6 месяцев. Выставляется цена, которая сегодня всех устраи" вает, а то, что через 3–4 месяца ожидается повы" шение, не учитывается. Я знаю случаи, когда дос" таточно крупные компании проводили перегово" ры, с трудом добивались консенсуса, а через ме" сяц шли к байеру и предлагали опять поднимать цены, потому что у них убыток.

Что является причиной следующей ошибки, понять сложно. Все знают, что сеть — это затрат" ный клиент, и что каждый полученный от них рубль объема продаж, должен быть оплачен. И при этом число предложений с ценой, сопоста" вимой с оптовой почти не снижается. Очевидно, что в этих случаях расчет ведется от возмож

ных объемов продаж, и скидка предостав ляется по аналогии с оптовым клиентом, без учета расходов на сеть. Несмотря на оче" видную нелепость данной проблемы, встречает" ся она достаточно часто.

И последнее в этом блоке, но не менее важ" ное по значению, — это несоблюдение цено

вой политики при работе с розничными се тями. Ошибка, когда цена выставляется без уче" та ценовой политики компании в регионе, а под влиянием переговоров с данной сетью, что потом

V. Мотивация и прибыль

Поговорим о том, что толкает поставщиков на грабли, которыми обложен контракт с любой топовой розничной сетью.

Вопросы, которые стоит рассмотреть звучат примерно так:

•Почему поставщики стремятся попасть в то" повые торговые сети?

•Почему даже обученные менеджеры заклю" чают контракты в убыток предприятию?

•Что можно делать, чтобы повысить рента" бельность этих операций?

Начнем по порядку.

Как проходят совещания по развитию про" даж и компании? Мне видится следующая карти" на. Садится группа начальников и думает, как им повысить объемы продаж, занять производство, план сделать и т.д. Подумав, решает. А самое простое решение — это войти в сети, лучше из ТОП"20, про них больше всего известно, вместе они занимают немалую часть рынка, что, конечно же, не может не привлекать к ним поставщиков.

Ведь так велик соблазн, заключив всего 6–7 контрактов занять сразу половину производства или сделать план продаж. Вот только прибыль компании в таких обсуждения обычно является если не первой, то часто второй жертвой.

Кончно, идея: «…зато мы загрузим производ" ство, и сэкономим на простоях…» — уютная, как теплый плед осенним вечером. А собственники

— они же не обеднеют, от этого, им за эти потери непрерывность процессов и фабрику работой обеспечивают.

22

При этом, именно в топовых сетях самые жесткие условия поставок, самые высокие изде" ржки на продажу и, конечно же, самая высокая конкуренция за каждый сантиметр полки между поставщиками. Бьются там поставщики нас" мерть, хотя рядом в регионах находятся сотни се" тей, с гораздо более лояльными условиями, и со" ответственно с большими перспективами зара" ботка. Но, увы, о них не пишут десятки газет и ин" тернет"ресурсов.

И в горячке боя за это место, мало кто дума" ет о том, как он будет там удерживаться, за счет чего будет одолевать не только напирающих со всех сторон конкурентов, но и растущую алчность самой сети. Усугубляется это все тем, что буду" щие объемы продаж застят глаза и увеличивают адреналин в крови.

Сегодня самое сложное — это не войти в сеть, а получать прибыль от контракта с ней, и удержать свое место на полке.

А сделать это, не имея стратегии развития торговых каналов, отлаженной машины сбыта, сильной торговой марки и системы постпродаж" ного обслуживания товара, практически невоз" можно.

Я далек от мысли, что кроме меня, другие ме" неджеры не видят этих рисков, видят, конечно же, многие, но не учитывают, не берут в расчет. Поче" му же?

•Во"первых — желание сделать быстрый объем продаж.

•Во"вторых — именно о сетях первой двад" цатки больше всего говорится в прессе, и, следовательно, о них компании имеют более всего представления. Неточного, наполнен" ного мифами и искаженной информацией, но это все"таки больше, чем об остальных сетях.

•В"третьих, о других сетях, руководители про" даж и компаний знают мало или вовсе ниче" го, да особо из знать не хотят.

•И в"четвертых, если менеджер принесет та" кой трофей как сеть из ТОП"20, то и премия за такую «охоту» будет больше. А насколько это экономически целесообразно, уже в за" бытьи от радости приобретения считают ре" же.

Вот так плавно, мы подошли к причине, из"за которой даже обученные менеджеры приносят неэффективные, и даже убыточные контракты.

У них так построена мотивация!

В большинстве компаний менеджеры по ра" боте с сетями, их начальники и начальники следу"

ющего уровня, зависят от таких показателей как:

•объем отгрузки,

•выполнение плана,

•приход денег, дебиторка,

•отгруженный ассортимент.

Это, безусловно, важные параметры, но дело в том, что все они — лишь инструмент для дости" жения одной цели " прибыли! А именно ее зачас" тую и нет в показателях, за которые несут матери" альную ответственность все, кто работает с сетью.

Вчасти компаний считается, что это " «глубо" ко секретная информация», которая известна всем заинтересованным лицам за пределами компании.

Вдругих же просто не могут ее посчитать, и считают, что продавцам и их начальникам лучше думать о продажах, а о прибыли будут думать собственники и финансовый директор.

Витоге, о ней не думает почти никто!

Мое же мнение, прибыль или маржиналь" ность операций с каждой конкретной сетью, должна быть ключевым параметром, по которому должна оцениваться работа менеджера по рабо" те с сетью, начальника отдела продаж и коммер" ческого директора. Без такого подхода почти все компании обречены на «стратегическое реше" ние» этих вопросов, когда убытки сегодня, а дохо" ды в отдаленной стратегической перспективе.

Если для компании именно прибыль является одним из стратегических приоритетов, то для каждого сотрудника она тоже должна им быть. А это значит, что каждый должен немалую часть сво" его дохода получать в зависимости от того, вывел он свою компанию на плановый показатель по прибыли или нет. При этом важно, чтобы такую за" висимость имели не только сотрудники отделов продаж и их руководители, но и все остальные подразделения, в той или иной мере причастные к обслуживанию розничных сетей.

Только после того, как для каждого кто созда" ет услугу для сети, прибыль станет ключевым па" раметром, только тогда и каждый контракт с лю" бой розничной сетью будет приносить прибыль и, существенно, большую, чем сегодня.

Именно прибыль, план по прибыли должны стать ключевым критерием оценки всех процес" сов работы с розничной сетью. Ни «имидж», ни «стратегические перспективы», ни «загрузка про" изводства», а именно прибыль! Только после исп" равления этой ключевой ошибки, поставщикам можно на что"то рассчитывать в дальнейшем.

23

Стратегия. Маркетинг. Продажи

Просьюмеры всех стран! Соединяйтесь!

	Как всякое полезное явление, просьюмерство
	имеет древние корни. Одним из первых просьюмеров,
	зафиксированных историей, был Владимир Красное
Игорь Маркичев,	Солнышко (он же — Владимир Святой). Официально он,
консультант и специалист по	конечно, устроил двухэтапный тендер и грамотно
противокризисному управлению;	пропиарил договорных победителей, но техническое
http://www.markichev.ru	задание написал задолго до этого, используя все
	источники и возможности: родственные связи, МИД,
	иностранных консультантов.

Просьюмерское движение на Руси стало ши" риться, и вошло в плоть и кровь народа настоль" ко, что перестало замечаться, как чистый воздух. Ведь такие явления как «бабушкино варенье», дачное движение и, конечно, самогон — это ти" пично просьюмерские действия.

Схема просьюмерства: придумал — сам, оптимизировал идею и сделал — с помощью нанятых внешних узких специалистов своими силами (недорого и качественно) — теперь сам пользуюсь и радуюсь!

Разумеется, все испортили большевики. Или Сталин. Или Хрущов. Или Горбачев. Или… неужели?!

Но просьюмерство выстояло. Хотя — будучи замечено и привито на Западе — зачахло, потеря" ло размах, начало разваливаться — вплоть до отде" ления судьюсерства (Supplier + Producer) и превра" щения в просьюмеризм. Но зато просьюмеризм обозначился, озвучился, приобрел видимые очер" тания и стал предметом научного изучения.

Хотя в силу своей революционной сущности

— по обнаружению был обласкан, аккуратно вы" холощен, пережеван, переварен, тщательно сте" рилизован, расфасован — так, что узнать стано" вится мудрено…

Кто такие просьюмеры?

В переводе с официального на русский, это те, кто:

•умудряется точно узнать, что ему нужно и чего он хочет, даже не обладая при этом специаль" ными знаниями. Не просто «ставит общую за" дачу», а активно участвует в инжиниринге тех сложных систем — технических, организаци" онных, финансовых, социально"психологи" ческих, которые собирается использовать;

•активно участвует в создании этого своими ресурсами. Частью — из"за наличия излиш" ков ресурсов, частью — из необходимости обеспечить качество (со своих"то спрос по" серьезнее), частью — из"за экономии (зачем отдавать кому"то производственную маржу и половину инжиниринговой, а также 80% про" мо"бюджета?);

•кому интересно работать и достигать недос" тигнутого и недостижимого.

Это те, кто строит дом, прибегая к услугам архитектора и профессиональных строителей там, где нужна грамотная узкопрофессиональная работа — но концепцию оставляет за собой, и использует специалистов «с правом совещатель" ного голоса».

Это те, кто сам занимается своим здоровьем

— следуя советам (некоторым, обдуманным лич" но), а не «указаниям и назначениям» врачей (изб" ранных случаем), используя тренеров, массажис" тов, физиотерапевтов, диагностические комп" лексы на пользу себе, а не финансовым результа" там «третьих юридических лиц»

Это те, кто сам выстраивает свою компанию, команду, семью — не полагаясь на книжные схе"

24

мы, но внимательно учитывая все достижения и ошибки коллег

Это те, кто самостоятельно разрабатывает требования к ключевым сотрудникам и системам, не надеясь на то, что купленные «задорого» фут" болисты «сами знают, где ворота»

Те, у кого хорошая работа и хороший ре" зультат вызывают эстетическое наслаждение. А уж участие в этом с позиции композитора и ди" рижера!..

Что такое просьюмерство?

Как всякая перспективная идея — от бронзы до атомной энергии — просьюмерство после об" наружения «официальными лицами» в первую очередь было поставлено на службу истребле" нию себе подобных.

Но жизнь не стоит на месте — к моменту по" явления просьюмерства была уже в наличии нейтронная бомба, истреблявшая людей и не трогавшая материальные активы. Переродивше" еся на новой почве в просюьмеризм оно пошло дальше — стало инструментом растления душ и уничтожения мозгов.

Просьюмеризм проявился изначально в ме" дийной отрасли и в индустрии компьютерных игр. Зрители стали требовать угодного им продолже" ния, геймеры — воплощения своих идей игры. Но здоровая закваска начала понемногу проявлять" ся — к процессу подключилась Nike и японские производители медицинских услуг.

Я буду говорить о просьюмерстве. Просью" мерство — это активный стиль жизни, позволяю" щий получить от нее значительно больше, чем при пассивном ожидании того момента, когда «спрос породит предложение». Порождает"то он порождает… но — «сон разума рождает чудо" вищ», и вместо получения нового качества товара и услуги от заинтересованного продавца — пос" ледние десятилетия мы имеем новое качество продвижения и рекламы. Apple, совершившая в одиночку одну из последних революций в мире, скатилась до iPod'a и iPhon'a, где всех технологи" ческих и эргономических новшеств — перенос производства в Китай. А все остальное — рекла" ма и продвижение. Понятно, что история с Newton'ом многому научила компанию, и обви" нять ее в предательстве идеалов 80"х — пальцы не поворачиваются, и виноваты не маркетологи Apple, а рынок, дошедший до маразма и не спо" собный уже не только потребовать, но и принять что"то новое.

Просьюмерство — это активный стиль жизни. Но активный не в отношении «нерабо" чего времени» — «гольф, текила, гитара, фо" рель» (корни опять посконные: «баня, водка, гармонь и лосось»!) — а в отношении всей жизни. Включая самые интересные и вдох" новляющие ее моменты — Работу, Творчест" во, Созидание.

Солнце встает на Востоке, Мао плывет по Янцзы.

Японцы постарались не только понять, чего хочет потребитель (это — идеи XIX века). И не только предугадать и разработать то, что он захо" чет завтра (это — 60–80 годы XX века). И, тем бо" лее (честный все же народ — самураи), — не сле" пить то, что «пипл схавает» под грамотный промо" ушен (перелом тысячелетий). Они постарались вовлечь потребителя в процесс постановки зада" чи производителю, и активного участия потреби" теля в самом производстве услуги. Из болота «просьюмеризма» (суффикс «изм» означает «уче" ние», «теорию») восстал феникс — просьюмер" ство. (Я чувствовал, что суффикс «"во» означает что"то хорошее, но такого даже не ожидал! «"во» означает «дело, искусство» (И.А. Гарднер, Богос" лужебное пение в русской православной церкви, 2004), употребляется в значении «объекта и ору" дия действия». Сакральное различие суффиксов, не находите?)

Просьюмерство — это активный стиль жиз" ни. Но активный не в отношении «нерабочего времени» — «гольф, текила, гитара, форель» (корни опять посконные: «баня, водка, гармонь и лосось»!) — а в отношении всей жизни. Включая самые интересные и вдохновляющие ее момен" ты — Работу, Творчество, Созидание. Просью" мерство позволяет не «строить из кубиков» — а создавать, инсталлировать. И не только форму и структуру — но и сам материал, из которого тво" рит Мастер.

Типичная фраза просьюмера: «нет такого же, но с перламутровыми пуговицами?.. будем ис" кать!..». И продолжение: «…того, кто сделает по" нашему».

Экономические выгоды просьюмерства

Мы о них уже напоминали, но стоит сказать еще раз. Просьюмерство — это не только при" ятно и возбуждающе, но еще и выгодно. Выгода

25

Стратегия. Маркетинг. Продажи

от просьюмерства поступает по нескольким ка" налам:

•мы получаем только то, что нам нужно, и не платим за «прибамбасы», «приблуды» и «при" мочки»,

•мы пользуемся не готовым изделием, в стои" мость которого входит, кроме прибыли про" изводителя, еще и инжиниринговые, марке" тинговые, логистические услуги плюс ошибки и пробы продавца, перелагаемые на покупа" теля, плюс пакет налогов, а «индпошивом» — платим только за работу, а не «за все под ключ», включая неграмотный раскрой ткани. Оставляя себе большую часть интеллекту" альной и творческой маржи,

•сложные вещи мы получаем гораздо быстрее и дешевле, поскольку экономим время и средства на создание и пробы отвергаемых вариантов,

•мы экономим на характерных ошибках узких специалистов, на их «замыленном взгляде» (когда Америка вступила в I Мировую войну, оказалось, что снарядов требуется такое ко" личество, что нужно построить еще десятки заводов. «Специалисты» спасовали. Выручил бенчмаркинг — привлекли специалистов не по снарядам, а по массовому производству

— и дело рвануло),

•мы перестаем слышать слово «невозможно». Для меня это — самое приятное во всей тех" нологии просьюмерства.

Просьюмерство в бизнесе

По моим наблюдениям, в бизнесе просью" мерство может принести максимальный эффект в работе с кадрами.

Приписываемое Сталину высказывание «кадры решают все», родилось, согласно апок" рифам, из брошенной в сердцах фразы: «эти «кадры» всех порешили!».

Как ни пытаются нас уверить в обратном, но ситуация с квалификацией — далеко не катаст" рофическая, почти нормальная, как с сырьем. Проблема — с подбором связок человек–место. Если мы ставим юриста на должность начальни" ка юротдела, а главбуху поручаем «ведение уче" та» — то что мы должны получить? Правильно, некомпетентность в первом случае и сверхзат" раты — во втором.

Если подбор хороших кадров еще удалось кое"где наладить с помощью HR, то расстановку их по местам доверяют катастрофически неком"

петентным людям. В результате — сапоги тачает пирожник, пироги печет сапожник, и этот квартет, невзирая на деньги, заплаченные консультантам за «разработку правильной оргструктуры» — спо" собен только сидеть. Иногда вместо него сажают гендира или главбуха.

Просьюмерство в бизнесе стоит начинать с формирования работающих команд, с выстраи" вания требований на пакет связей «человек–мес" то–результат». И никто, кроме первых лиц, не способен на практике сделать это. Так что задача

— не «делегировать», и не «поручить» — а чисто по"просьюмерски — сделать важное самому, а остальное доделать чужими руками.

Просьюмеры всех стран!.. где же вы?!

Увы, стать просьюмером самостоятельно — очень тяжелая задача. И дело не в том, что нужны какие"то особые Знания или Душевные Силы. Де" ло — в малой массе. Ее недостаточно для того, чтобы «продавить» рынок предложения товаров и услуг. Несмотря на рассказы и разговоры о том, что «сейчас рынок покупателя», «спрос рождает предложение» — все мы прекрасно знаем, что бывает тогда, когда ты хочешь получить не то, что продавец впаривает, а то, что тебе реально нуж" но. От «мы этим не занимаемся» до «заоблачных» цен, от «это вам больше к лицу» до «берите, что есть, а то со следующего месяца поставки прек" ращаются!»

Настоящим просьюмером можно стать толь" ко в коллективе единомышленников. Поддержи" вающих и взаимообогащающих друг друга, соз" дающих силу, которой не смогут противиться рет" рограды «от свободного рынка».

Настоящие просьюмеры и просьюмерство должны заявить о себе и противопоставить себя «просьюмеризму». Это — тяжелый и опасный путь, который практически невозможно преодо" леть в одиночку.

Что нужно просьюмерам сейчас, немедлен" но? — организация и сайт, а также — принципы отношений с поставщиками.

Что нужно сделать? — собраться, и вырабо" тать требования к организации и сайту, вырабо" тать Принципы.

Когда? — Немедленно!

С чего начать? — да елки"палки, просьюме" ры мы, или где?! «Твари дрожащие», или дело умеем?!

Просьюмеры всех стран! Соединяйтесь!

26

Sales депаратмент

Работа с клиентами, которых ваши конкуренты сделали экспертами

	Все чаще вы будете встречать клиентов, которые
	стали экспертами по товарам вашего ассортимента,
Константин Xapcкий,	но не вы были их «учителем». Ваши конкуренты сделали
	из них экспертов. Фактически у вас нет выбора, делать
тренер консультант	из своих клиентов экспертов или нет. К вам будут
организационного развития,	приходить эксперты, которых ваш товар разочаровывает
директор ООО «Ценностное
управление для бизнеса»;	своим несоответствием набору правильных критериев.
http://www.harsky.ru	Эти клиенты после визита к вам будут укрепляться во
	мнении, что покупать надо в другом месте, и будут
	возвращаться к тому, кто заложил в них верные знания.

Клиент, задающий много вопросов, при" чем по существу, клиент, знающий, куда смот" реть и что трогать, скорее всего, является экспертом.

Важно понять, что если клиент является экс" пертом, то он весьма полно информирован и эта информированность будет проявляться во всем: в том, как клиент изучает детали, в том, какие тер" мины он использует, и т. д.

После первых фраз вы легко определите, насколько картина мира данного клиента, его убеждения, критерии правильности соответству" ют вашему товару. Может так случиться, что кар" тина мира и убеждения клиента будут близки ва" шим. Тогда останется подтвердить клиенту, что он на правильном пути, и перейти к обсуждению ус" ловий покупки.

Как перевербовать клиента

Общая схема продуктивных изменений такова:

1.Выявить ущербный элемент картины мира.

2.Выявить убеждения, поддерживающие этот ущербный элемент.

3.Изменить (отремонтировать) картину мира.

4.Создать поддерживающие части обновлен"

ной картины мира.

1Выявление ущербного элемента картины мира. Чаще всего этот фрагмент картины ми"

ра выглядит как обезличенное утверждение, не

требующее доказательств. Например:

•«ДДД» — лучший джип на сегодняшний день;

•«УУУ» — единственная вода, которую можно пить живым людям;

•«ФФФ» — этот шампунь моет волосы без не" гативных последствий.

Клиент приходит к вам и говорит, что он готов задержаться в вашем торговом зале, если у вас есть сотовый телефон марки «333». Если его нет, то он просто уйдет, чтобы не терять время нап" расно. Такое поведение клиента указывает на на" личие в его картине мира убеждения в том, что «333» — единственный телефон, который он го" тов подносить к своему уху. Продавцы, столкнув" шись с возражением, сопротивлением или пре" дубеждением покупателя, начинают их опровер" гать. И терпят поражение.

Как следует поступить? Надо выявить не только само убеждение, но и все, что в картине мира человека его поддерживает, питает, способ" ствует существованию.

2Выявление поддерживающих убежде ний. Как быть с покупателем, желающим при"

обрести только сотовый телефон «333»? Следует создать у клиента желание продолжить разговор, выяснить максимум возможного о картине мира клиента, изменить ее и закрепить изменения. Наблюдать надо за реакцией человека на ваши слова и действия, а спрашивать примерно следу" ющее.

•С чего вы взяли, что это лучший выбор?

27

Sales депаратмент

Важно понять, что если клиент является экспертом, то он весьма полно информиро" ван и эта информированность будет прояв" ляться во всем: в том, как клиент изучает детали, в том, какие термины он использует, и т. д.

•Кто вам сказал, что это хороший телефон?

•Чем этот телефон лучше «ЖЖЖ»?

•Если бы у вас был выбор между «333» и «ЖЖЖ», что бы вы выбрали и почему? Задайте столько вопросов, сколько вам тре"

буется для составления плана действий. Начина" ющие продавцы скажут: «Кто станет отвечать на эти вопросы? Клиенты игнорируют мой вопрос о том, нужна ли им какая"либо помощь». Тогда из" мените вопросы предложенным ниже образом, и количество желающих общаться с вами многок" ратно увеличится.

•Вы в Интернете об этом прочитали?

•В мастерских его тоже хвалят, большой доход приносит.

•Знаете, по скольким параметрам, включая цену, телефон «ЖЖЖ» превосходит «333»? Вы задаете вопросы, выясняете поддержива"

ющие убеждения. Каждый раз, когда вы выявляе" те новое убеждение, спросите себя: «Если я его разрушу, разрушится ли главное убеждение само по себе или нет?»

Клиент. Хочу купить телефон «333», пока" жите мне его.

Продавец. Вы, должно быть, слышали про него массу комплиментов?

Клиент. Да, читал в журнале, что у него самый чувствительный приемник"передатчик.

Продавец. А, понятно: вы живете в об" ласти.

Клиент. С чего вы взяли? Я живу в центре. Продавец. Живете в центре, где базовые станции установлены чаще, чем обменные пункты, и заботитесь о мощном передатчике, который более мощно облучает своего вла"

дельца?

В итоге есть шансы, что человек изменит свое мнение.

Итак, вы собрали максимально возможную информацию для того, чтобы подвергнуть убеж" дения клиента изменению. Как это сделать?

3Изменение картины мира. Процесс изме" нения убеждения состоит в том, что вы убеди"

тельно показываете ошибочность данного мне" ния и предлагаете более правильное. Не стоит думать, что существуют абсолютно правильные убеждения. Между миром и нами находится це" лый ряд фильтров, искажающих и упрощающих его. Различия между более успешными и менее успешными мастерами переубеждения могут скрываться:

•в большем опыте;

•в благоприятном предыдущем опыте;

•в том, что в момент переубеждения человек испытывал потребность в переменах, но не знал, что предпринять.

Используйте эти приемы, чтобы менять убеж" дения:

•Вам это очень к лицу.

•Давайте я расскажу вам про гарантийное обслуживание.

•До того как начал продавать эти телефоны, я тоже так думал.

•Знаете, что говорят продавцы между собой про эти телефоны?

Если обнаружите, что они не достаточно хо" рошо работают в вашей ситуации — проявите изобретательность и трансформируйте их в бо" лее подходящие или придумайте новые.

4Создание поддерживающих убеждений.

Вам может показаться, что изменения убеж" дения достаточно и клиент уже уверен в вашей правоте. Однако для того, чтобы клиент стал ло" яльным, необходимо закрепить эти изменения при помощи установления многочисленных, внут" ренних, логичных, причинно"следственных свя" зей в картине мира клиента. Как добиться того, чтобы передаваемые клиенту убеждения были прочными, чтобы конкуренты были бессильны? Говорите правду. Если вы опираетесь на реаль" ность (не на вымысел), то ваши слова будут дос" таточно весомы и сильны, чтобы уберечь клиента от конкурентов.

И если у него возникнут сомнения в правиль" ности его сегодняшнего выбора, пусть он придет к вам и поделится своими опасениями. Если ваши ответы его не устроят, то он может спокойно из" менить свои убеждения на другие. Создайте та" кие взаимоотношения, чтобы клиенту было удоб" но прийти к вам и поделиться своими сомнения" ми. Если вы сможете этого достичь, то вскоре вам придется расширять бизнес.

28

Sales депаратмент

Эффективное управление отделом продаж: основные функции управленца

		Мир продолжает меняться. И скорость изменений
		не сокращается, а скорее наоборот. Изменения во
		внешней среде (в т.ч. газовый и нефтяные кризисы),
		изменения на рынках сбыта (рост конкуренции,
	Евгений Зуев,	проблемы на традиционных рынках сбыта),
		изменяющиеся потребительские предпочтения (рост
	учредитель и управляющий
		требований к качеству), продолжающийся дефицит на
	партнер КГ «REZУЛЬТАТ»;
	http://www.result.by	рынке труда… приводят к ситуации, когда старые методы
		и инструменты не приносят ожидаемого результата.
		Критическим условием успеха компаний становится
		использование современных и даже инновационных
		методов и инструментов в менеджменте и маркетинге.

Подразделения по сбыту, как «передовые» части компании в коммуникациях с рынком, не могут позволить себе быть в стороне. Они долж" ны стать центром инноваций и двигающей всю компанию вперед силой.

Соответственно без современного управле" ния сбытом, без эффективного лидера сбытовая команда будет не в состоянии добиваться тех це" лей, которые ставят топ"менеджеры и собствен" ники бизнесов.

Давайте посмотрим на несколько типичных проблем, связанных с правильным пониманием и использованием управленческих функций в про" дажах.

Проблема 1:

хорошие исполнители не становят" ся хорошими менеджерами

Ситуация:

Вы хотели бы назначить начальником отдела продаж отличного специалиста, успешного трей" дера, лучшего на сегодняшний день в вашей ком" пании. Его показатели (объемы продаж, дебито" рская задолженность и т.д.) лучше чем у коллег, и казалось бы реальная ситуация способствует ус" пеху внедрения вашей идеи. Вы обсуждаете свою идею с другими топ менеджерами, получаете поддержку. Ваш будущий герой также рад услы" шать вашу идею, как вам кажется, его мотивация находится на пике. Коллеги потенциального но" вого руководителя считают его лучшим специа" листом (против фактов, т.е. показателей резуль"

тативности, как говориться «не попрешь»). Вам кажется, что причин тянуть с внедрением вашей идей нет. И вы приступаете к действиям…

Но:

Из эффективного и грамотного специалиста в области продаж по мановению волшебной па" лочки не рождается столь же эффективный и гра" мотный управленец.

Кроме того, возникает напряженность в кол" лективе, который еще вчера казался сплоченным. Появляется не согласованность, конфликты, инт" риги.

В итоге цели по продажам не достигнуты (или достигнуты на 70–80% и вы имеете отчет о тяже" лой ситуации на рынке сбыта).

Результат не тот, к которому вы стремились, повышая в должности своего лучшего трейдера, не правда ли?

Очевидно, функции, которые выполняет

специалист по продажам и управленец — разные. Соответственно и компетенции, кото" рыми должен обладать управленец значительно отличаются от компетенций, которыми должен обладать специалист по продажам.

Можно ли избежать ситуации описанной выше? Как это сделать?

1Понимать, какие новые цели вы хотите

поставить перед сбытовым подразделе нием. Согласитесь, ситуации, когда вам нужно поддержать текущий уровень сбыта и когда вы рассчитываете, изменяя структуру отдела, спосо"

29