УМП по Экономике предприятия_последн
.pdf191
зации управленческих решений между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность всей организации или ее структурных подразделений. Вторые соответствуют определенным функциям управления (планирования, контроль и пр.). Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, что обеспечивает непрерывность управленческого процесса.
В соответствии с элементами организации, ее уровнями и связями выделяют полномочия персонала: линейного, функционального и штабного.
Полномочия линейных руководителей дает право решать вопросы развития подчиняемых им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделения.
Функциональные полномочия возникают в случае, если работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия по реализации какой-либо функции управления, обычно выполняемой линейным менеджером.
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать и пр., но не отдавать распоряжения.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления:
организационная структура управления подчинена потребностям потребителей и производству, отражает цели и задачи организации;
следует предусматривать специализацию и разделение труда между органами управления и отдельными работниками;
формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
организационная структура управления должна быть адекватной самой среде организации.
Спроектировать эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при которых наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления. Типовые структур управления организациями представлены в теме 8.
Организационная власть – это категория управления, определяющая взаимосвязь, отношения между участниками организационного процесса.
Власть субъекта – это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение других людей.
Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления.
192
Выделяют основу и источник власти. Основой власти является то, откуда она исходит, а источник – то, через что эта основа используется. Выделяют два источника власти: на личностной основе и на организационной основе.
Формы личностной власти:
законная (традиционная) власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания;
экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Такая власть приобретает все большее распространение, т.к. активирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков;
власть, основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может принимать различные формы: дисциплинарные взыскания, увольнение, физическое насилие, сверхжесткий контроль и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, т.к. ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных;
власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что руководитель может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением, и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть;
эталонная (референтная) власть связана с личными качествами или способностями руководителя, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания;
информационная власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других;
ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.
Вгруппу, составляющую организационную основу власти, входят следующие источники власти: принятие решения, власть связей, влияние через убеждения и влияние посредством участия:
принятие решения – это влияние носителя власти на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия;
власть связей – это способность человека воздействовать на других людей через использование своих контактов с влиятельными людьми;
влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия
193
со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение — это одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей;
влияние посредством участия подчиненных в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, т.к. подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений.
В управлении власть проявляется как совокупность полномочий, функций, лидерства и целей, она может быть эффективной лишь в том случае, когда строит управление в рамках единой цели, использует полномочия, обладает необходимой информацией, обладает определенной легитимностью.
Управление и власть являются неотделимыми понятиями, так как само управление — это не что иное, как процесс реализации власти. Эта проблема в практике управления возникает в качестве проблемы управляемости.
Управляемость – это реакция объекта власти на воздействие со стороны руководителя или системы управления (руководства) в целом. Возможны два варианта: инициативное действие, энтузиазм или скрытое или явное сопротивление. Основная задача власти и менеджмента при этом – обеспечение устойчивого развития организации и достижение поставленных целей.
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
Организационная культура выполняет две основные функции:
внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг
сдругом;
внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы организационной культуры:
поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;
групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;
философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;
правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;
организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;
существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осу-
194
ществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Формирование организационной культуры – это конструктивное влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала и включает в себя следующие основные направления:
разработку философии организации – разработка корпоративного кодекса, оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии организации;
построение организационных коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения;
управление работоспособностью персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; «антистрессовое» обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда;
развитие персонала – систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников;
управление карьерой – подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня;
интериоризация – полное восприятие работником организации не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей;
стимулирование - содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.
Управление персоналом организации – система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации.
Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления. К ним относятся:
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;
эффективное производство;
высокая конкурентоспособность организации.
Успешное выполнение целей управления персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных (операций) по основным направлениям работы с персоналом (табл. 1).
Это одна из важнейших задач организации состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наем (вербовка) персонала и отбор персонала.
Процесс планирование потребности в персонале включает в себя три этапа: оценки наличных кадров и будущих потребностей (планирование персонала) и
195
разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Основными задачами оценки наличных человеческих ресурсов являются:
оценка обеспеченности организации персоналом;
оценка уровня подготовленности (качества) персонала;
оценка эффективности использования персонала;
выявление резервов экономии трудовых ресурсов;
разработка мероприятий по их реализации.
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 1 |
|
Управление персоналом организации |
||||||
Основные направления |
|
Цели |
|
|
Основные операции |
||
работы |
|
|
|
|
|
|
|
Занятость |
Обеспечение |
организации |
высо- |
Планирование персонала; анализ и |
|||
|
коквалифицированными и |
заин- |
конструирование рабочего места; |
||||
|
тересованными работниками, со- |
обеспечение безопасности и здо- |
|||||
|
здание условий |
для |
наиболее |
ровых условий труда; наем и от- |
|||
|
полной удовлетворенности своей |
бор персонала; установление ре- |
|||||
|
работой на основе привлекатель- |
жима работы персонала; предо- |
|||||
|
ной оплаты труда, безопасности |
ставление |
отпуска; управление |
||||
|
и возможности для продвижения |
карьерой; высвобождение персо- |
|||||
|
и развития |
|
|
|
|
нала |
|
Обучение персонала |
Обеспечение условий повышения |
Подготовка кадров, обучение (пе- |
|||||
|
квалификации для развития ра- |
реобучение), адаптация персонала |
|||||
|
ботников и их продвижения |
|
|
|
|||
Оплата труда |
Предоставление |
более |
высокой |
Управление |
стимулированием |
||
|
оплаты труда, чем в других орга- |
труда |
|
||||
|
низациях, в соответствии с каче- |
|
|
||||
|
ством и объемом труда |
|
|
|
|
||
Обеспечение благо- |
Обеспечение |
более |
высокого |
Управление |
социальным обеспе- |
||
состояния персонала |
жизненного уровня работников и |
чением |
|
||||
|
качества жизни |
|
|
|
|
|
Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактической численности работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (штатным расписание). В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по организации и ее структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия персонала с планом.
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования персонала, относятся следующие:
создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные планом цели;
формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры персонала;
подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;
совершенствование организации труда;
стимулирование труда;
создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;
196
повышение производительности и качества труда;
обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу);
оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
Инструментами кадровой политики являются:
планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы;
поиск кадров – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска;
отбор кадров – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности;
найм – определение формы трудового договора/контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника;
расстановка – определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора;
мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов;
аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии/аттестующих лиц.
Всоответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала организации. С учетом плана развития персонала и тактических целей организации уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений организации, организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников для выдвижения на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации – повышение эффективности использования трудового потенциала коллектива и каждого работника.
Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, который представляет собой объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников – менеджеров.
197
Существуют различные определения менеджера. Менеджер – это профессиональный управляющий, как правило, нанимаемый собственником по контракту, действующий на основе единоначалия и отвечающий за результаты финансовохозяйственной деятельности предприятия, учреждения и др.
Менеджер – это особая профессия, специалист по управлению, добивающийся результатов путем организации работы других людей.
Менеджер – это новая современная специальность, со своими статусными, ролевыми, функциональными, мотивационно-стимулирующими, ценностноориентирующими характеристиками.
Следовательно, менеджер организации – это, прежде всего, профессиональный управляющий. Важнейшим признаком этого специалиста является его профессиональная компетентность, высокая квалификация и личностные качества.
Целями и задачами менеджера в организации являются:
1.Обеспечение интересов собственников (учредителей) организации.
2.Разработка и реализация стратегии развития организации.
3.Планирование и исполнение планов и программ организации в целом и по отдельным направлениям и структурным подразделениям и пр.
Кроме того, менеджер несет всю полноту ответственности за результаты деятельности организации, официально представляют организацию в органах суда и арбитраже, на церемониальных мероприятиях.
Выделяют следующее разделение управленческого труда:
1.Функциональное – выделение функций, выполнение которых закрепляется производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
2.Иерархическое – распределение работ по уровням управления.
3.Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.
4.Профессиональное – дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.
5.Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.
6.Должностное – распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.
Управленческие работники по их месту в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей).
Руководитель (менеджер) – это возглавляющий организацию или отдельное подразделение работник (главный врач, его заместители и заведующие отделениями), наделенный полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты труда. Руководители организуют подготовку
ипринимают управленческие решения, а также осуществляют контроль за их исполнением.
Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления, например, экономисты, юристы, бухгалтера и пр. Они анализируют информацию, готовят варианты решений для руководителей в соответствии с приказами, регламентом, нормативами, квалификационными требованиями.
198
Служащие – работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов, например, секретари, операторы. Они выполняют информационнотехнические операции, освобождая руководителей и специалистов от рутинной и трудоемкой работы.
Ключевой фигурой в управлении организацией является руководитель (менеджер).
Влюбой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.
К линейным менеджерам относятся руководители, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений.
К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную подсистему управления, например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.
По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой.
Менеджеры высшего уровня определяют стратегию развития отрасли или организацию. Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы. Руководитель организации контактирует с исполнительной и законодательной властью, отраслевыми органами управления, поставщиками ресурсов, научно-исследовательскими институтами, вузами, ассоциациями, общественными организациями и пр.
Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового звена, решая при этом преимущественно тактические задачи. Данные руководители значительную часть своего времени тратят на общение с аналогичными руководителями среднего уровня (горизонтальная координация работ).
Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, решая преимущественно тактические и оперативные задачи путем непосредственного взаимодействия с производственным персоналом.
Основная задача менеджеров различного уровня состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».
Главное условие согласованной работы менеджеров – это четкое распределение целей, задач, функций, полномочий, обязанностей и ответственности.
Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления: планирование, организовывание, мотивирование, координирование, контроль и анализ (рис. 3).
Впроцессе планирования определяются цели организации, формируются планы для их достижения, увязываются воедино задачи и ресурсы.
199
Потребность |
|
|
общества в медицинских услугах |
||
Субъект управления/ |
|
|
менеджеры всех уровней, |
|
|
их роли и полномочия |
|
|
Ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, |
||
информационные |
|
|
Планирование |
|
|
Организовывание |
|
|
Мотивирование |
Функции |
|
менедж- |
||
|
||
Координирование |
мента |
|
Контроль |
|
|
Анализ |
|
|
Управленческие решения |
|
|
Цели организации |
|
|
(результаты деятельности) |
|
Рис. 3. Функции и процесс работы менеджеров различного уровня в организации.
Функция организовывания предполагает проектирование структуры организации, определение конкретных заданий для подразделений и исполнителей, а также распределение всех ресурсов для достижения целей организации.
Мотивирование представляет собой процесс воздействия на работников с целью побуждения их к определенным действиям. Для успешного мотивирования менеджерам необходимо знать потребности работников организации и создавать для них условия, которые способствовали бы, с одной стороны, эффективной деятельности организации, а с другой, – удовлетворению их потребностей.
Реализуя функцию координации, менеджеры согласовывают действия подразделений.
Контроль и анализ – это сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями.
Специфика управленческого труда обуславливает и требования, предъявляемые к менеджерам.
200
Так, по мнению Ф.У. Тейлора, руководитель обязан обладать такими качествами, как ум, образование, специальные или технические знания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл (Тейлор Ф.У. Научная организация труда / Научная организация труда и управление. Под общей ред. А.Н. Щербаня.-М., 1966.-С. 244).
А. Файоль выделял следующие черты, характерные для руководителя: здоровье и физическая выносливость, ум и умственная работоспособность, нравственные качества, значительный круг общих познаний, административные способности, общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям, возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия процессии (Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1923.
– С.83-84).
Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация; знание экономики и права, психологии и педагогики; владение навыками администрирования; умение самостоятельно и своевременно принимать решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития организации.
Особое место среди требований к менеджеру занимает умение работать с людьми. Руководитель должен обладать способностью налаживать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создавать благоприятный социально-психологический климат в организации.
Можно выделить следующие качества современного менеджера:
менеджер – это глобальный стратег, способный планировать деятельность организации;
менеджер должен обладать высокой адаптируемостью к изменениям во внешней и внутренней среде, быть инноватором, иметь развитое мышление в критических ситуациях;
менеджер должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные технологии;
менеджер должен уметь эффективно работать в команде и как лидер, и как член команды.
менеджер обязан постоянно стремиться к самообучению и саморазвитию для того, чтобы добиться успеха в изменяющихся условиях функционирования организации.
Достижение целевых показателей отражает эффективность менеджмента, под которым понимают степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.
Эффективность управления определяется:
управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);