2.2.Оценка должностей

1 этап – Оценка должностей. Справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработ­ной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании.

Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование (расстановка должностей от наивыс­ших до самых низших на основании их относительной важности для организации), классификация (оценивается сложность работ, в результате чего определяют число классов, охватывающих определенный диапазон работ и их описа­ние) и другие.

Наиболее распространенным методом оценки должностей является балльно-факторный метод, который характеризуется проведением оценки по факторам, выраженным в баллах, с уче­том весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.

Основные этапы оценки должностей/рабочих мест

1.1. Описание должности. В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

1. место работы - подразделение;

2. название должности;

3. должность руководителя, работника;

4. должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

5. главная цель работы;

6. перечень основных задач и обязанностей работника;

7. основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

8. сведения об использовании специального оборудования или станков;

9. информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

10. особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

11. требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

12. необходимость обучения;

13. требуемый опыт - минимальный и желательный;

14. особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Описание должности/рабочего места:

• анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности;

• определение требований к долж­ности, необходимые для качественного выпол­нения данной работы;

• составление описания должности.

Для того чтобы собрать сведения о работе и определиться в требованиях к каждой должности, можно использовать следующие шаги⁵:

• сбор информации о должности с ис­пользованием существующих документов (долж­ностная инструкция), определение основных обязанностей и ответственности.

• интервью с сотрудником для выяснения основных (ключевых) обязанностей и с его непосредственным руководителем для получения полной информации.

• сбор, анализ полученных данных и заполнение формы «Описание должности». (приложение 1)

• проверка заполненной формы непосредственным руководителем и при наличии замечаний внесение не­обходимых изменений.

• утверждение описания должности у непосредственного руководителя

1.2. Подготовка к оценке. В первую очередь необходимо определить факторы, по которым бу­дет производиться оценка, выбор которых зависит от специфики деятель­ности компании и стратегического направления бизнеса. Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Самый известный и широко используемый метод оценки должностей – метод Хэя (The Нау Guide Chart Profile Method), который основывается на использовании следующих факторов⁶:

• Необходимые знания и опыт (know-how)

• Решение задач (problem solving)

• Уровень ответственности (accountability)

Также компаниями часто используются следующие факторы:

• уровень образования и опыт работы;

• навыки коммуникации;

• степень полномочий/свободы;

• финансовая ответственность;

• количество подчиненных.

Количество факторов каждая компания определяет самостоятельно. Но важно, чтобы они не пересекались по своему значению. После выбора факторов, осуществляется их описание по уровням и корректировка различия между уровнями внутри каждого фак­тора. Большинство факторных шкал включает от 3 до 8 уровней. Например, в описание фактора «профессио­нальные знания» включает в себя знание технологий, практических процедур, теоре­тических и профессиональных дисциплин.

Затем происходит взвешивание факторов по их важности - рассмотрение всех факторов и ранжирование их по степени важности, значимости для компании, для того чтобы придать им вес. Общий вес всех факторов - 100%. Например, возможно распределение следующим образом (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы	Вес, %
Степень полномочий	10
Масштаб действий (оборот)	10
Степень влияния на результат	25
Технические/профессиональные знания	15
Управленческие навыки	10
Навыки взаимодействия	10
Сложность принятия решений	20

Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

• торговые компании больший вес придают фактору ответственности;

• производственные предприятия - техническим/профессиональным знаниям;

• компании, занятые в сфере услуг - профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.

Следующим шагом в оценке должности является разработка балльно-факторной шкалы. После определения факторов необходимо установление их веса. Возможно использование различного количества уровней по разным факторам. Исходя от минимального количества баллов равного 100 баллам, определяется количество баллов для каждого фактора. Например, использовав следующее рас­пределение по весам:

• степень полномочий - 10%;

• масштаб действий - 20%;

• степень влияния на результат - 20% и т. д.

Минимальное количество баллов по фактору = 100 * вес фактора / 100%

Таким образом, минимальное количество баллов для каждого фактора распределились так:

• свобода действий - 10 баллов;

• масштаб действий - 20 баллов;

• степень влияния на результат - 20 баллов.

Далее устанавливают интервал по шкале уровней. Рекомендуемый шаг - от 15 до 30%. Чаще всего использует 20%-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровня­ми. Т.е. количество баллов для следующего уровня высчитывается по формуле:

Кол-во баллов = кол-во баллов предыдущего уровня + кол-во баллов предыдущего уровня * 20%

Например, при 8 уровнях фактора «свобода действий» по­лучаются следующие значения в баллах: l-й уровень - 10 баллов (минимальное значение), 2-й - 12, 3-й - 14 и т.д. Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Балльно-факторная матрица

№	Измерения фактора	Вес. коэф., %	Мин. кол-во баллов	Кол-во баллов
				1	2	3	4	5	6	7	8
1	Свобода действий	10	10	10	12	14	17	20	24	29	35
2	Масштаб действий, величина воздействия	20	20	20	24	29	35	41	49
3	Степень влияния на результат	20	20	20	24	29	35	41
4	Профессиональные знания	15	15	15	18	22	26	31	37	45
5	Управленческие навыки	10	10	10	12	14	17	21
6	Навыки взаимодействия	10	10	10	12	14	17	21
7	Сложность решаемых задач	15	15	15	18	22	26	31
			100

1.3. Члены экспертной группы проводят оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов, таких как: описание организационной структуры компании; описание должностей; описание факторов по уровням; факторная таблица баллов.

Один из принципов проведения оценки: относительная оценка должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занима­емых оцениваемые должности. Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта. Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабо­тникам. При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и получается суммарный результат оценки должности/рабочего мес­та. Например, используя балльно-факторную матрицу (таблица 6) можно посчитать баллы полученные по каждому фактору для должности менеджера по персоналу. Результаты оценки представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Результаты оценки менеджера по персоналу

Факторы	Уровень/Баллы
Степень полномочий	4/17
Масштаб действий	3/29
Степень влияния на результат	3/29
Технические/профессиональные знания	5/31
Управленческие навыки	4/17
Навыки взаимодействия	5/21
Среда принятия решений	4/9
Сложность принятия решений	4/17
Итого	170 баллов

1.4. Получив суммарные значения баллов по должностям, можно перейти к расчету грейдов.

Понятие грейд (от лат. gradus - шаг, ступень, ранг, уро­вень, положение) означает группу должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся примерно равным размером зарплаты. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия⁷.

К одному и тому же грейду относят должности, близкие и рав­ные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки, т.е. должности, набрав­шие близкие значения баллов. С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему преми­рования, систему карьерного роста, систему выплаты годового бонуса, систему льгот и т.д. (чем выше грейд, тем выше должность, больше зарплата, расширенный набор льгот)

Расчет грейдов осуществляется с использованием коэффициента от 15 до 30%. В качестве примера можно взять минимальное количество баллов равное 80 – это будет 1 грейд. Устанавливаются диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (коэффициент 20%). Например:

Максимальное значение 1 уровня = 80 +80 * 0,2 = 96 (баллов)

Минимальное значение для 2 уровня = 96 + 1 = 97 (баллов).

Результаты расчетов для 5-ти грейдов представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Результаты расчета грейдов

Грейд	Минимальное значение	Максимальное значение
1	80	96
2	97	116
3	117	141
4	142	170
5	171	206

В зависимости от количества баллов полученных при оценке соответствующий грейд придается должностям. Далее необходимо приступить к следующему этапу разработки системы компенсаций.