Инновац менеджмент

КОЛИЧЕСТВЕННО – ИННОВАЦИОННАЯ ПОЗИЦИЯ

Количественно – инновационная позиция (ПИ) рассчитывается:

ПИ = (ИП + ИК) / 2,

где: ИП – инновационный потенциал;

ИК – инновационный климат.

ПИ = (4,5 + 4,1) / 2 = 4,3

Оценивая количественно – инновационную позицию компании «ВРР» очевидно, что она в данной организации достаточно высокая, приближающаяся к отличной.

ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (АИ):

№	Параметры инновационной активности	Оценка параметров
1.	Качество инновационной цели и стратегии (соответствие внешней среде, миссии, стратегии, потенциалу, целям)					5
2.	Уровень мобилизации инновационного потенциала (способность привлекать требуемый потенциал)					5
3.	Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций (способность привлечения инвестиций)					5
4.	Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ					5
5.	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации (состоянию объекта инновации и среды). Известны 3типа поведения: реактивное, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к проведению изменений; активное, когда ситуация распознаётся профессионально компетентными руководителями, после чего разрабатывается и реализуется стратегия; планово – прогнозное, при котором реализуется метод управления по слабым сигналам			3
6.	Скорость разработки и реализации инновационной стратегии				4
7.	Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности (соответствие состоянию внешней среды и самой организации)				4
Итоговая оценка инновационной активности (АИ)					4,4

ИННОВАЦИОННАЯ СИЛА

Инновационную силу (СИ) определяют путём перемножения значений инновационной позиции и инновационной активности.

СИ = ПИ АИ

СИ = 4,3 4,4 = 18,92

Так как определение инновационной силы зависит от полученных результатов оценки количественно – инновационной позиции и итоговой оценки инновационной активности и так как полученные результаты по обеим позициям достаточно высоки, можно сделать вывод, что значение 18, 92, характеризующее инновационную силу компании «ВРР» так же высокое.

ВЫВОДЫ

Программа лояльности привела к расширению оргструктуры компании. Таким образом, на данный момент структура компании следующая:

Рис. 1 Организационная структура ООО «ВРР»

На данный момент в компании существует три подразделения, занимающихся непосредственно предоставлением услуг – коммерческая служба, дирекция линейных продаж, дирекция МЛМ. Все три дирекции находятся в непосредственном подчинении исполнительного директора. На настоящий момент за каждой дирекцией закреплена определённая зона ответственности, чётко отвечающая функциям подструктуры.

В компании соблюдено большинство принципов формирования организации и принципов менеджмента:

• единство управления. При относительной сложности структуры компании, конечное решение зависит от генерального директора, являющегося одним из учредителей компании. Соответственно, ответственность за развитие компании несёт тоже генеральный директор. Каждый их руководителей дирекций подчиняется непосредственно генеральному директору. 1 раз в неделю проходит собрание руководителей подразделений, на котором корректируются тактические задачи каждого направления. 1 раз в 6 месяцев каждое подразделение готовит отчёт о деятельности подразделения и происходит корректировка планов подразделения в соответствии со стратегическими целями компании.

• принцип соответствия / принцип делегирования полномочий - полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Невозможно передать по вертикали или горизонтали ответственность, не передавая при этом необходимые полномочия для выполнения поставленной задачи. При этом ответственные за выполнение задачи сотрудники изначально согласовывают с руководителем уровень полномочий и зоны ответственности.

• масштабы управления. Для эффективного управления в непосредственном подчинении каждого руководителя должно находиться не более 7 единиц. Именно по такому принципу построена структура как компании в целом, так и каждого подразделения.

• дифференциация работы.

• доступность всех уровней организации. Руководство компании открыто для общения с сотрудниками, в том числе для предложений или критики. При этом критика должна быть конструктивной. Если сотрудник считает какой либо аспект организации труда или условий работы не продуктивным, он может написать служебную записку на имя непосредственного руководителя или генерального директора. Максимальный срок реакции на служебную записку – 3 рабочих дня.

Подобная организация общения подчинённых с руководством при неправильной организации может привести к формированию бюрократии в компании. Однако такое требование к служебным запискам позволяет снизить уровень «информационных шумов» (слухов, деструктивному неформальному общению между сотрудниками) и формирует у сотрудников навык анализа причин возникновения проблем и поиска путей их решения.

В последнее время, менеджмент компании столкнулся с основной сложностью функционирования матричной структуры – поддержание баланса «двоевластия». Кризис перехода от одной оргструктуры к другой привёл к временному снижению эффективности работы компании в целом. Менеджмент компании в настоящее время внедряет новую систему поощрения работников, которая приведёт к оптимизации работы всего коллектива и регулирования временных затрат каждого работника на основную работу и на участие в проектах.

Проблема двоевластия в компании возникла из-за того, что сотрудники самостоятельно не могут регламентировать время, которое они должны уделять тем или иным обязанностям, определять для себя приоритеты и не имеют представления о системе вознаграждений. Вследствие этого, руководство компании решило ввести регламент работы над проектами и создать систему мотиваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе Компания преследовала 2 стратегические цели: с одной стороны – закрепить репутацию инновационной компании, с другой, сохранить (при оптимистичном развитии событий – увеличить) занимаемую долю рынка. При этом, в развитии компания ставила акцент на розничном предоставлении услуг. По мнению аналитиков и менеджмента под влиянием кризиса средства, выделяемые на корпоративное страхования должны были сократиться непропорционально розничному страхованию. Предполагалось, что особенно данная тенденция будет прослеживаться в сфере Добровольного медицинского страхования и Накопительного страхования жизни. Оба эти вида страховых услуг, составляющих основу пакетного предложения «…», традиционно до кризиса входили в «социальный пакет» крупных компаний и зачастую были составляющей системы мотивации всех сотрудников или менеджмента компании.

По предположениям аналитиков компании «ВРР», кризис должен был заставить компании пересмотреть систему мотивации и сократить социальный пакет. Таким образом, предполагалось, что рынок корпоративного страхования будет сокращаться, что приведёт к нецелесообразности затрат на продвижение на этом рынке. Однако, аналитики не учли, что во многом страховая составляющая социального пакета оплачивается за счёт налоговых вычетов и льгот, предоставляемых государством компании, страхующей своих сотрудников. При этом, для многих сотрудников ДМС является важной частью системы мотивации и сотрудники готовы при необходимости доплачивать определённый процент (не более 25%) стоимости страхового полиса ДМС. Что касается Накопительного страхования жизни – данная услуга изначально предоставлялась только топ-менеджменту компании или ключевым сотрудникам и являлась скорее сдерживающим фактором при смене работы (накопления по полису теряются при досрочном расторжении контракта не по причине страхового случая, соответственно, сотрудник, уходя с работы либо теряет эти деньги, либо вынужден самостоятельно оплачивать полис до окончания предусмотренного срока). Таким образом, складывая все перечисленные факторы можно было изначально предусмотреть меньшее падение рынка корпоративного страхования по ДМС и Накопительному страхованию жизни.

Решение менеджмента компании о фактическом уходе с рынка корпоративного страхования уже приводит к тому, что данную нишу занимают непосредственно страховые компании. Таким образом, неверное решение менеджмента компании не позволило компании занять данную нишу. Кроме того, настоящая ситуация может привести к возникновению большого количества конкурентов и на розничном рынке. Отсутствие у страховых компаний комплексных корпоративных предложений, включающих в себя ДМС и Накопительное страхование жизни, не может на данный момент удовлетворить возникший и растущий спрос на подобные программы. Как известно, спрос диктует предложение и уже на сегодняшний день некоторые страховые компании (в результате объединения, слияния и т.д некоторые страховые холдинги могут на данный момент предлагать и рисковое и накопительное страхование) предлагают корпоративному рынку комплексные страховые программы, примерно повторяющие страховое пакетное предложение компании «…». К тому же, такие компании не являются брокером, а значит, в отличие от компании «…» могут вносить изменения в пакетное предложение в соответствии с пожеланиями клиента, увеличивая доли видов страхования внутри пакета или включая в пакетное предложение больше видов страхования. При этом необходимо учитывать, что подобная практика, апробированная на рынке корпоративных страховых услуг, может быть в последствие представлена в рознице.

По результатам анализа прошедшего периода и текущей ситуации на рынке менеджментом компании было принято решение о разработке предложения для рынка корпоративных услуг с учётом существующего предложения.

ИСТОЧНИКИ

1. http://www.bp-arkadia.ru/publication42.htm - Бизнес-планирование, маркетинг. Аркадия. Инновационный менеджмент.

2. http://ru.wikipedia.org/ - Свободная энциклопедия. Инновационный менеджмент.

3. http://fictionbook.ru/ – О.М. Хотяшева «Инновационный менеджмент»

4. http://wall.sibupk.nsk.su/New/04/teachers/account/LychaginMV/0-main-books/FIMS/Fims.htm - Финансовые инновации: Медицинское страхование. Отв. ред. М. В. Лычагин, А. В. Решетников, В. И. Суслов. Новосибирск: Издательство СО РАН, 2001.

12