3. Контроль со стороны руководителя за деятельнос­тью подчиненных. Оценка деятельности сотрудников.

Как отмечает Р.С. Немов, формы контроля и сами оцен­ки могут быть разными. Контроль, например, можно осу­ществлять по конечным результатам деятельности, не касаясь ее процесса и промежуточных итогов². Эта фор­ма контроля подходит к подчиненным, которые доста­точно ответственны и вполне самостоятельны в своей ра­боте, являются опытными работниками. Формы контро­ля могут относиться к процессу и содержанию деятель­ности. Такой контроль является целесообразным в том случае, когда руководитель имеет дело с молодыми, но­выми, недостаточно опытными работниками или же (иног­да случается и такое) с несамостоятельными, нерадивы­ми, недостаточно ответственными людьми.

Контроль может относиться не только к деятельнос­ти, но и к дисциплине труда, к так называемым его ре­жимным моментам. Необходимость в таком контроле обычно возникает тогда, когда руководитель знает точ­но, что он имеет дело с недостаточно добросовестным и ответственным работником.

В любом из этих случаев контроль должен быть обо­снован интересами дела, не вызывать недопонимания и явного противодействия со стороны подчиненного.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

² Там же.

Руководитель должен уметь разумно объяснить, а под­чиненный — в состоянии понять и признать необходи­мость осуществления контроля.

Оценка деятельности подчиненных — это также прямая обязанность руководителя и функция, тесно связанная с контролем. Для того чтобы оценка деятельности подчинен­ного со стороны руководителя воспринималась как спра­ведливая и стимулировала подчиненного на улучшение ра­боты, руководитель, предлагая оценку деятельности под­чиненного, должен соблюдать следующие правила:

• во-первых, оценка деятельности подчиненного долж­на соответствовать тому реальному результату в рабо­те, который им действительно достигнут;

• во-вторых, всегда необходимо оценивать именно рабо­ту, а не личность подчиненного;

• в-третьих, при выборе формы оценки необходимо при­нимать в расчет активность подчиненного, его стара­ние, стремление сделать свое дело как можно лучше;

• в-четвертых, оценка, даваемая подчиненному, долж­на быть объективной.

Отдельно следует рассмотреть вопрос о поощрениях и наказаниях подчиненных. Наказания в практике дело­вого общения руководителя с подчиненными по мере воз­можности должны быть сведены к минимуму, в то время как поощрения, напротив, должны быть достаточно час­тыми и разнообразными. Используя поощрения в оценке деятельности подчиненных, руководитель должен исхо­дить из общих правил¹:

• Поощрениям подлежат не только результаты конкретной деятельности, но также планы, старания, на­мерения подчиненных, если они связаны с улучшением работы.

• Поощрение должно быть соразмерным реальным зас­лугам работника, не слишком большим и не очень маленьким. Слишком большим с психологической точ­ки зрения считается такое поощрение, которое в со­знании получающего его работника явно превосходит достижения и приложенные усилия. Напротив, как слишком малое, или недостаточное, рассматривается такое поощрение, которое в сознании работника явно меньше затраченных им усилий и реальных достиже­ний в труде.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999.— 394 с.

Поощрение не должно быть отсроченным, слишком отдаленным во времени от связанного с ним дела (за которое дается соответствующее поощрение). Кроме материальных поощрений работников, всегда необходимо применять и моральные поощрения.