Экономика и социлология труда

101

формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.

Концепция теории справедливости предполагает, что люди всегда подвергают субъективной оценке отношение своего вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие за аналогичную работу. Если они считают, что оценка и сравнение несправедливы, то снижается результативность их труда. На практике причинами несправедливости такого вида являются, как правило, недостатки в организации материального стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределительных отношениях.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали синтетическую теорию мотивации, предусматривающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Результативность труда работника зависит:

•От приложенных им усилий;

•От его характерных особенностей и потенциальных возможностей;

•От самооценки работника;

•От оценки ценностей и вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению потребностей работника.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека является концепция Д. Макгрегора, который рассматривает две теории: «теорию икс (Х») и «теорию игрек ». «Теория икс» (в основе ее - теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы . руководили; они не хотят нести ответственность, не терпят перемен, им нельзя доверять.

Однако, по мнению Maкrpeгopa, люди совсем не такие от природы, им присущи также противоположные качества. В этом суть «Теории У», которая уделяет повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности фирме и ее организационным целям, предоставляющим возможность для мaкcимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

«Теория игрек» в последние годы получила развитие в «теории.Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом, характерным для котоpoгo являются:

•Гарантия занятости и создание обстановки доверия;

•Постоянное присутствие руководства на производстве;

•Признание работниками ценности корпораций.

Согласно «теории Z», каждый работник свободен и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие ycиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. По мнению Оучи, именно этим объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Большинство теорий потребностей и мотиваций вполне актуальны в современных экономических, политических и социальных условиях. Однако в настоящее время при использовании отдельных теорий мотивации (например, Маслоу и других) надо учитывать cпeцифические особенности конкретной ситуации, индивидуальные отличия человека, его психику, культуру, религиозные, этические, этнические, демографические и иные аспекты. Самые идеальные и выверенные теории и концепции не могут автоматически распространяться, без соответствующих поправок и корректировок на все без исключения ситуации и явления. В частности, уязвимость, скажем, иерархии потребностей по Маслоу можно усмотреть в том, что в жизни встречаются альтруисты, революционеры, миссионеры, верующие и т.д., которые отказываются от денег и богатств (физиологических потребностей), готовы жертвовать жизнью и здоровьем (потребностями безопасности) ради служения своим

102

близким, идее, религии.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.

МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимал во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека.

В теории Герцберга факторы, которые могут быть соотнесены с отдельными потребностями, делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все факторы постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к росту удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Для рассмотренных концепций, можно выделить две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализа процесса мотивации. Таким образом, данные теории существенно ограничивают возможности их практического применения.

§ 5. Методы мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

103

Методы стимулирования и мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационноадминистративные), экономические и социальнопсихологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие, на те или иные потребности, методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качестве труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение моральные стимулы.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической

104

системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования:

Денежная форма вознаграждения персонала

Денежная форма представляет наиболее действенный инструмент, с помощью которого организация способна воздействовать на персонал Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Существуют противоречивые оценки количества денег, нужных для стратегии активизации деятельности персонала. Некоторые полагают, что важнейшее значение имеют нематериальные потребности людей, в то время как сторонники иных теорий доказывают, что вознаграждения в денежной форме обязательно ведут к усилению мотивации. И, в конечном итоге, никто не может отрицать роль материального фактора в формировании и удовлетворении потребностей работника.

В любом случае, очевидно, что денежная форма вознаграждения персонала имеет первостепенное значение. Методы воздействия на трудовую активность персонала, основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень давно и во всех странах мира. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. Сотрудник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. Построить стратегию активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему активизации труда невозможно решить только с их помощью.

Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; несвоевременность и ли отсутствие награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.

Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно. Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека. Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.

105

Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:

Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия.

Существует много различных способов исчисления ее конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная, индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая:

а)тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников;

б)основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников;

в)закладывает основы дифференциации в оплате труда;

г)разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.

Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительны, обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и: размерах, определяемых руководством организации.

Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.

Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно определенной периодичностью.

Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретное работника. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанными с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается. Так же это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.

Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.

106

Нематериальное стимулирование как инструмент создания системы мотивации

Под нематериальными (нефинансовыми) вознаграждениями понимают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

В настоящее время нет какой-либо общепризнанной классификации нематериальных вознаграждений. Каждая организация самостоятельно разрабатывает и применяет наиболее приемлемые для нее методы нематериального стимулирования.

Самой значимой категорией нематериальных вознаграждений является выражение признательности. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Многие компании, и особенно крупные, не ограничиваются лишь устной похвалой. Они пытаются отметить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам. В число наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать следующие:

1.профессионально-квалификационное продвижение по службе;

2.награды, ценные подарки от организации; специально отведенные стоянки для машин; специальные статьи, помещаемые в прессе;

3.заметки на доске объявлений;

4.фотографии сотрудника на плакатах, стендах; специальные задания; почетные знаки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

5.объявление благодарности;

6.направление на конференции, стажировки и т. д.

Признание важно не только для отдельного работника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации.

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя. Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны начальства являются: выражение благодарности за хорошо выполненную работу; письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности; открытки, направленные домой сотруднику по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд.

Кроме официального признания используются и неофициальные, которые признано для более частого поощрения. К формам неофициального признания относят: вечера, общественные обеды; поездки, посещение других организаций; небольшие подарки; дополнительные выходные. Особый тип неофициального признания - повседневное признание. Его суть состоит в том, что работник выражает благодарность своему коллеге. Практика показывает, что люди очень высоко ценят такое личное признание со стороны коллег, хотя не всегда такая форма признания распространена в организациях. В этом случае руководству необходимо изменить организационную культуру, чтобы постоянный положительный отзыв стал нормой и привычкой среди сотрудников.

В настоящее время менеджерам на предприятиях необходимо создавать сплоченные коллективы сотрудников для того, чтобы интересы отдельных работников превращались в общие интересы всей фирмы. Большую роль в этом деле играют общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Данная категория нематериальных стимулов подразумевает проведение внутрифирменных праздников, посвященных значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и

107

т.д.). Кроме того, сюда относится организация различных мероприятий, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, оплачиваемые централизованные обеды. Совместный отдых с семьей сотрудника, праздники и подарки членам семьи становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры предприятия.

На некоторых предприятиях также используются вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры. которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего месте сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последние годы американские компании широко применяют различные программы, основанные на теориях мотивации, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворенности сотрудников от труда и улучшению показателей их работы. Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью или делегирование полномочий, то есть передача сотрудникам части обязанностей, ответственности и полномочий. Данная форма мотивации позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения заданий.

Примерами делегирования полномочий являются распределение объема работ, который поручен подразделению, между сотрудниками, наделение сотрудника правом действовать и принимать решения без консультаций с начальством в определенных ситуациях. Распространенной формой делегирования полномочий являются "кружки качества", созданные в Японии, в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях.

Во-первых, это мощный стимул для повышение мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компании внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранение прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочие необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным которые должны овладевать навыками самостоятельных действий.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирование полномочий встают разного рода препятствия. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. Однако изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Барьер делегирования очень характерен для России. Менеджер, став руководителем, продолжает «продавать» и «исследовать», забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

108

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

1.до управленческого общения,

2.собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы

иконтроль,

3.оценка результатов

4.мотивация.

Наиболее важными считаются две первые фазы, которые и закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Первая фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководители: нужно убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить или чего достичь в результате выполнения задачи. Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать, почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их. Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствие с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Вторая фаза - собственно процесс делегирования в ходе управленческого общения. Людям важно знать, что они выбрали, потому что они лучше всех справятся с поставленной задачей. В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Как уже отмечалось, помимо прямых стимулов в виде зарплаты, премий, различных финансовых и нефинансовых вознаграждений на предприятии могут использоваться косвенные стимулы, которые в основном связаны с формированием внутренней организационной среды.

Выделяют четыре типа организационного климата в зависимости от отношения к работнику (личностное, безличностное) и отношения к целям организации (пассивное, активное).

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. Эта концепция носит название партисипативной мотивации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.

Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью к целям фирмы и безразличием к личности сотрудника.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активнобезличностный климаты. В первом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности

Пассивно-личностный организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений. В таких организациях большое внимание уделяется поддержанию корпоративного духа. В них уважают традиции, учитывают заслуги ветеранов и т.д.

При активно-безличностностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности никаким образов не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духе сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, практически полностью игнорируя психологические моменты работы. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего

109

типа.

Исходя из этого видно, что мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активноличностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. Поэтому менеджерам необходимо стремиться искать методы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата в организации.

К одному из методов мотивации можно отнести проведение корпоративной политики. Корпоративная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.

Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, web-сайта. Абсолютно необходимым условием эффективной коммуникации является наличие обратной связи.

Привлекать и удерживать у себя талантливых сотрудников удается компаниям, имеющим образцовую репутацию. Скандалы, судебные разбирательства, обманы разрушают корпоративную репутацию предприятия. Человек, находящийся в поиске работы, старается обратить свое внимание на ту фирму, которая отличается своей репутацией и хорошими условиями труда для своих сотрудников Важными ключами будущих сотрудников могут послужить значимые программы по этике, корпоративногражданская деятельность и высокая степень удовлетворенности со стороны клиентов компании и потребителей ее продукции или услуг.

В США для наглядного выражения степени доверия к компаниям ежегодно публикуется коэффициент репутации (RQ - Reputation Quotient). В процессе подготовки последнего RQ-рейтинга Harris Interactive и Reputation Institute провели исследование общественного мнения и пришли к выводу, что компании UPS, FedEx, Microsoft, Walt Disney, Dell и Johnson & Johnson занимают достаточно высокие позиции в создании для своих сотрудников подходящих условий труда и успешном вознаграждении сотрудников.

110

При этом компании, имеющие самый высокий статус на рынке, осознают, что именно их сотрудники должны выступать в качестве защитников их корпоративной репутации, так как именно они непосредственно работают с поставщиками, клиентами, акционерами, правительственными чиновниками и т.д.

Чтобы сделать своих сотрудников эффективным инструментом продвижения репутации, компании создают для них культуру, которая поддерживает и мотивирует их. Работникам же компании, в свою очередь, ощущение крепкого союза и сотрудничества дает дополнительную энергию, которую они используют для повышения производительности. Компании с образцовой репутацией уделяют общению с персоналом первостепенное внимание, они стремятся создать у них ощущение поддержки и личной вовлеченности в работу всего организма компании. Поэтому работа в компании заставляет гордиться самим этим фактом.

Работодатели в России начинают осознавать важность и необходимость управления мотивационными процессами на предприятии. Однако модель мотивации, адекватная российским условиям, в настоящий момент еще не выработана. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что инструменты, применяемые зарубежными фирмами, не всегда правильно и возможно использовать в нашей стране, и прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации.

§ 6. Мотивационные программы в системе вознаграждения персонала

Разработка программы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего, необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом (и чаще всего решающим) является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Определение целей способов системы мотивации

Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.

Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо – то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать