Konspеkt_Upravlеniе riskami i izmеnеniyami v proеktе
.pdfКурс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
1. Введение. Управление изменениями в проекте
Управление изменениями относится к ключевым, обобщающим процессам в управлении проектом, охватывающим весь его жизненный цикл.
Под изменениями в проекте понимают замену одного решения другим при планировании и реализации проекта в связи с влиянием внутренних и внешних факторов. Соответственно и причины изменений делят на внутренние и внешние.
К внешним причинам изменений проекта относят: экологические, технологические, экономические, законодательные, политические, международные, социальные и другие факторы. Команда проекта обладает довольно ограниченными возможностями влияния и управления этими причинами изменений. Их нужно учитывать и оперативно на них реагировать в течение всего проекта.
Внутренние причины изменений проистекают из области самого проекта, из взаимоотношений его участников в процессе реализации проекта. Каждый из участников проявляет свое воздействие на течение проекта и может быть причиной значительных изменений в финансировании проекта, в его предметной области, календарных сроков в планах поставок оборудования, материалов и т. д.
Существенную долю внутренних изменений нельзя предугадать на стадии планирования проекта, так как они вызваны появлением свежих проектных решений, более эффективных технологий, конструкций, материалов и т. п. Другая часть изменений вызвана отклонением от намеченных сроков и объемов в результате воздействия самого разного рода факторов – не только внутренних, но и внешних (природно-климатических, социальных и т. д.).
На проект, который осуществляется в рамках одной компании, может оказывать сильное влияние смена приоритетов в стратегии компании и, в свою очередь, приоритетов для реализовываемых этой компанией проектов. А это обычно приводит к конкуренции между проектами за ресурсы, кадровым перестановкам внутри проектных команд и осложнению межличностных отношений.
Таким образом, первоначальный план проекта может стать несостоятельным из-за разных факторов:
―смещения сроков начала проекта;
―изменения условий финансирования;
―пересмотра потребностей;
―некорректного определения порядка работ;
―неверно установленных ресурсных и временных ограничений для работ;
―задержек в получении рабочей документации;
―отсутствия требуемого оборудования у подрядчиков;
―непредвиденных технических осложнений;
―перемен во внешнем окружении проекта.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
Интересно
Мировая практика управления проектами показывает, что изменения, появляющиеся в процессе реализации проекта, часто приводят либо к неудачному окончанию, либо срыву проекта в целом. Так, согласно данным организации «General Accounting Office», для 940
проанализированных военных и гражданских проектов повышение стоимости по причине различных изменений и инфляции составило 75% от их начальной стоимости. Это привело в ряде случаев к сворачиванию проектов.
Руководитель проекта обязан непрерывно отслеживать все появляющиеся изменения, анализировать их возможное влияние на сроки, расходы, качество и получаемые результаты проекта и осуществлять необходимые коррекционные меры.
Управление изменениями состоит из прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех возможных изменений (в содержании проекта, его стоимости, сетевом графике, спецификации и т. д.) для подробного изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, организации мониторинга и координации исполнителей, осуществляющих изменения в проекте.
Руководителю проекта необходимо зафиксировать исходное состояние системы для внесения последующих изменений. Составляется документ под названием «Описание конфигурации текущего состояния проекта». Он включает в себя комплект технической документации, описывающей состояние проекта в конкретный момент времени.
Подход к управлению изменениями заключается в том, что руководитель проекта регулярно в течение всего жизненного цикла проекта делает запрос всей документации о сделанных изменениях для контроля, проверки и оценки. Для ограничения и фиксирования вносимых изменений при этом составляются следующие документы:
―Problem report (отчет о проблеме) – описание проблемы, возникшей в процессе реализации проекта. Составляется на начальной стадии;
―Change request proposal form (запрос на внесение изменения).
Составляется на начальной стадии;
―Change proposal form (описание предлагаемого изменения) – данные об изменении, его инициаторах, статусе и ответственных за исполнение и контроль. Составляется на начальной стадии и правится на последующих стадиях;
―Change order (заявка на изменение) – формируется в форме письменного приказа и заверяется должностным лицом компании-исполнителя проекта; санкционирует и указывает, какие следует вносить изменения в проект. Составляется на стадии принятия решения.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
Следует отметить, что в случае возникновения расходов на непредвиденные изменения свыше 15-20% от изначальной стоимости проекта, как правило, рекомендуют существенно пересмотреть проект.
Практикум 1
Определите возможные внешние и внутренние факторы, могущие привести к изменениям в любом из следующих проектов:
1.Разработка нового нефтяного месторождения.
2.Переоборудование производственной линии производства безалкогольных напитков для выпуска новой продукции.
3.Спонсирование летних Олимпийских игр.
4.Проект реконструкции станции метрополитена.
Выполните задание на собственном примере проекта.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
2. Понятие риска и процессы управления проектными рисками
В управление рисками проектов входят анализ и оценка рисков, основывающиеся на применении передовых технологий и современных научных подходов, а также уменьшение рисков в ходе осуществления проектов.
Риск – это возможная, численно определяемая вероятность неблагоприятных ситуаций и вызванных ими последствий в виде убытков, ущерба, потерь, а также возможность получения непредсказуемых результатов от принятых решений или действий.
Интересно
Вице-президент компании PSM Consulting Майк Ньюэлл на своих лекциях объясняет аудитории, что такое риск следующим образом. Он предлагает студентам игру в кости при условии, что он выигрывает, если на кубике выпадает шестерка, а если любое другое число, то выигрывает студент. Начальная ставка – 1 доллар. Как правило, значительная часть аудитории соглашается сыграть на таких условиях. Майк поднимает ставки до $10, $100 и $1000. Понемногу количество желающих играть становится все меньше. При ставке в $1000 обычно желающих рисковать не остается.
Измерение рисков – это установление вероятности возникновения рискового события. Определяя риски, которые может принять на себя команда проекта при его осуществлении, отталкиваются, прежде всего, от важности и особенностей проекта, исходят из наличия нужных ресурсов и возможностей покрытия вероятных последствий рисков. Уровень возможных рисков обычно устанавливается с учетом таких параметров, как надежность и объем инвестиций, намеченный уровень рентабельности и др.
В количественном плане неопределенность обусловливается возможностью отклонения получаемого результата от ожидаемого значения как в большую, так и в меньшую сторону. Исходя из этого, под риском можно понимать вероятность недополучения прибыли, потери части ресурсов или появления лишних расходов, или иное – возможность получения большого дохода в результате реализации определенных целенаправленных решений. Обе возможности, сказывающиеся на реализации проекта, надлежит анализировать и оценивать совместно.
Таким образом, риск является событием, которое может случиться в условиях неопределенности с какой-либо вероятностью. При этом вероятны три
экономических результата:
1.отрицательный результат – ущерб, убыток, проигрыш;
2.положительный результат – выгода, прибыль, выигрыш;
3.нулевой результат – ни ущерба, ни выгоды.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
Основной задачей управления рисками является оптимизация стоимости проекта, нейтрализация отрицательного воздействия факторов риска, обеспечивающая успешное осуществление проекта.
Процесс управления проектными рисками, как правило, включает в себя выполнение следующих процедур:
1.Планирование управления рисками – определение подходов и планирование действий, ориентированных на управление проектными рисками.
2.Идентификация рисков – выявление рисков, имеющих возможность отразиться на ходе проекта, и фиксирование их характеристик.
3.Качественная оценка рисков и причин их появления с целью определения их влияния на успех проекта.
4.Количественная оценка возможностей возникновения и воздействия последствий рисков на ход проекта.
5.Планирование мер реагирования на риски – определение методов и процедур, направленных на снижение негативных последствий рисковых событий и получение возможных преимуществ.
6.Мониторинг и контроль над рисками, выявление остающихся рисков, реализация плана управления ими, а также анализ эффективности действий по снижению рисков.
Каждая из приведенных процедур реализовывается хотя бы один раз в любом проекте. Несмотря на то, что представленные процедуры выступают как отдельные элементы процесса реализации проекта с четко заданными характеристиками, в реальности они могут отчасти совпадать друг с другом и взаимодействовать.
Планирование управления рисками (рис. 1.) является процессом принятия надлежащих решений применительно к конкретному проекту. В этот процесс могут входить решения, направленные на организацию и кадровое обеспечение процедур управления проектными рисками, выбор оптимальной методологии, источников информации для идентификации рисков, временной период для оценки ситуации. Важно запланировать управление проектными рисками, отвечающее как типу и уровню риска, так и значимости проекта для компании.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
Входы |
|
|
|
Методы и средства |
|
|
|
Выходы |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
План проекта |
|
|
Организация |
Методология |
||||
Опыт и практика |
|
|
встреч |
Роли и |
||||
управления рисками |
|
|
|
|
|
|
ответственность |
|
Распределение |
|
|
|
|
|
|
Сроки (регламент) |
|
ролей и |
|
|
|
|
|
|
Методика оценки и |
|
ответственности |
|
|
|
|
|
|
пересчета |
|
Восприятие рисков |
|
|
|
|
|
|
(метрология) |
|
менеджерами |
|
|
|
|
|
|
Пороговый уровень |
|
Доступность системы |
|
|
|
|
|
|
рисков |
|
и данных |
|
|
|
|
|
|
Форматы отчетов |
|
Шаблоны |
|
|
|
|
|
|
Принципы учета и |
|
корпоративного |
|
|
|
|
|
|
документирования |
|
плана управления |
|
|
|
|
|
|
|
|
рисками |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Планирование управления рисками проекта
Идентификация рисков (рис. 2.) устанавливает, какие риски имеют возможность воздействовать на ход проекта, и фиксирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не эффективна, если не проводится регулярно в течение всей реализации проекта. С этой целью надлежит привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, независимых специалистов, заказчиков, пользователей. Идентификация рисков – процесс повторяющийся. Сначала он может быть осуществлен некоторыми менеджерами проекта или специальной группой аналитиков. Далее идентификацию может выполнять основная группа проектных менеджеров. Для составления непредвзятой оценки в завершающую фазу проекта могут привлекаться независимые специалисты.
Входы |
|
|
|
Методы и средства |
|
|
|
Выходы |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
План управления |
|
|
|
Обзор |
Список рисков или |
|||
рисками |
|
|
|
документации |
условий |
|||
Выходы других |
|
|
|
Средства сбора |
возникновения |
|||
проектов |
|
|
|
информации |
рисков |
|||
планирования |
|
|
|
Контрольные |
Признаки рисков |
|||
Классификаторы |
|
|
|
таблицы |
Входы в другие |
|||
рисков |
|
|
|
SWOT-анализ |
процессы |
|||
Накопленный опыт |
|
|
|
проекта |
|
|||
|
|
|
|
Анализ |
|
|||
|
|
|
|
предложений |
|
|||
|
|
|
|
Диаграммы |
|
Рис. 2. Идентификация рисков проекта
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
Качественная оценка рисков (рис. 3.) – это процесс осуществления идентификации рисков и выявления тех из них, на которые требуется оперативное реагирование. Такая оценка устанавливает степень значимости рисков и способы реагирования на них. Доступность сопроводительной информации дает возможность более легкого определения приоритетов для разных типов рисков. Их качественная оценка – это оценка условий их появления и определение влияния на проект основными средствами и методами. Применение этих средств позволяет отчасти избежать неопределенности, которая часто возникает в проекте. На протяжении его жизненного цикла должна осуществляться регулярная переоценка рисков.
Входы |
|
|
|
Методы и средства |
|
|
|
Выходы |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
План управления |
|
|
Методика оценки |
Обобщенная оценка |
|||||
рисками |
|
|
вероятности |
рисков проекта |
|||||
Идентифицированные |
|
|
возникновения и |
Список по |
|||||
риски |
|
|
влияния рисков |
приоритетам |
|||||
Состояние проекта |
|
|
Матрица |
Список рисков, |
|||||
Тип проекта |
|
|
показателей |
требующих |
|||||
|
|
дополнительного |
|||||||
Оценка надежности и |
|
|
рисков |
||||||
|
|
анализа |
|||||||
точности информации |
|
|
Оценка тенденций |
||||||
|
|
|
|
||||||
Шкалы для оценки |
|
|
рисков |
|
|
||||
вероятности |
|
|
Проверка |
|
|
||||
возникновения и |
|
|
предложений по |
|
|
||||
влияния рисков |
|
|
проекту |
|
|
||||
|
|
|
|
Оценка точности |
|
|
|||
|
|
|
|
данных |
|
|
Рис. 3. Качественная оценка рисков проекта
Количественная оценка рисков (рис. 4.) устанавливает вероятность их появления и воздействие их последствий на ход проекта. Это помогает команде проекта принимать верные решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков дает возможность выявить:
―вероятность достижения конечных целей проекта;
―степень влияния риска на ход проекта и объемы непредвиденных расходов и ресурсов, которые могут потребоваться;
―риски, требующие оперативного реагирования и наибольшего внимания, а также воздействие их последствий на проект;
―фактические расходы, расчетные сроки завершения.
Количественная оценка рисков нередко совпадает с качественной оценкой, а также подразумевает идентификацию рисков. Качественная и количественная оценки рисков могут применяться вместе или по отдельности в зависимости от наличия бюджета и времени, потребности в той или иной оценке рисков.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
Входы |
|
|
|
Методы и средства |
|
|
|
Выходы |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
План управления |
|
|
|
Интервью |
Список |
||||
рисками |
|
|
|
Анализ |
приоритетных рисков |
||||
Список рисков, |
|
|
|
чувствительности |
с оценками |
||||
сгруппированных по |
|
|
|
Анализ решений |
Вероятностные |
||||
приоритетам и |
|
|
|
Моделирование |
параметры проекта |
||||
условиям |
|
|
|
|
|
|
|
Вероятность |
|
Предыдущий опыт |
|
|
|
|
|
|
|
перевыполнения |
|
Экспертная оценка |
|
|
|
|
|
|
|
проектных планов и |
|
Выходы других |
|
|
|
|
|
|
|
бюджета |
|
проектов |
|
|
|
|
|
|
|
Оценка необходимых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
резервов |
Рис. 4. Количественная оценка рисков проекта
Планирование реагирования на риски (рис. 5.) – выработка методов и технологий уменьшения их негативного влияния на проект. Эта процедура увеличивает действенность его защиты от рисков. Планирование включает идентификацию и разделение всех рисков по категориям. Эффективность разработки мер реагирования напрямую влияет на последствия воздействия рисков на проект.
Входы |
|
|
|
Методы и средства |
|
|
|
Выходы |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
План управления |
|
|
Избежание рисков |
План реагирования |
|||||
рисками |
|
|
Передача рисков |
Оставшиеся риски |
|||||
Список приоритетных |
|
|
Минимизация |
Вторичные риски |
|||||
рисков |
|
|
рисков |
Условия контрактов, |
|||||
Возможные способы |
|
|
Принятие рисков |
оговаривающие |
|||||
реагирования |
|
|
|
|
|
|
ответственность за |
||
Пороговый уровень |
|
|
|
|
|
|
риски |
||
|
|
|
|
|
|
Входы в другие |
|||
рисков |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
процессы |
|||
Ответственные за |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
риски |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общие возможности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
реагирования |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5. Планирование реагирования на риски проекта
Методы планирования реагирования должны отвечать рентабельности ресурсов, временным параметрам и типам рисков. Вопросы, обсуждаемые во время встреч,
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
должны соответствовать задачам на каждой стадии проекта и согласовываться со всеми членами проектной команды. Как правило, применяются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.
Мониторинг и контроль позволяют идентифицировать риски, определять остаточные риски, обеспечивать реализацию плана и оценивать его эффективность с учетом получаемых данных. Показатели рисков, связанные с реализацией условий осуществления плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопутствуют всему процессу реализации проекта.
Качественный контроль над выполнением проекта дает информацию, способствующую принятию эффективных решений для предупреждения возникновения рисков. Для предоставления исчерпывающей информации о реализации проекта требуется взаимодействие между всеми его менеджерами.
Целью мониторинга и контроля является соблюдение следующих условий:
―систему реагирования на возникающие риски надлежит вводить в соответствии с планом;
―реакции на риски следует быть достаточно результативной;
―уровень рисков должен снижаться вследствие своевременного реагирования при их выявлении;
―следует установить момент воздействия рисков;
―необходимые меры должны приниматься вовремя;
―следует определять, какие риски определены планом, а какие возникли случайно.
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|
Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»
3. Сущность и методы анализа проектных рисков
Анализ рисков проекта начинают с их идентификации и классификации, т. е. с их качественного описания и выявления того, какие риски угрожают проекту в текущем окружении при имеющихся политических, правовых, экономических условиях. Порядок анализа рисков представлен на рис. 6.
Качественный |
• |
Выявление всего спектра рисков |
|
анализ |
|||
• |
Описание рисков |
||
|
• Классификация и группировка рисков |
||
|
• |
Анализ исходных допущений |
|
Количественный |
• |
Формализация неопределенности |
|
анализ |
• |
Расчет рисков |
|
• |
Оценка рисков |
||
|
|||
|
• |
Учет рисков |
|
Минимизация |
• |
Проектирование стратегий |
|
рисков |
• |
Выбор оптимальной стратегии |
|
• |
Реализация стратегии |
||
Контроль |
• |
Мониторинг рисков |
|
рисков |
• Переоценка и корректировка рисков |
||
• |
Оперативные решения по отклонениям |
||
|
Рис. 6. Порядок анализа рисков проекта
|
|
|
|
City Business School |
www.e-mba.ru |
|
|
|
|
|
|