Экономическая социология И, Л Качалов, БГУИР 2010 (Мет пособие)

тием «управление» существует такое понятие, как «руководство». Они во многом тождественны, но есть между ними и одно различие: если управлять можно и людьми, и материальными ресурсами, то руководить можно только людьми. Как известно, социологию интересуют прежде всего люди. Поэтому мы будем рассматривать управление трудовыми организациями собственно как процесс руководства.

Руководство – это целенаправленное воздействие лиц, наделённых функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т. е. взаимодействие руководителей и исполнителей.

Воздействие руководителя на поведение подчинённых ему людей составляет основу процесса управления общественной системой в целом или любой её частью. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объёмом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путём воздействия на подчинённый коллектив или индивида.

Руководство – процесс непрерывный и двухсторонний. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. Воздействие объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью. Обратная связь является одним их основных источников информации для принятия решения руководителем, который опирается на коллективное мнение и учитывает его в своих решениях. Таким образом, руководство организацией – это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.

Социальная сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях. В научной литературе выделяют шесть основных функций процесса руководства: планирование; стимулирование; организация; контроль; координация; воспитание.

Социологический анализ практической реализации функций руководства требует учёта особенностей затрат рабочего времени руководителями разных уровней управления на основные функции руководства. Так, затраты времени на разработку различных планов уменьшаются по мере снижения уровня руководства. Бригадир или мастер в своей работе уделяют значительно меньше времени планированию, чем начальник цеха или директор предприятия. Организационная функция требует сравнительно большого внимания со стороны руководителя на всех уровнях управления. Затраты времени на координацию хода производства, плановых заданий, распределения работ и изделий по подразделениям предприятия – наибольшие на высших ступенях управления и меньшие на уровне отдельной бригады или участка. Основная работа по стимулирова-

61

нию работы членов организации производится на низовых уровнях руководства (бригада, участок, цех). Это же относится и к функции воспитания.

Реализацию своих функций руководитель может осуществлять различными методами. Под методами руководства принято понимать совокупность приёмов и действий, которые использует руководитель, чтобы побудить подчинённую ему организацию к достижению поставленных целей.

Можно выделить следующие группы методов: экономические; админист-

ративно-распорядительные; социально-психологические; воспитательные;

правовые. Различное сочетание методов руководства образует тот или иной стиль руководства.

Стиль руководства – это совокупность методов и приёмов, которыми пользуется руководитель постоянно при руководстве трудовой организацией. Стиль руководства характеризует индивидуальность руководителя и формируется под воздействием субъективных и объективных факторов.

Традиционно принято выделять три основных стиля руководства:

1)авторитарный (жёсткие способы воздействия) – пресечение инициативы и обсуждения принимаемых решений подчинёнными;

2)демократический (коллегиальный) – поощрение инициативы подчинённых, привлечение их к подготовке, принятию и реализации решений;

3)либеральный – невмешательство, пассивность, устранение от процесса руководства.

Однако в настоящее время среди специалистов получает распространение ситуационный подход к выбору стиля руководства. Его суть заключается в том, что выделяются базовые (общие для многих конкретных условий) факторы

иситуационные переменные, приоритеты которых определяются для каждого случая в зависимости от стечения конкретных обстоятельств в данный момент. Ситуационный подход рекомендует варианты формирования стиля руководства для различных типов сочетаний базовых и ситуационных условий.

Можно предложить ситуационную процедуру выбора стиля руководства в процессе принятия управленческих решений, за основу которой взята модель Врума–Йеттона. В ней выделяются следующие стили руководства и их варианты:

Автократический:

[А 1] руководитель принимает решение единолично на основе имеющейся у него информации;

[А 2] необходимую информацию руководитель получает от подчинённых, но само решение принимает единолично. Роль подчинённых состоит только в обеспечении руководителя необходимой информацией.

62

Консультативный:

[К 1] руководитель обсуждает возникшую проблему с соответствующими подчинёнными индивидуально. Затем без группового обсуждения он принимает решение по возникшей проблеме, которое может учитывать или не учитывать предложения подчинённых;

[К 2] руководитель ставит проблему на групповое обсуждение, собирает

иобобщает мнения и предложения, возникшие в ходе этого обсуждения. Затем он принимает решение единолично. Решение может учитывать или не учитывать предложения, полученные при обсуждении проблемы в группе.

Групповой:

[Г] проблема ставится руководителем на групповое обсуждение. Руководитель стремится создать благоприятные условия для эффективного участия подчинённых в обсуждении и решении проблемы. Искусство руководителя здесь состоит в том, чтобы обеспечить информационную, организационную и морально-психологическую поддержку, стимулирующую ориентацию группы скорее на выработку её собственного мнения, чем на мнение руководителя.

В соответствии с ситуационным подходом результирующий стиль руководства при решении той или иной управленческой проблемы обусловлен целым рядом ситуационных характеристик принимаемого решения. Одно из обследований практики применения модели Врума–Йеттона обнаружило, что процесс принятия решения в стиле [К 2] является эффективным в 80 % проблемных ситуаций. Для других ситуаций допустимой альтернативой является стиль [Г]. При этом рекомендуется простое правило: если восприятие решения подчинёнными является решающим с точки зрения эффективного внедрения, а автократическое решение подчинённые скорее всего не воспримут должным образом, но они разделяют цели организации (или если нет ограничений по качественным границам решения, т. е. существуют равнозначные альтернативы), то следует использовать [Г]. В противном случае – [К 2].

Литература: 1, с.160–175; 3, с.109–135; 4, с.93–101; 5, с.61–64; 6, с.125– 182; 8, с.395–487; 9, с.61–87.

Вопросы и задания

1.Дайте определение трудовой организации. В чём проявляется её особенность как социальной общности?

2.Назовите и раскройте функции трудовой организации.

3.Охарактеризуйте основные типы структур трудовой организации.

63

4.По каким основаниям классифицируются трудовые организации?

5.Что такое трудовая адаптация? Чем отличается социальная адаптация от биологической?

6.Назовите составляющие трудовой адаптации. Раскройте их содержание

ипокажите значение в общем процессе.

7.Раскройте содержание этапов трудовой адаптации личности в организа-

ции.

8.Какие существуют показатели для оценки успешности трудовой адаптации личности в организации?

9.Что такое сплочённость трудовой организации? Как она влияет на экономическую эффективность организации?

10.Охарактеризуйте стадии сплочения трудовой организации.

11.Какие социальные процессы характерны для каждой из стадий сплоче-

ния?

12.Какие выделяют типы организаций в зависимости от степени сплочён-

ности?

13.Подумайте, как может повлиять степень сплочённости трудовой организации на адаптацию в ней нового работника.

14.Покажите, как действуют различные факторы сплочения трудовой организации. Как, на Ваш взгляд, ими можно управлять?

15.Расскажите о значении общения в жизнедеятельности трудовой организации.

16.Что такое формальные и неформальные отношения? На чём они основываются и какую роль играют в жизни трудовой организации?

17.Что входит в понятие социально-психологического климата организации? Как он влияет на работу членов организации?

18.Раскройте сущность процесса руководства трудовой организацией и расскажите об особенностях реализации его функций.

19.Какие существуют методы руководства трудовой организацией? Подумайте, как их можно сочетать.

20.Что такое стиль руководства? Как бы Вы охарактеризовали эффективность различных стилей руководства?

64

Тема 6. СОЦИАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ В ТРУДОВЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

План

1.Причины и типы трудовых конфликтов.

2.Разрешение трудовых конфликтов.

3.Критика как средство разрешения социальных противоречий в трудовых организациях.

1.Конфликты – это столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями их интересов, взглядов, стремлений.

Частыми причинами конфликтов в трудовой организации являются:

недостатки в организации нормирования и оплаты труда;

недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива и т. д.

несовершенство самой организации или отдельных её членов. Социальная структура трудового конфликта определяется его субъекта-

ми. Ими являются либо индивиды, либо группы. В конфликт могут быть вовлечены как все члены организации, так и отдельные производственные подразделения (например, отдел труда и заработной платы и плановый отдел), производственное подразделение и кто-либо из членов коллектива (бюро технического нормирования и рабочий), отдельные члены организации (руководитель и подчиненный, рабочий и рабочий).

Субъекты трудового конфликта могут быть разделены на следующие категории:

первичные агенты;

присоединившиеся участники;

среда.

Первичными агентами трудового конфликта могут быть отдельные работники, трудовые группы и коллективы организаций. Для них характерно непосредственное столкновение целей и чёткое осознание каких-либо противоречий. Присоединившиеся участники – это вторичные агенты конфликта. Их присоединение может быть добровольным, сознательным включением в конфликт, либо присоединением в результате деятельности первичных агентов конфликта. Среда конфликта складывается из тех индивидов или групп, которые занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации. Они либо безразличны к проблеме конфликта, либо по каким-то причинам воздерживаются

65

от вмешательства в конфликт, либо заинтересованы в продолжении конфликта

изанимают выжидательную позицию.

Вструктуре трудового конфликта принято выделять две составляющие:

предмет конфликта;

объект конфликта.

Предмет конфликта – это некая проблема, объективно существующая или воображаемая, которая служит причиной столкновения между конфликтующими сторонами; основное противоречие, для разрешения которого субъекты вступают в противоборство.

Объект конфликта – это конкретная материальная или духовная ценность, обладать которой стремятся обе конфликтующие стороны.

Трудовые конфликты очень разнообразны. Поэтому очень важно их клас-

сифицировать. Выделяют следующие основные типы трудовых конфликтов:

Конфликты деловые. Они касаются интересов дела и связаны с различными сторонами функционирования организации.

Конфликты ролевые. Это конфликты, возникающие в процессе выполнения отдельными работниками или группами своих непосредственных функций. Зачастую должностные и профессиональные роли могут быть потенциально противоположны друг другу. Например, руководитель – подчинённый, производственный отдел – отдел сбыта, главный бухгалтер – налоговый инспектор, что при определённых обстоятельствах может привести к возникновению конфликта.

Конфликты ситуационные. Они связаны с различным восприятием конфликтующими сторонами одной и той же объективно сложившейся ситуации.

Конфликты межличностные. Это конфликты между отдельными членами организации, представляют собой активное столкновение различных суждений, оценок, позиций. Они, как правило, сопровождаются эмоциональным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды.

Выделяя различные типы трудовых конфликтов, следует чётко осознавать, что любой конкретный конфликт представляет собой всегда переплетение нескольких «чистых» типов и требует детального анализа всех его особенностей.

2. Социологические исследования свидетельствуют, что потери рабочего времени от конфликта и послеконфликтных переживаний составляют около 15 %. Производительность труда в послеконфликтный период снижается на 10– 16 %. Кроме того, в коллективе усиливаются настроения враждебности, у ра-

66

ботников снижается мотивация к труду, ухудшается социальное самочувствие и самосознание.

Однако полностью избежать конфликтов в организации невозможно.

Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам организации узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации – о недостатках в организации труда и быта, управления производством.

Поэтому главное, чтобы конфликт не пошел по разрушительному рус-

лу. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих сторон, культура конфликтования. В научной литературе имеется множество рекомендаций относительно поведения конфликтующих. Так, некоторые социальные психологи считают, что конфликтующие должны придерживаться сле-

дующих правил поведения в конфликте:

1)справедливое отношение к инициатору инцидента. Такой инициатор имеется в каждой паре конфликтующих. Это правило должен соблюдать прежде всего тот, против кого направлен конфликт;

2)чёткое выявление предмета конфликта. Это относится больше к инициатору конфликта, который часто не утруждает себя заботой о чётком определении и формулировке причин своего недовольства;

3)не превращать деловые конфликты в личностные. Деловой кон-

фликт предметен, его можно обсудить и разрешить; личностный разрешается гораздо сложнее. Это правило должны соблюдать обе стороны.

Возможны различные варианты поведения сторон в конфликте:

1.Уход от конфликта – когда обвиняемая сторона переводит тему разговора в другое русло, заявляя, что сейчас не время и не место для выяснения отношений. Причина конфликта здесь не устраняется.

2.Сглаживание конфликта – когда обвиняемая сторона старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что всё в порядке. Это успокаивает, но не решает проблемы и через некоторое время конфликт может разгореться с новой силой.

3.Конфронтация – когда никто из участников не принимает позицию другого. Неблагоприятный и малопродуктивный вариант. Единственный положительный момент в том, что такая ситуация позволяет партнёрам увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

4.Навязывание своей воли или принуждение – самый неблагоприят-

ный вариант. К нему прибегает чаще всего тот, у кого больше прав или тот, кто более вспыльчив, невоспитан, настойчив.

5.Откровенное обсуждение или компромисс – когда обе стороны вы-

двигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решения, которые мог-

67

ли бы удовлетворить обоих. Самый оптимальный с точки зрения интересов дела вариант.

По ходу развития конфликта возможны три модели: 1 Деловой спор.

Обсуждение ситуации, достоинств и недостатков обеих точек зрения, использование аргументов, фактов, статистики, экономических показателей, обоснование каждым своей позиции. Для отношений участников конфликта характерна доброжелательность, в течение всего спора сохраняются элементы благоприятных отношений. Взаимоотношение двух противоположных сторон можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности. В такой обстановке чаще всего принимается лучшее из предлагаемых вариантов решение, удовлетворяющее обе стороны или одну сторону, но обеспечивающее интересы дела, которые выше интересов частного характера.

2. Формализация отношений.

Разногласия распространяются на более широкий круг вопросов: предъявляются претензии в отношении основ деловой политики, общего стиля поведения в организации. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, иногда умышленно уходят от обсуждения спорных вопросов. В случае необходимости принятия решения стремятся обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит руководство», «пусть решают коллеги» и др.) Если один из оппонентов выше по должности, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие оппонентов уже не носит товарищеского характера, это просто партнёрство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием. Невозможность договориться зачастую приводит к тому, что оппоненты не стремятся в дальнейшем к контактам, избегают друг друга, вспоминают общие обиды и то, что их скорее разъединяет, чем роднит. Отношения между ними становятся сугубо официальными.

3. Психологический антагонизм.

Реальная зона разногласий значительно расширяется, с субъективной тенденцией к увеличению. Порою оппоненты затрудняются определить, в чём именно состоят их разногласия, но обе стороны склонны эти разногласия преувеличивать («У нас не может быть ничего общего...», «Мы абсолютно разные люди...», «Сытый голодного не разумеет...» и др.) Отношения между людьми- «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Психологически участники конфликта не приемлют друг друга, взаимодействия нет, обе стороны настроены враждебно, считают, что противник под них «копает», хочет «снизить» авторитет.

68

Как бы там ни было, конфликтами нужно уметь управлять. В этой связи особое значение приобретает деятельность по разрешению трудового конфликта.

Разрешение трудового конфликта – это целенаправленная деятельность, снимающая его причины и последствия.

Наиболее распространёнными являются следующие формы разрешения трудового конфликта:

Реорганизация – изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт.

Информирование – социально-психологическая регуляция, направленная на изменение образа ситуации в сознании конфликтующих сторон.

Трансформация – перевод конфликта из состояния вражды в состояние переговоров, нахождение компромисса.

Отвлечение – перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы, на что-либо общее, что будет способствовать сплочению.

Дистанцирование – исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений (перевод на другие рабочие места и т. п.).

Игнорирование – сознательное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам по себе или для того, чтобы не обострять ситуацию.

Подавление – всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций (но причины конфликта не снимаются).

Конформное предпочтение – решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны.

Для разрешения конфликта центральным звеном являются перегово-

ры. Чехословацким ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника конструктивного спора», направленная на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют:

1)конкретность (обсуждение непосредственно предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлое, не имеющее отношения к делу, неудачи или ошибки партнёра);

2)активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре;

69

3)чёткое, открытое изложение своего отношения к доводам собеседника, желание понять их;

4)соблюдение этических принципов поведения по отношению друг к

другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнёра.

С. Кратохвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора:

1)партнёры получили какую-то новую информацию, что-то «уточнили» в своём видении ситуации или позициях партнёров;

2)смогли хотя бы частично снять напряжённость в отношениях, проявлениях взаимной недоброжелательности;

3)пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;

4)смогли устранить проблему, разрешить спор.

Конечно, желательно достичь наилучшего результата – устранения конфликта, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимся.

При проведении переговоров очень важно учесть особенности личностей конфликтующих сторон. В зависимости от поведения людей в конфликтных ситуациях их можно отнести к трем типам:

1.«Собеседник». Его кредо: «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряжённость в отношениях (коммуникативный);

2.«Практик». Его кредо: «Лучшая защита – нападение». Однако «деятельность» практического типа людей часто приводит к продолжению конфликта (волевой);

3.«Мыслитель». Его кредо: «Пускай думает, что он победил». «Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты собеседника. Погруженность в себя, медлительность «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности отношений. «Мыслитель» более дистантен в отношениях, поэтому реже попадает в конфликтные ситуации, зато он более раним в близких отношениях (интеллектуальный).

3. Особую роль в разрешении конфликтов играет критика. Следует научиться пользоваться критикой, тщательно обосновывать свои суждения, выявлять подлинные причины того или иного явления, проверять факты, тактично высказывать обстоятельно обдуманные предложения. То есть соблюдать пра-

вила культуры критики:

70