ФКб Управл фин рисками МУ к ПЗ

Задания:

1.Оцените риска снижения финансовой независимости организации по абсолютным показателям с использованием зонального метода оценки риска, определив типа финансового состояния организации. Исходные данные для анализа представлены в Приложении 4. Сделайте выводы о кризисных процессах, протекаемых в организации и предложите направления по нивелированию последствий рисковых событий.

2.Определите оптимальную структуру капитала организации путем максимизации уровня доходности собственного капитала, заполнив таблицу 10. Исходные данные для анализа представлены в Приложении 4.

Таблица 10 – Расчет уровня рентабельности собственного капитала при различных значениях коэффициентов финансового рычага

Показатель			Вариант расчетов
	1	2		3	4	5	6		7	8
Варианты структуры собственного ка-	30	40		50	60	70	80		90	100
питала, %
Варианты структуры заемного капита-	70	60		50	40	30	20		10	0
ла, %
Собственный капитал, тыс. руб.
Заемный капитал, тыс. руб.
Общая сумма капитала, тыс. руб.
Коэффициент финансового левериджа
Рентабельность активов, %
Ставка процента за кредит, %
Сумма брутто-прибыли, тыс. руб.
Сумма процентов за кредит, тыс. руб.
Прибыль после выплаты процентов,
тыс. руб.
Ставка налога на прибыль, %
Сумма налога на прибыль, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность собственного капита-
ла, %

3. Проведите комплексную (балльную) оценку финансового состояния организации. Сделайте выводы относительно уровня финансового риска и перспектив ее дальнейшего развития. Исходные данные для анализа представлены в Приложении 4

Текущий контроль. Проведение контрольной работы по 5-6 теме.

Примерные задания для проведения контрольной работы

1.Оцените риск ликвидности организации по абсолютным

иотносительным показателям на основе данных Бухгалтерского баланса.

2.Проведите сравнительный анализ стратегий управления риском ликвидности банка.

3.Охарактеризуйте методы управления риском потери финансовой устойчивости.

Занятие 7.

ОПЕРАЦИОННЫЙ РИСК: МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Вопросы для обсуждения:

Методические подходы к оценке операционных рисков: краткая характеристика и сущность.

Аудиторские проверки. Оценка деятельности предприятия. Анализ волатильности доходов. Причинно-следственные модели. Анализ распределения вероятностей убытков.

Методы управления операционными рисками.

В процессе обсуждения особое внимание следует уделить следующим вопросам:

1.В чем заключается сущность операционного риска? приведите примеры наступления рисковых событий.

2.Что лежит в основе методов оценки операционными рисками? В чем они заключаются и чем отличаются друг от друга?

3.Какие методы управления операционными рисками вам известны? в чем их сущность? В каких ситуациях они применимы?

Задание:

1. Ознакомьтесь с разработанной и уже внедренной системой управления операционными рисками в крупной телекоммуникационной компании и ответьте на следующие вопросы5 (Приложение 5):

1)что стало предпосылками внедрения системы управления операционными рисками?

2)Каковы этапы управления операционными рисками организации?

3)Какие недостатки фрагментарного подхода к управлению операционными рисками удалось нивелировать при внедрении комплексного подхода к управлению?

4)В чем проявляется положительный эффект от внедрения подобного подхода к управлению операционными рисками?

Занятие 8.

КОРПОРАТИВНЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Вопросы для обсуждения:

Концепция корпоративного риск-менеджмента. Организация структуры по управлению финансовыми рис-

ками. Организационное и техническое сопровождение корпоративного риск-менеджмента. Информационно-аналитические системы финансового риск-менеджмента.

Оценка результатов деятельности с учетом риска. Концепция экономической добавленной стоимости (EVA/SVA).

Эффективное использование капитала с учетом риска. Концепция рентабельности капитала с учетом риска (RAROC).

В процессе обсуждения особое внимание следует уделить следующим вопросам:

1.В чем заключается сущность корпоративного рискменеджмента?

2.На основе каких показателей делается вывод об эффективном риск-менеджменте в корпорации?

5 Разработано на основе: Алехин С. И. Разработка и внедрение системы управления операционными рисками в крупной компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.riskmanage.ru/case/case24/ (дата обращения 31.03.2014).

3.В чем заключается политика управления финансовыми рисками?

4.Что лежит в основе понятия экономической добавленной стоимости (EVA/SVA)?

5.В чем заключается сущность концепции рентабельности капитала с учетом риска (RAROC)?

7.Каковы основные требования, предъявляемые к современной информационно-аналитической системе по рискменеджменту?

Задания:

1.Компания А инвестирует в проект 15 млн. долл. Стандартное отклонение доходности инвестиций (ROI) равно 22

%.Среднее значение доходности составляет 15 %. Вероятность потерь 5 %. Какой частью инвестиций рискует предприятие?

2.Компания В вкладывает капитал в размере 600 тыс. долл. в портфель, состоящий из 3-х акций компаний A, B, C. Доли этих бумаг в портфеле равны соответственно 25 %, 35 % и 40 %, их средние значения доходности составляют соответственно 17 %, 15 % и 5%, а стандартные отклонения доходности акций этих компаний (за последние 3 года) составляют 50 %, 45 % и 17 % от стоимости акций. Коэффициенты корреляции между акциями равны: A и B – 0,54, B и C – 0,45, A и C –0,67. Определись стоимость капитала, подверженного риску.

3.Инвестиции в производство и продажу хот-догов в уличных киосках составляют 1 000 долл. с 5 % нормой возврата, при этом, инвестиции с аналогичным уровнем риска могут принести 15%. Сделать вывод о целесообразности осуществления подобной деятельности на основе расчета EVA.

Текущий контроль. Проведение контрольной работы по 7-8 теме.

Примерные задания для проведения контрольной работы

1. Определите экономическую добавленную стоимость, заполнив пустые графы таблицы 11. Сделайте выводы об эффективности деятельности организации за анализируемый период.

Таблица11 – ИсходныеданныедляопределенияEVA

Наименованиепоказателей					План	Факт
			1		2	3
Прибыльзаотчетныйпериод, млн. руб.					260	240
Налогиисборы, млн. руб.					95	86
Процентыкуплате, млн. руб.					37	37,5
Скорректированная			прибыль	после
уплаты налога на прибыль (NOPAT),
млн. руб.					858
Собственныйкапитал, млн. руб.						847
Заемныйкапитал, млн. руб.					588	575
в	т.ч.	беспроцентные		текущие	170	180
обязательства(NP), тыс. руб.
					1446
Совокупныеактивы, млн. руб.						1422
Использованныйкапитал, млн. руб.					67
Долясобственногокапитала, %						68
Долязаемногокапитала, %					9,5
Безрисковаяпроцентнаяставка, %						10
Премиязариск					5	5
Стоимостьсобственногокапитала, %					9
Годоваяпроцентнаяставказакредиты, %						9,5
Ставканалоганаприбыль, %					20	20
Стоимостьзаемногокапитала, %
Средневзвешенная			стоимость	капитала,
%
Экономическая добавленная стоимость,
млн. руб.

2. Компания действует в области производства газированных напитков. Инвестированный капитал на дату оценки составляет 100 млн. долл. Структура инвестированного капитала: 50% собственногокапитала, 50% заемного. Стоимость заемного капитала 5%, стоимость собственного капитала 15%. Операционная прибыль компании 11 млн. долл. Руководитель компании стоит перед необходимостью осуществления инвестиции в объеме 25 млн. долл., связанной с приобретением нового оборудования. Предлагается осуществление данной инвестиции в полном объеме за счет получения кредита. Финансовый расчет показывает, что рентабельность инвестиции составляет 6 %. Сделать вывод о целесообразности инвестицийнаосноверасчета EVA.

Приложение 1

Сведения об анализируемой организации

Гостиничный комплекс расположен в крупном областном центре России. Он построен в 1985 г., расположен вблизи оживленной магистрали, в 15 мин. езды от центра города, находится недалеко от выставочного центра и крупнейшего в городе стадиона. До 1990-х гг. он считался лучшим в городе, отвечал всем требованиям, предъявляемым к гостиницам высшего класса, использовался для размещения иностранных туристов. Номерной фонд гостиницы составляет порядка 20 % городского рынка гостиничных ресурсов среднего класса. Гостиница располагает одним из лучших в городе залом для проведения различных прессконференций. Резервирование номеров гостиницы возможно через сеть Интернет. У гостиницы выстроены партнерские взаимоотношения с зарубежными туроператорами. У гостиничного комплекса отсутствует единая концепция продаж, выявлено единообразие номерного фонда и завышенная цена на номера с одноместным размещением. Конкурентом является отель построенный в середине 1990-х гг., он соответствует высоким международным стандартам, привлекателен для клиентов с высоким уровнем обслуживания. Он располагает дифференцированным номерным фондом для удовлетворения потребностей различных сегментов рынка.

Приложение 2

Кейс «Разработка и внедрение системы управления рисками в организации на примере

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ОАО «ММК») является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии

иопыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом истории и корпоративной культуры организации, сложившейся структуры управления, профессионализма менеджеров

испециалистов.

1. Описание проблемы и первые шаги.

Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для любой крупной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:

-опасный характер производства;

-колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое

сырье;

-интеграционные процессы (слияния и поглощения);

-отраслевая конкуренция;

-возрастающая волатильность финансовых рынков;

-давление регулирующих органов;

-совершенствование механизмов корпоративного управления. Однако для любой компании существует ряд особенностей, связан-

ных с пониманием необходимости создания системы управления рисками

всилу внутренних факторов.

Впериод с 1998-2003 гг. на ОАО «ММК» имел место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках организации, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.

Значимым условием возможности внедрения элементов рискменеджмента в организации на этом этапе послужило формирование эффективной команды специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в организации. Это позволило адаптировать методы

оценки и управления рисками к потребностям организации и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий. Ниже представлены практические примеры, отражающие как причины необходимости внедрения процедур управления рисками, так и решение их с помощью элементов управления рисками:

1.Увеличение в 2001-2002 гг. кредитного портфеля компании до 30

%от собственных средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50 % привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО «ММК». Данные процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность организации.

2.Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом организации начиная с 2002 г., явилось причиной роста проектных рисков, т. е. целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией инвестиционных проектов на ОАО «ММК». Разработка и внедрение процедуры управления проектными рисками началась на ОАО «ММК» в 2002 г. Первым шагом стал анализ действующих методологий в области оценки рисков инвестиционных проектов и выработка собственной, приемлемой для организации процедуры оценки и управления. В качестве метода оценки был определен метод имитационного моделирования, известный также как метод Монте-Карло, позволяющий оценить чистую текущую стоимость проекта с учетом совокупности факторов риска на основе генерации большого количества сценариев реализации инвестиционного проекта. Данный метод позволил определить наиболее рискованные для организации проекты на стадии приятия решения об их реализации и выявить возможные варианты снижения риска. Данный метод нормативно закреплен положением об оценке риска инвестиционных проектов и в настоящее время дополнен качественной оценкой проектных рисков.

3.Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему

плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история совместной работы контрагента с ОАО «ММК», финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.

4. Размещение в 2002 г. еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО «ММК» от курсовой разницы. В целях регулирования валютной позиции ОАО «ММК» и снижения валютного риска была разработана и внедрена процедура управления валютным риском. В данном случае были разработаны и документированы метод оценки на основе методологии VAR, процедуры управления (в частности управление условиями валютных контрактов, хеджирование) и контроля. Существующий на сегодняшний день механизм взаимодействия подразделений при управлении валютным риском позволяет динамично отслеживать и формировать валютную позицию ОАО «ММК» и, следовательно, оценивать и управлять валютным риском.

Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет ряд преимуществ; использование данного подхода позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя, и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход «снизу-вверх». Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками. Также фрагментарный подход не позволяет выстроить постоянно действующий и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и, соответственно, выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.

В связи с этим, с 2004 г. к моменту формирования культуры управления рисками на предприятии начинается внедрение комплексной системы управления рисками.

2. Постановка задачи.

Процесс построения комплексной системы управления рисками ОАО «ММК» начался в 2003 г. с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов: 1) политики ОАО «ММК» в области управления рисками; 2) карты рисков ОАО «ММК» по основным бизнес-процессам; 3) стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.

Состав рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в организации и специалистов отдела управления рисками. Основная цель работы рабочей группы – формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ОАО «ММК», и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.

3. Реализация проекта внедрения системы управления рисками.

Реализация задачи производилась под руководством руководителя рабочей группы – заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности. Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник отдела управления рисками.

Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.

Первым этапом работ стала разработка единой Политики ОАО «ММК» в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем – с основными топменеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем ме-