Оценка деятельности работников Материалы к лекциям по курсу Управление персоналом и спецкурсу Оц - Полякова О.Н

10

ность потенциального конфликтаорганизационных целей, связанных сприменением оценки.

Работники, как и организация, такжемогу тиметь конфликтую щ иецели. К аждому работнику необходимаобратнаясвязь , помогаю щ аяпонять его место и роль в организации, уровень профессионализма, динамику прогресса. Э таинформацияявляетсякатализатором индивидуального развития, удовлетворяетпотребностив успехеи признании. О днако исследованияпоказали, что лю дипреимущ ественно ожидаю т, что внеш няярецензиядолжнаполность ю подтвердить их собственну ю самооценку , котораяобычно бываетзавыш енной(17). Расхождениемежду самооценкойиоценкойменеджера(особенно если констатирую тсянеудачи и промахи в работе) наноситудар по самоимиджу человека, вызывая неприятие обратной связи. Желание отрицать и противостоять негативной оценке усиливается, если с оценкой деятельности напряму ю связаны вознаграждения (оплататруда, продвижение по службе и т.д.). Т акое поведениеидетвразрез сустремлениями работников повысить уровень своего профессионализма, реализовать и развивать свой потенциал, что непременно требуетоткрытости и восприимчивости к чужому мнению . В данном случаеимеетместо ярко выраженный конфликт между целями индивидуального развития работников, получения вознаграждений и обратной связь ю , совместимой с личным реноме индивиду умов.

Следователь но, как работники, так иорганизацияимею тразнообразныецели в процессеоценки деятель ности, которыемогу тнаходить сяв конфликте. О днако главный конфликт возникает все-таки между организацией и работником. П ричинаего проста: длятого, чтобы организацияэффективно выполнялацелиоценки, менеджеры должны получить достоверные сведения о деятельности подчиненных, между тем предоставлениетакой информации часто противоречитличным интересам работников. Ч ем теснеесвязь между оценкой и вознаграждениями, тем боль ш евероятность появленияподобных конфликтов. Болеетого, чем хужеработаю тлю ди, тем обычно сильнее желание приукрасить и скрыть истинные факты, характеризую щ иеих деятель ность . П оэтому в коллективах снизкими трудовыми достижениями чрезвычайно высок накалсопротивленияприменению оценкидеятельности.

11

Н арис. 1 изображены конфликты, порождаемыеисполь зованием оценки деятель ности в организации, основнаяпричинакоторых - возможныеискаженияв обме-

неинформацией.

О рган изация

Стремлениек развитию персоналачерез консуль тирование, поддержку ипланированиекарьеры

конфликт

О рган изация

Стремлениеполучить точную , достоверную информацию для принятияобоснованных реш е- нийв областиуправлениячеловеческимиресурсами

Работн ик и

Стремлениеполучить обратную связь , подтверждаю щ ую уровень деятель ностик настоящ ему моменту, помогаю щ ую улучш ить работу ипрофессионально развиватьсяв будущ ем

главный
конфликт		конфликт
		Работн ик и
главный	Стремлениеполучить вознагра-
	ждениеиподдержать собствен-
конфликт		ныйимидж

Рис. 1. К онфликты, порожденныеисполь зованием оценкидеятельности работников в организации(46, с. 319)

И з-заамбивалентных позиций менеджеров (проводников политики организации) и рядовых работников, вызванных конфликтом целей, во многих организациях имеетместо так называемый“эффектисчезновенияоценкидеятель ности”, описанный Д .Х оллом и Э .Л оулером (34, 145). Ф ормально оценкадеятельностипроисходитрегу - лярно, однако менеджеры во избежание конфликтов проводят обратну ю связь поверхностно, абстрактно, вызывая неудовлетворение подчиненных, жаждущ их получить четку ю и ясну ю информацию о рабочем поведении, уровнедеятельности. Ф актически, оцениваемыеопровергаю тсам актсверш енияоценки. О тсутствиереальной оценки превращ аетпроцедуру еепроведениянеболеечем в ритуальное, обременитель ноедлякаждойиз сторонмероприятие.

12

Ч тобы минимизировать амбивалентность и конфликты, Д ж. Ренделл, П . П а- кард, Р. Ш оу, А . Слейтер идр. (13, 47, 48, 49, 50 идр.) предлагаю тпроводить оценку по двум группам целейраздельно ив разноевремягодасообщ ать работникам общ ую оценку деятель ности и реш енияпо поводу оплаты труда, продвиженияпо службеи других видов вознаграждений. Т акоеразделениепредотвращ аетсовмещ ениеменеджером ролей “судь и” и “помощ ника”. П о мнению Т . А ндерсона(12), в современных условиях эффективный менеджер без особого трудаспособенпреодолеть ролевой конфликт, апомогаю тему в достижении успехасовременныеметоды оценки, позволяю щ ие ослабить оборону и сопротивление подчиненных, навыки конструктивной обратной связи. Заметим, что указанные средстваподдержки являю тся главными предметами исследований и разработок ученых напротяжении последних тридцати лет. К онфликтцелейи обилиепроблем, являю щ иесяследствием муль тицелевой природы оценки, стали мощ ным стимулом к развитию теории и практики оценки деятель ности работников, заставляяисследователей изыскивать радикальныепути преодолениятрудностей.

1.3. С овременные т енденц и и в оц енке деят ель ност и раб от ни ков

О бобщ ение мониторинговых исследований, проводивш ихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следую щ ие тенденции в мировой практике оценкидеятельностиработников:

1.Н аблю даетсяш ирокоераспространениеоценкидеятельностивсех категорий работников в организациях различного типа(государственных инегосударственных секторов экономики, разных сфер производства). Н апример, по данным последних исследований, в СШ А формальну ю систему оценкидеятельностиимею т91% организаций, в В еликобритании82% (12).

2.Расш иряетсядоступ оцениваемых к резуль татам оценки. О бычно требуется подпись наоценочном бланке, удостоверяю щ аяознакомлениеработникасоценкой.

Правда, некоторые системы “полуоткрыты”, и при их исполь зовании сохраняется в тайнеоценкапотенциалаработников из-забоязнивозможнойдемотивацииперсонала при получении негативной или дажепозитивной оценки (посколь ку работник может

13

переоценить ожиданияпо поводу внеш них вознаграждений). О днако больш аячасть организацийпридерживаетсяполнойоткрытостивсех параметров оценки.

3. Работникиактивно вовлекаю тсяв процессоценкичерез привлечениек самоанализу деятельности и установлению обязатель ств по улучш ению работы в буду - щ ем. В недряется самооценкадеятельности, фиксируемая документально. О цениваемыерассматриваю тсякак партнеры оценщ икаменеджера, обучаю тсяправилам веденияплодотворного диалогав ходевстреч-бесед по оценкедеятель ности.

4.П редпочтение отдается применению методов, ориентированных наоценку резуль татов деятельности(по сравнению сдругимиоценочнымиспособами).

5.О рганизации стремятсяк комплексной оценкедеятельности, исполь зуяш и- рокийспектр критериев, чтобы нетоль ко добить сявесомых резуль татов в работепосредством установленияцелей и контролязаих выполнением, но и дать работникам полну ю информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины

удач и промахов. К ак отмечаетЭ . М ейо, “...измерить сами резуль таты - нестоль зна-

чимо. М	ы нуждаемсяв анализе: почему резуль таты были достигнуты или недостиг-
нуты. И	это направляетнаск выяснению сильных и слабых сторондеятельности ра-
ботников” (39, с.47).
6.	У величивается число источников оценки (оценщ иков). П ри явно лидирую -

щ ей роли непосредственного руководителя, ими могутбыть такжевыш естоящ ий менеджер, коллеги, выполняю щ иеаналогичный вид деятельности; другиесослуживцы, потребители резуль татов труда; подчиненные; клиенты (в сфереуслуг). Т акого рода обратная связь , получивш ая название “круговой ”, привносит в оценку больш ую справедливость иобъективность .

7.О ценкацентральный элементсистемы управлениядеятельность ю работников, применениекоторого обеспечиваетвысокийуровень мотивацииперсоналаисоздаетусловиядлямаксимальнойреализациипотенциалаработников.

8.П остроениеи соверш енствованиесистемы оценки деятель ности работников является плодом коллективного творчества поль зователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых

служащ их. Э то помогает снизить сопротивление внедрению системы и разработать оценочную систему, адекватную организационному контексту.

14

2. М етодыоцен к и дея тел ьн ости работн ик ов

2.1. С ущ ност ь оц еночногомет ода. Класси ф и кац и я способ ов оц енки

О цен очн ыйметодвклю чаеткритерииоценкииспособы их измерения.

Критерий - признак, мерило оценки. И м можетбыть “ объект, правило, стандарт, тестдляформированиямнения...; поведенческаяцель , спомощ ь ю которой выявляется уровень прогресса; эталон, по которому устанавливается мерав терминах идеала..., цели..., ..., рассматриваемыекак желатель ныеи указываю щ иенаправление деятельностичеловека” (36, с.58).

Критерииоценкидолжны удовлетворять следую щ им условиям:

–быть статичныминаопределенном промежуткевремени;

–динамичными, посколь ку деятельность работников имеетвероятность изменять ся стечением времени;

–индивидуаль ными, то есть учитывать индивидуальные особенности работников длямаксималь ного исполь зованияиразвитияпотенциалаперсонала.

Д ляоценки исполь зую тсяединственный критерий, набор независимых критериев или сводный (композиционный) критерий. П рименениеединственного критерия упрощ аетпроцессоценки, однако одинпризнак явно недостаточендляполнойиправильной оценки деятель ности. П оэтому наиболееприемлемакомбинациякритериев. Н абор независимых критериев (например, множество экономических показателей, отражаю щ их трудовыедостиженияработников) расш иряетполеоценки, но имеети свои лимиты. О ценкапо неинтегрированным критериям недопускаетсравненияработников дляпринятия реш ений о продвижении по службе, вознаграждениях и т.д. Сводный критерий, который рассчитывается по формуле 1 путем суммирования взвеш енных субкритериев, исклю чаетданныйнедостаток.

n
С= å К i х В i , где	(1)
i=1

С- сводныйкритерий;
К i - i-ыйсубкритерий; i = 1; 2; ......	n ;

Вi - весi-го субкритерия.

Весасубкритериев, исходяиз их важности, могу тбыть равными или разными

того или иного субкритерияоценки. “В звеш ивание” субкритериев осущ ествляетсяс

15

помощ ь ю экспертной оценки, факторного анализа, корреляции. К оличественное измерение субкритериев выражается баллами или коэффициентами, что даетвозможность оценить лю бые параметры предметаоценки, даже неимею щ иеестественных измерителей. Балль ноеизмерениесубкритериев производитсяв соответствии сзаранееустановленной ш калой, причем, ееградацияможетбыть единойдлявсех субкритериев или различной длякаждого из них. П рименениекоэффициентов предполагает сравнениефактического значениясубкритериев сзаданным нормативным уровнем.

В озможность ранжированияработников спомощ ь ю сводного критериятакже осложняетсярядом проблем: сводный критерий, выражаю щ ийсясуммой баллов или единым коэффициентом, маскируетсильныеи слабыестороны деятельности работников, анеоптимальный набор субкритериев или ош ибки в определении их весаискажаю тточность измерений. Н есмотрянаэто, преимущ естваиспользованиясводного критерия для оценки деятельности всех категорий работников намного превыш аю т описанныенедостатки, что объясняетш ирокоеего применениев оценочных методах.

В целях систематизации оценочных методов предлагаю тсяразличныеклассификации. Т ак, Д . Ф ель дман, Г . Э холд, Г . А ндерсон, Д ж. Х упер, Р. К аталенелло и др. (12, 24, 28) считаю т, что самаистория развития оценки, связанная с изысканием и изобретением болееточных и аккуратных способов измерения, как бы “подсказывает” разделить все известные методы натрадиционные, применявш иеся напервых этапах развитияоценкии, к сожалению , несвободныеотсубъективизмаоценщ иков, и современные, обеспечиваю щ иеболееобъективну ю оценку деятельности. Д ж. Скермерхорн, Д ж. Х ант, Р. О сборн, Г . М уэрхед, Р. Г риффин(43) проводятклассификацию исходяиз индивидуальнойилисравнительнойнаправленностиизмерений. Сих точки зрения, всеметоды можно разделить надвегруппы: в первую входятспособы, спомощ ь ю которых осущ ествляется оценкадеятельности работниканаосновеустановленных стандартов, целейит.д. в индивидуаль ном порядке, аво вторую - методы, исполь зую щ ие сравнение деятельности несколь ких работников, выполняю щ их идентичную илиблизкую по функциональным признакам работу .

Э . Л оулер, А . М охрмен, С. Ресник-У эст, Д . Г ордон(31, 42) в основу классификации положили выбор предметаоценки, оказываю щ его непосредственное влияние наиндивидуальную деятельность . У прощ енная модель процессадеятельности работника(рис. 2.) наглядно демонстрируетчетырефактора, предопределяю щ их эф-

16

фективность труда: работникакак носителя личных, деловых качеств и профессиональных навыков; рабочего поведения; резуль татов деятельности; трудовойситуации. Сообразно логикеэтого подходак систематизации способов оценки выделяю тсяметоды, ориентированныенаоценку: 1) личных иделовых качеств работников; 2) рабочего поведения; 3) резуль татов труда.

трудоваяситуация

	работник		рабочее			резуль таты
			поведение			работы
	Рис. 2. У прощ еннаямодель деятельностиработников
П араметры трудовой ситуации неизмеряю тсяспомощ ь ю					специаль ных методов,			но
всегдарассматриваю тся как важное дополнение, учитываемое при оценивании.								К

рассматриваемой классификации такжеприсоединяю тся методы, ориентированные насравнениедеятельностиработников между собой.

Оценочныеметоды, используемыев современных условиях, чащ евсего явля-

ютсяпродуктом синтезанесколь ких или всех перечисленных методов. Г лавноепре-

имущ ество классификации по Э . Л оулеру , А . М охрмену, С. Ресник-У эст, Д . Г ордону состоит в том, что с ее помощ ь ю можно не толь ко легко распознавать принадлежность лю бого методак той или иной классификационной группе, но и осущ ествлять оптимальный выбор методаили их комбинации сучетом потребностей и интересов организации. Сопоставлениеразличных подходов к классификацииспримерамиконкретных оценочных методов представлены в таблице2.

Отсутствиесреди авторов классификаций представителей научных кругов на-

шейстраны обусловлено тем, что до 90-х годов в отечественнойнаукебытовалаузкая трактовкапонятия“оценочныйметод”. М етод оценкирассматривалсявсего лиш ь как

способ

измерения

критериев

и

показателей

предмета

оценки

18

(балль ный метод, экспертный метод и т. д.). И только в работе Б.С. Бурыхина(2) можно обнаружить болееш ирокоетолкование: автор верно указываетнато, что составляю щ ими формирования метода оценки являю тся выбор параметрапредмета оценки в совокупностисо способами его измерения. П равда, наряду сэтим выводом, роль оценочного методаизлиш нерасш иряется, поскольку в процессего разработки вклю чаю тся процедурные вопросы, относящ иеся, как известно, к конструированию оценочнойсистемы, анек способу оценки.

П оиск соверш енных методов привелк возникновению иразработкенескольких десятков ееспособов, наиболеепопулярныеиз них рассмотрены в следую щ ем пункте.

2.2. Аль т ернат и вны е подходы к оц енке (дост ои нст ва и недост ат ки я) 2.2.1. М ет оды оц енки ли чны хи деловы хкачест в раб от ни ков

Ф ормализованные оценочные методы появились в середине Х Х столетия и предназначались для оценки личных качеств работников. К лассическим примером такого подходаявляется ш калаличных качеств (traits scalе). О рганизации, применяю щ иеэтотметод, идентифицирую тнабор личных характеристик, необходимых работникам длякачественного выполнениярабочих обязанностей, иоцениваю тстепень их проявления. Ш калы личных качеств обычно вклю чаю тследую щ иекритерииоценки: амбиции и самомотивацияработников; способность к обучению ; преданность организации; коммуникабель ность ; способность к адаптации; творчество; честность ; инициативность ; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. (12, 31, 42 и др.). С еепомощ ь ю проводитсяселекциякандидатов навыдвижение, определяетсяпотенциалработников. О днако оценкаличных качеств работниканеимеетничего общ его с конкретным рабочим поведением индивиду ума, результатамиего деятельности. Д аже тогда, когдамнениеруководителяо подчиненном как о личности точноеи справедливое, такого родаобратнаясвязь невсегдаполезнадляработника, посколь ку ненесетясных представленийо том, как человек выполняетсвою работу ичто надо изменить или улучш ить в его рабочем поведении. Рассказать работнику, что онимеетнедостаточныеспособности к лидерству, - всеравно, что несказать ничего, так как от оценщ икатребуется конструктивная обратная связь , помогаю щ ая повысить эффек-

19

тивность деятельности, анепростаяконстатация личностных черти способностей. И звестно, что прощ еизменить искорректировать поведениечеловека, чем его самого как личность . В работе“У правление: задачи, ответственность , практика” П . Д ракер пиш ет: ”Работодатель неимеетдело сличность ю . Занятость - это специфичный контракт для выполнения определенной деятель ности и ничего более. К акие-либо попытки работодателя уходить за пределы этого соглаш енияиллю зорны и являю тся злоупотреблением власть ю . Служащ ий не долженбыть “неверным”, “нелю бимым”, иметь неправильные позиции или принципы. О ндолженвыполнять свою работу и ничего более” (27, с.424).

В настоящ ее время ш калаличных качеств в чистом виде практически неисполь зуется, но часто выступаетв качествевесомой составляю щ ей графической ш калы рейтинга(рис. 3), где, наряду сличными характеристиками, оцениваю тсяколичество и качество выполняемой работы, трудовыенавыки работников. Различныемодификации графической ш калы рейтингаявляю тся наиболее популярными оценочными методами как у насв стране, так и зарубежом ввиду простоты и удобствав применении. Стандартизированная ш калаоценки помогает оценщ ику сократить затраты времени наформирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. В местестем весь гру з проблем, сопровождаю щ их оценку личных качеств работников, применением этого методанеразреш ается. П о-прежнему резуль таты оценкинепозволяю тоцениваемым понять , что женеобходимо им изменить в рабочем поведении дляполученияболеевысокой оценки. Сами оценщ ики испытываю тзатру д- нения в установлении специфичных целей перед работниками длядостижения наивысш их резуль татов вследствиесмысловой обобщ енностикритериев оценки, способствую щ их формулировке лиш ь абстрактных, расплывчатых целей, таких как: “П ы- тайтесь быть болееинициативными“, “П роявляйтетворчество“ и т. п. О граниченным видится исполь зованиеграфической ш калы рейтингадля разработки и осущ ествленияпрограммы обученияи развитияработников, имею щ их низку ю оценку, поскольку в процессеееприменениянеопределяю тся, какиеименно ареалы трудового поведениянесоверш енны, требую тосознанияиподдержки через обучениеиосвоениеновых навыков. К роме того, итоговые оценки не могут быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, посколь ку по графической ш кале рейтингане измеряю тсярабочееповедениеирезультаты деятельности.

20

И мя______________________ О тдел_________________________ Д ата________________
К ритерии	отл ичн о хорош о у довл етво-	посред- н еу довл ет-
	рител ьн о	ствен н о ворител ьн о

1.К оличество работы:

Объем производимойработы

Комментарии:

2.К ачество работы:

Т щ ательность, аккуратность и точность работы

Комментарии:

3.Знаниеработы:

Четкоеи ясноепониманиевыполняемой работы и всего того, что связано сработой.

Комментарии:

4.Л ичныекачества:

Л ичность , внеш ность, общ и- тельность, лидерские качества, честность

Комментарии:

5.Сотрудничество:

Способность и желание работать с коллегами, началь никами и подчиненными длядостижениях совместных целей.

Комментарии:

6.Н адежность :

Сознательность, аккуратность, точность , четкое соблю дение графикаработы (отсутствиеопозданий, посещ аемость, соблю дениережимарабочего дня).

Комментарии:

7.И нициативность :

Стремление работать самостоятельно, без постоянной опекируководителя.

К омментарии:

Рис. 3. Т иповаяформаграфическойш калы рейтинга(28, с.398)